領導干部自我認知問題與認知調節路徑

◎曹 穎

認識自己是舒緩壓力、促進心理健康的起點。俗話說，“人貴有自知之明”。尼采卻說：“我們并無自知之明。”[1]一個人最不能看清的常常是自己。“我們注定對自己感到陌生，我們不了解自己，我們必定要把自己看錯。有一個句子對于我們是永恒真理：‘離每個人最遠的人就是他自己。’——我們對于自身而言并不是‘認識者’”[2]……認知方面的偏差與錯覺往往是我們內心糾結的根源。

自我認知指人們對自己行為和心理狀態的洞察與理解，包括對自己的感知、思維、意向方面的覺察和對自己想法、期望、行為以及人格特征的判斷與評估。與普通人一樣，領導干部對自身在心理健康、行為和態度方面的認識以及對于外界和他人的感知和判斷，往往會直接影響到自身的心理狀態和工作生活狀態。從自我認知角度探索領導干部培育和塑造積極樂觀心理狀態的路徑和方法，是提升領導者領導力、推動認知“向內”延伸的有益視角。

一、自我認知問題表現在內在認知與外在認知的矛盾

作為一個組織或部門里的重要角色，領導干部一方面對于自身的心理和情緒狀態及工作能力方面存在認知不足或認知偏差；另一方面，來自外部的組織期待和公眾期待往往讓領導干部感到較大的壓力，而外部對于自身的角色期待與自己的角色定位也常常存在偏差和錯位。這使得領導干部面臨心理和情緒上的多重困惑。

（一）領導干部對自身心理狀態認識不夠

近年來，領導干部的心理健康問題不僅受到社會的關注，也受到領導干部自身的關注。然而，很多領導干部對于自身的心理健康狀況往往不能進行有效的評估和判斷。應用90項癥狀清單對844位局處級領導干部的心理測評顯示，總分超過160分警戒線的占9.4%。在十項分項得分中，強迫癥狀、人際關系敏感、其他（主要包括睡眠、戒煙戒酒等問題）是排在前三位的心理癥狀表現。這三項的方差也為最大，顯示具有較大的人際差異。其后依次是偏執、抑郁、焦慮、敵對、軀體化、精神病性和恐怖。同全國平均水平相比，領導干部的心理狀態是要稍好一些的。不過，個別人群，比如街道（鄉鎮）一把手心理健康水平要低于普通領導干部，面臨比較大的心理壓力。

領導干部一方面對于心理健康問題非常關注，另一方面又由于缺乏一定的知識儲備和調適經驗，往往表現為心理資本儲備嚴重不足，對于心理健康問題本身以及自身的認知和評價都存在一定偏差，突出表現為過于關注和整體忽略并存。很多領導干部不知道何時需要調節、何時需要求助心理咨詢、何時需要就醫，對于需要求助專業醫療機構的情況往往存在嚴重的病恥感。有些領導干部將工作和生活中的壓力和煩惱歸因于自身能力的不足，或者單純地歸于環境因素，而很少從心理尤其是認知方面進行歸因和調整。

（二）領導干部情緒勞動強度大

如同按時上班一樣，我們在工作中表現出適時的情緒也是一種勞動。情緒勞動，指我們在工作的人際交往過程中所表現出的令組織滿意的情緒。就如同按時上班累了需要睡覺休息一樣，情緒勞動既然是一種勞動，同樣需要休息。如果我們一直努力表現出適時的情緒，而忽略適當的情緒休息，就會產生心理問題，嚴重的可能導致抑郁或自殺等極端情況。

同普通人群相比，領導干部的情緒勞動強度更高、持續時間更長。一個單位的領導干部，特別是一把手，往往是各項工作事務的核心，也是大家關注的焦點。一舉一動，都要受到各方面的審視。如果持續加班，其情緒勞動就往往成為一種無縫隙勞動，緊繃的情緒得不到及時放松，就容易繃斷，不僅會造成嚴重的心理問題，而且還會對工作造成不良后果。比如某位領導平時和顏悅色，可是在做群眾工作或者處理突發事件時可能會突然“發飆”，表現出與平時迥異的情緒狀態，這就是情緒勞動過載的典型表現。

