電力市場化改革背景下電網系統運行領域的管理演化
——跨業務單元縱橫協同管理模式

吳 俊，李 翔，莫紫凌，鐘秋輝

（1.中國南方電網電力調度控制中心，廣州 510530；2.深圳市遠界管理咨詢有限公司，廣州 510610）

0 引言

電力市場化改革進程的加快，給電源發展、用電負荷布局和轉移帶來新變化，電力供需由傳統“計劃管控”模式逐步轉變為市場主導、計劃輔助的“市場＋計劃”模式，電網生產運行組織方式發生了重大變化。系統運行業務作為電網運行的“控制大腦”，應該如何轉變管理模式以適應新時代新發展格局具有十分重要的現實意義。

我國電網企業各級調度機構已開始了電網內部協同管理的研究和實踐探索：國家電網華東電力調控中心已形成了一流調度指標評價體系，實現內部動態平衡、可持續發展的“自適應”管理。國網山東公司也初步搭建基于風險互聯協同管理體系，有效地提升了公司的風險防控水平。南方電網不斷提高企業的協同創新能力，實現“組織、技術、戰略、市場、制度”創新資源和要素有效匯聚，其中在系統運行領域進行“網—省—地”跨業務單元縱橫協同管理演化，多專業部門協調共進，實現“發電—輸電—變電—配電—用電”全流程在功能上的互補、行動上的協調及資源上的整合，最大程度發揮結構性的力量。

本文以南方電網“網、省、地”三級調度中心為研究對象，通過參與式觀察及專家訪談的研究方式，梳理各個業務單元在不同事物發展階段的協同表現，構建“起源—形成—發展—實施—固化”縱橫協同管理演化模型，并對南方電網已有管理實踐經驗進行提煉，總結五階段相應的應對機制，為系統運行業務如何通過多方協同完成統一發展目標提供新的解決思路。

1 電力市場化改革背景下的業務挑戰

1.1 業務單元邊界模糊

“源、網、荷、儲”各環節逐漸電子化對電力系統安全運行提出更高要求，電力調度運行業務越發復雜，調度機構各業務單元參與的程度、程序、職責等方面發生改變，造成業務邊界模糊，制約協同效果。面對現貨市場建設等新興業務，系統運行領域需與電網運行管理各環節產生橫向交互，與省地調度機構形成縱向管理結構，這要求系統運行領域內要厘清發電、方式、調度、保護等專業線條之間的組織形式、職責分工、業務流程管理要素。

1.2 業務流程銜接過時

電力現貨市場建設等新興業務對原有的業務流程造成了沖擊。過往的業務管理框架劃分維度可能強調某一專業為主導，在面對一些新興業務的時候，原有的業務規范可能出現一些監管空白、交叉或矛盾的情況，從而導致單元間協作流程銜接不順暢、不精簡、不適應。這些管理問題需要改革原有的協作機制，以加強內外溝通、上下協作效果。

1.3 業務溝通渠道單一

共同目標驅動下各業務單位需通過協作信息互通渠道來獲取足夠的信息來做出舉措。例如電力市場出清過程中，調度專業與運行方式專業需交互和共享業務信息，以便做出最佳決策。因此，跨部門單位協作模式需借助數字化手段，建設業務平臺，形成信息閉環管理，保證信息傳遞的有效性和安全性，才能達到業務協同、管理協同的目的。

2 網省地三級調度機構跨業務單位縱橫協同管理演化五階段

基于電力市場支撐的業務需求，系統運行領域形成網省地三級調度機構跨業務單位縱橫協同管理模式，橫向上與公司規劃、基建、營銷等業務線條密切聯動，縱向上對省地調度單位實施統一管理，保障電網安全穩定運行和電力有序可靠供應。

2.1 跨單元協同的起源：管理矛盾要求各業務單元進行管理創新

由于各省區電力市場化改革進程不一致，系統運行領域業務管理往往面臨以下現象：一是改革過程中涉及的主體眾多，各級省級調度機構有自己的改革路子。二是現行業務流程難以適應新興業務，各環節的職責分工不明確。三是各業務單元協調意識不強，合作不暢。部分業務單位的管理者意識到現象背后的矛盾：①橫向的矛盾，即系統運行業務涉及的不同專業各施其責，各為其政。②縱向的矛盾，即網級調度機構與省級、地市級調度機構的業務管理權屬與職責不對等產生的各類矛盾。管理者召開不定期協同會議來解決出現的問題但沒有形成固定機制來做出業務對策，依然感覺業務運作不順暢。這就產生對原有管理模式進行創新的需求，形成跨單元協同的起源。