（三）領導干部擔負著更高的期待

領導干部由于自身所擔當的角色，往往會被賦予很高的責任和期待。無論是上級還是下級，或者同級或者相關部門，都會對作為領導干部的人給予很高的期待。別人做不到的，領導干部應該做到；別人想不到的，領導干部應該想到。群眾的期待、組織的期待和自身對自我的較高期待是領導干部壓力的主要來源。多方面的高度期待很容易轉化為多樣化的失衡與沖突，造成內心的自我糾結。

首先，領導干部的內心糾結源于公眾期待與個人能力之間的失衡與沖突。隨著社會經濟的快速發展，社會矛盾和沖突也日益凸顯，百姓對于政府和領導干部的要求和期待也日益多元化，有的領導干部常常會產生本領恐慌，覺得自己不能迅速適應不斷變化的公眾需求，而公眾的不滿又反而加劇了自身的壓力和困惑。

其次，組織期待與個人期待之間的差距也往往造成領導干部內心的糾結和沖突。來自組織方面的規范和要求，使得有的領導干部有時不能平衡工作與生活、事業與家庭之間的矛盾。有的領導干部由于經常加班，覺得愧對家庭和孩子；有的領導干部由于自身崗位的要求，可能不能隨時陪伴父母和家人。這種家庭角色和工作角色之間的沖突有時會加劇領導干部的壓力。

另外，領導干部的內心糾結還源于個人期待與個人能力之間的失衡與沖突。面對日益復雜的工作任務要求，領導干部可能同時承受著身體和心理的雙重壓力，覺得自己越來越不能適應逐漸加大的工作壓力。有的領導干部可能還沒有完全意識到這樣的問題；有的可能意識到了問題，但是卻不知道如何著手解決；有的可能意識到了，也知道該怎么辦，卻限于環境和條件的局限而不能辦到。

二、自我認知問題源于認知錯覺、認知偏差和認知沖突

對于領導干部而言，工作中的很多煩惱和困惑源于陷入了認知陷阱：緊張焦慮造成了認知資源匱乏，認知錯覺讓我們出現視而不見的情形，認知偏差和錯位讓我們不能全面、前瞻性地做出決策，認知沖突更不斷增大我們的壓力感知。有效規避認知陷阱，是領導干部突破自我認知困惑的基本路徑。

（一）認知錯覺讓我們“看不見”

領導干部在布置工作、溝通協調、促進共識等工作的時候，常常會遇到雙方理解錯位、執行偏差的情況。這其中除了個人態度因素外，客觀的認知規律也在起著不可忽視的作用。有兩個常見的認知現象，其一是“無意視盲”：當人們把自己全部的視覺注意力集中到某個區域或物體時，他們會忽略那些他們不需要看到的東西，盡管有時那些他們不需要看到的東西是很明顯的。很多研究表明，在不同的情境壓力下，人們調動的認知資源是不同的。越是壓力之下，人們的認知資源就越緊缺，也就越容易產生無意視盲。壓力不僅僅造成我們的緊張焦慮，更會給我們帶來錯誤的判斷和錯誤的決策。忙中出差是有道理的。

另一種常見的認知現象是“知識詛咒”：當我們熟知一個信息之后，就很難跳出這個信息的框架去思考問題。一個人當了領導，有了領導的經驗，就很難裝作沒有當過領導那樣工作和決策。相比于其他人，領導干部在很多方面往往具有非常豐富的經驗，具有多于常人的知識和信息儲備。這樣他們常常會不自覺地以自身的經驗尤其是領導的經驗來進行工作，雖會嘗試換位思考，然而在知識詛咒現象看來，換位思考是很難實現的。對于沒有當過領導的人來說，雙方的溝通協調存在一定的認知偏差。

（二）認知偏差讓我們“看不清”

“知識詛咒”造成了溝通中的理解障礙，雙方對同一事物的認知偏差背后，還有一個潛在的因素“自我參照標準”。自我參照標準，指無意識地按照自己的文化價值觀、經驗和知識作為決策的基礎。我們每個人都有自己的自我參照標準，按照自己的參照標準去判斷別人，很可能會產生誤解、偏差和不愉快。也就是說，我們每個人都是戴著有色眼鏡看世界的，一萬人眼中就有一萬個哈姆雷特。哈姆雷特只有一個，不同的只不過是人們的眼光與心態。

在當前的新形勢下，各種機遇和挑戰并存，如果不能及時審視變化并作出行為上的調整，常常會孕育更大的風險。領導干部憑借自己的經驗建立起自身的認知系統，一旦變化使得原有的認知系統受到干擾，思維定式被打破，就會感到壓力。領導干部的壓力在很多時候其實是來源于認知上的偏差和對于偏差的應對不及時和不得當。如果我們嘗試站到事物的對面、外面和前面去看看，就能看到新的視角。如果我們能及時發現變化、應對變化，進而前瞻性地預見變化，就會讓我們變得更平和從容。

（三）認知沖突讓我們不斷“糾結”

很多心理上的糾結和沖突源于認知方面的沖突。每個人看待事物都有自己獨特的角度和不同的期待。在社會化的交往過程中，往往需要不僅僅滿足自己的期待，還要不斷滿足來自不同的人的期待。

領導干部往往面臨非常強烈的認知沖突。由于面臨的工作對象多且非常多元，政策法律約束相對剛性，相關決策很難做到讓各方都滿意。很多領導干部在工作中努力進取，非常投入，卻總是得不到上級領導和周圍人的認可。還有的人，盡管周圍人對他的工作非常認可，可是他自己卻仍然覺得做得不夠好。另外有的人，可能上級對自己的工作很認可，但是家里人卻有很多抱怨，自己也覺得愧對家人。這些情況都會產生認知沖突。

我們看待自己至少有四個角度。第一個是自己眼中的自己；第二個是他人眼中的自己；第三個是理想的自我，也就是我們對自己的期待；第四個是理想的他我，即別人對我們的期待。這四個維度的認知往往是不一致的。我們自己眼里的自己同家人眼里、同事眼里、領導眼里和服務對象眼里的自己可能是不一樣的。我們期待變成更好的自己，也希望別人看到和認可，但是他人對我們的期待可能跟我們期待改變的方面完全不同。這種期待的差距讓我們敏感、焦慮和糾結。我們很多的沖突和不解來源于此。

三、自我認知問題的解決路徑在于內外兼顧、系統推進

領導干部的自我認知問題源于內部與外部的認知陷阱，表現為內在與外在認知的矛盾沖突，因此，解決的有效路徑在于內外兼顧、系統推進。明確角色認知、管理認知差距、建構組織文化、重塑自我認知，是實現科學認知的必由之路。

（一）明確角色認知

作為一方之主，領導干部對于自身的角色定位至關重要。及時評估和調整自己在工作定位方面的越位、缺位和錯位狀況，就能幫助我們緩解由角色沖突和角色期待帶來的心理壓力。對領導干部而言，關系角色、團隊角色和特質角色是工作中最主要的三種角色。

首先，需要明確工作中的關系角色定位。工作中最重要的關系有哪些，處理得最好的工作關系是哪些，如果兩者存在錯位，就需要進一步調整。這里的關系，既包括人與人之間的關系定位，也包括人與工作崗位和職位之間的關系定位。

其次，領導干部作為團隊的核心，必須及時關注團隊角色的定位。團隊角色理論認為，一個團隊中必須至少具有實干家、協調人、推進者、智多星、外交家、監督員、凝聚者和善后者幾種角色。各個角色之間協調互補、和諧互動才能實現團隊效能。我們調研發現，領導班子中，實干家、協調人和推進者是大家普遍擅長并樂于承擔的角色，而外交家、監督員和善后者則少有人擅長或者愿意承擔。因此，在班子或者團隊中合理分配角色，并進行動態調整，是增強團隊凝聚力、提高組織效能的重要方式。

再次，還需要關注個人特質與角色定位的關系，實現特質角色與崗位角色的互補與平衡。人格特質理論認為，每個人性格等方面的特質具有一定的先天性。依據個人特質及時調整崗位和職位角色，才能達到事半功倍的效果。比如，有的領導在性格上是天生的領導者傾向，沖勁很足，凡事愿意做主；有的領導則是天生的跟隨者性格，不愿主動出頭，但是卻很愿意跟大家配合。那么，前者可能需要更多地調整自己的沖勁，更多地聽聽大家的意見；后者可能需要多闖多沖，更為果斷一些。

（二）管理認知差距

服務質量差距模型認為，在實際的服務、期望的服務和感知的服務之間存在諸多差距，這些差距影響了服務的滿意度。領導干部往往滿懷熱情為百姓辦實事，有時卻沒有考慮群眾的需求和期待，從而使得服務的供給和需求以及感知的服務供給和需求產生差距。