2.2 跨單元協同的形成：通過主動學習行為達成縱橫管理共識

自發協同意識的產生促使各業務單位重新審視業務協同的必要性。各業務單元的管理者及團隊自發通過知識共享、定期交流、相互學習等團隊主動學習來建立協同信任關系，最后達成協同管理共識。在主動學習的過程中，最大的難度在于如何引導各個專業管理者認識整體目標及培養一致的價值觀和信仰，強調建立以信任和共同目標為特征的合作關系。部分管理者可能會意識到跨單元協同會失去自身業務發展的話語權，存在業務單元因業務表現不佳而問責的風險，因此產生抵觸情緒。通過組織正式與非正式的跨單元主動學習，系統運行各專業的負責人從強化協同管理意識、豐富協同管理知識、提升協同管理能力、養成協同管理習慣等培訓入手，固化協同意識，負責人還要將自身業務單元發展目標與業務發展藍圖掛鉤，了解其他單元主體發展目標與藍圖、自身目標的關系，更新跨單元協作的陳舊認知，重新定義跨業務單元間的關系，形成發展目標大局觀。

2.3 跨單元協同的發展：創新多項管理制度落實業務發展決策

面對新興業務場景協同主體多元化的趨勢，不定期的、臨時的協同協調機制無法徹底解決管理矛盾，需要固化業務協同所需的配套性管理手段，確保協同流程的合法性及合規性，避免職責分工不清、監管易出錯漏的問題，也防止因規范化不足導致對權威依賴的加劇。為加強各業務單元協同治理的規范性，首先，重新定義和捋順跨單元協同主體間的關系，明確界定協同業務中的權責關系。其次，規范協同模式中的各項規章制度，確保跨單元協同開展的有序開展。最后，固化協同模式，形成日常協同與定期匯報機制，及時解決問題或交換意見，各業務單位相互配合、相互支持、形成一股合力，齊心協力落實業務發展藍圖。

2.4 跨單元協同的實施：管理革新需要重構團隊關系落實舉措

在基于信息聯動搭建的跨單元協作網絡中，各協同主體間屬于弱關系狀態，關系建立主要依靠外源性壓力，如基于政策或指令，部分管理者僅將協同業務進行大致分解，借助管理職權和專業技能對業務落實進行分工，以便達到與行政上統一的管理和指導。業務協同應從加強跨單元聯動強度的角度出發，重構跨單元團隊關系，建設跨單元柔性團隊及柔性管理文化。柔性團隊的建立，要摒棄“重分工、輕合作”“內外有別”等以部門利益和以自我為中心的價值導向，跨越部門、層級、單元之間的界限，整合資源，協同行動，以實現企業的最大利益。柔性管理文化的核心在于樹立多元協同管理理念，突破部門間、專業間壁壘，優化資源配置，共享共建業務生產模式，建構一個堅實的、具有內驅力和自我調控能力的協同網絡。

2.5 跨單元協同的固化：通過協同閉環管控實現統一調度

各業務單元層面從發現協作機會的起源階段，到通過主動學習行為達成共識的協同形成階段，再到創新多項管理制度和重構團隊關系實現協作關系的重構發展，需要形成協同閉環管理將協同模式進行固化。遵循戴明環的工作思路，形成工作評價機制、正向激勵機制及行為糾正機制，將協同主體的責、權、利掛鉤，充分引導和規范協作主體在業務協同的過程中符合業務發展藍圖方向，真正形成一股合力。

圖1 網省地三級調度機構跨業務單位縱橫協同管理演化五階段圖

3 網省地三級調度機構跨業務單位縱橫協同管理模式應對機制

3.1 倡導協同、明確權責界面以應對內外變化

“跨專業協同”比“單兵作戰”具有更高的業務效率。橫向上，具有協同意識的管理者開始倡導建立跨業務單元協作機制，搭建起系統運行各專業協作互動的“橋梁”，整合專業業務能力，著重發展核心業務競爭力，消除“業務煙囪”。同時，因業務變化和協作管理的挑戰來臨，需要跨單位協同的領導轉變思維方式，轉換管理模式。通過改變思考角度、建立一對一關系、確保全員參與等方式確保下屬為自己出謀劃策，達成自愿合作并共同參與。縱向上，明確網、省、地級調度機構的決策權、指揮權、指導權、執行權等權責，針對傳統業務模式，強有力地對系統運行中各個業務層面進行管理，針對新興業務模式，上下級調度機構調配人力物力因地制宜進行試點，協調和整合資源，并為其他地區提供案例經驗。縱橫的業務協同更容易促使各專業之間通過聯席會議發生信息交互，非正式地形成對系統運行領域核心競爭力提升這一目標的共同認知。

3.2 柔性團隊、互享經驗以適應主動學習

橫向上，針對跨單元業務，尤其是難點問題，構建柔性團隊。柔性團隊是為完成特定項目或任務，跨單位、跨部門、跨專業組建的階段性柔性組織，該團隊具有響應速度快、資源整合能力強、工作方式靈活、按任務聚散等特征。柔性團隊通過組織與個人的雙向選擇進行組建，成員可來自各個專業、各個部門，因此，柔性團隊有利于打破組織界限、破除專業壁壘，增加橫向溝通和學習，集中精銳力量推進重要任務、解決重點問題，有效地盤活了組織內部資源。另外，建立信息互聯共享機制，通過分享典型案例、經典經驗、任務指導書等培訓手段，利用視頻會議、集控平臺遠程會商功能等數字化功能，就某一特定業務主題進行跨單元協同管理，在意愿上與技術上實現跨單元協同的目標，提升整體工作質量和水平。

3.3 戰略、目標分解以確保制度落地

要在實踐中將各項制度落地，就需建立一套完善的戰略流程機制和目標管理機制。流程體現了執行的方法和結構，包含事情發展的各個階段，企業從本質上可以說是通過流程進行運轉的。從縱向上來看，網省地三級業務機構和可以通過“戰略制定—計劃安排—任務分解”進行制度的落實。網級調度機構通過判斷宏觀環境進行戰略制定，是貫徹落實黨中央、國務院的電力體制改革決策和部署的前沿與核心。而省級調度機構是實現分層分區管理的重要主體，進行相應的計劃安排實施負責全省電網調度的管理工作。各省調下屬的地市級調度機構則將計劃進行分解變成各項子任務，負責更為細分的工作。有效地分解戰略，縱向上一是提升上級單位的敏捷力，響應內外發展趨勢；二是提升下級單位的執行力，確保業務流程銜接順暢。橫向上，各個跨業務單元則通過目標管理機制來達成藍圖落地，具體體現為“藍圖拆解—目標制定—計劃安排—任務分解”，強調如何凝聚各業務單元力量，確保業務藍圖落地落實。與縱向協同不一致的是，橫向協同并不參與戰略的制定，各部門只將目標進行設置和分解。

3.4 建設團隊文化以強化協作關系網絡

若想發揮協同管理的最大效率，需保證各協同主體步調一致，避免想法各異，關鍵在于把握團隊精神的發揮，強化工作人員團隊意識。在新團隊關系中，實現團隊結構由“松散”向“耦合”轉變、治理模式由“碎片化回應”向“協同共治”轉變。團隊成員要在不同時期、不同團隊結構中找準自己的定位，引導成員在積極的團隊氛圍中養成自我約束的習慣。不僅如此，良好的團隊氛圍還有助于增強成員內心的責任感，升華自我價值，有利于協同管理的落地實施，并形成一種穩定可持續的發展態勢。

3.5 工作評價、技術管控以保障業務質量

工作評價包括正向激勵及工作糾正措施，是跨單元協同管理的抓手。縱向上建立工作評價體系，采取“自我審查—評估考核指標—反饋改進”三步驟。在網省地三級的調度評估考核指標體系的基礎上，繼續完善前期、中期、后期的工作評價體系，滿足公司對調度業務的評估考核。橫向上通過建立信息化協同平臺，利用信息化、可視化的技術手段幫助解決管控問題，展示協同管理業務的全過程，實現信息的全生命周期管理。調度機構日常管理工作中生成的大量資料和信息自動在各個與之關聯的業務模塊之間分發和傳遞，保證了各個業務模塊之間信息源的唯一性和信息的全面共享，實現了真正意義上的閉環管理。同時，由于各個模塊的信息均一致，為管理者進行決策提供了準確的信息支持，有效提升跨業務單元協作全過程的信息質量。

圖2 管理模式演化框架

4 結語

在理論層面，本文梳理了南方電網網省地三級調度中心跨業務單位縱橫協同管理演化過程，構建了“起源—形成—發展—實施—固化”五階段縱橫協同管理演化模型。在實踐層面，本文從協同管理演化角度出發，在已有經驗的基礎上提煉五階段相應的應對機制，強調了不同階段的管理要點。認識跨業務單元縱橫協同管理演化規律，對我國電網系統運行業務來說，具有重要的啟發和借鑒意義。