首先，認知的服務期待和感知的服務期待存在差距。這會讓領導干部覺得自己的投入和產出不平衡，自己付出了很多，但是大家并不認可。其次，服務標準和百姓的期待存在差距。很多工作在領導干部看來可能更為科學專業、更具有前瞻性，而百姓卻覺得過于高大上，不實用，是形式主義。再次，服務溝通存在差距和不對稱。很多心理研究表明，管理者往往存在過度自信的傾向，容易自我評價過高。這可能對組織績效、決策和創新產生影響。領導干部往往經驗豐富有辦法，因而常常一味地認為自己做得對，也一心一意地為別人著想。殊不知，別人“感知”到的關懷可能并不溫暖，好心辦了壞事。

我們實際的付出和別人感知到的付出在很多時候是不一致的，而我們感知到的別人的期待和別人實際的期待也是存在差距的。認識到這一點，通過充分的溝通盡力彌補差距，并讓渡一部分主動權給對方，而不是大包大攬，就能有效規避這種認知偏差。

（三）建構組織文化

工作中的酸甜苦辣和成敗得失與團隊密切相關。建構和諧的團隊氛圍和組織文化是緩解矛盾沖突和溝通障礙的有效途徑。針對團隊進行的、群體性的情緒管理和壓力管理有利于為每個人營造一個舒緩的工作環境。

有些時候，僅僅是關心甚至只是關注可能就會產生神奇的效果。霍桑效應，指由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的效應，即“被注意了的效應”。研究發現，人們會因為“被關注了”而增加了生產力，被關注的心態不僅僅是一種個人的光榮，更會形成整個團隊的榮譽感，從而導致“情緒性的連鎖反應”。在力所能及的條件下，給予彼此盡可能多的關注、關心和關愛，就能營造更多的共情，進而形成更多的共識。

我們在遇到煩惱、困擾和沖突時，一方面，可以尋求個體的社會支持系統，向身邊人的抱怨吐槽或者請求幫助；另一方面，還可以尋求組織或團隊的社會支持系統，請求給予鼓勵、激勵、尊重和認同。主動為團隊尋求資源和支持，構建有力的組織社會支持系統，是組織文化建設的重要方面，也是一個團隊安全感和歸屬感的重要基礎。

團隊建設的終極目標，就是塑造一種使得每個人都如魚得水的組織文化氛圍。所謂“文化”，是在同一個環境中的人們所具有的“共同的心理程序”。我們可以通過組織重組、危機解凍、創造儀式和故事等方式構建和重塑組織文化。例如，可以在固定時間組織團隊成員共同參與一件事情，并定期堅持下來，形成團隊共同的期待，從而創造出特有的儀式和故事，增強組織凝聚力。定期的黨日活動就是一種非常好的凝心聚力的組織文化建設方式。

（四）重塑自我認知

勇于創新，規避潛念錯覺，推動自我適應挑戰。領導干部經過長期的歷練，通常具有非常豐富的工作經驗，很多時候“閉著眼睛”“用腳就能干活”。這些經驗在很多時候給領導干部帶來自信和輕松，但同時也蘊含著風險和危機。這就是所謂的“潛念錯覺”。一個人一旦進入“潛念”狀態，就會僵化地處理信息，久而久之，就會固化我們的思維和行為。[3]這種盲目自信和路徑依賴，是造成工作中狀況頻出的原因之一。而創新，就是一個不斷發現變化、適應變化，并推動變化不斷向期待方向前進的、主動的心理應對方式。只有勇于創新，時刻關注和應對工作中的不確定性，才能有效規避心理錯覺，從而實現超越經驗的飛躍。研究表明，勇于挑戰和勇于創新，可以幫助我們適應變化，有效避免職業倦怠。

勇于擔當，強化主動行為模式。當一個人面對問題和困難時，往往會有兩種應對模式：被動的受害者模式和主動的掌控者模式。受害者模式主導的時候，人們常常傾向于把問題歸因于別人和外在因素，幻想外界或別人改變，如果沒有如愿，就會產生抱怨甚至怨恨。掌控者模式主導的時候，人們往往把問題向內歸因，找尋原因，不斷地改變和調整自己。

領導干部常常面臨很多不確定的突發情況，也會遇到很多看似不可能完成的任務。對于一些“急難險重新”（急事、難事、險事、重擔、新任務）的工作，從心理學角度講，一個人越是勇于擔當，敢于作為，就越容易拋棄受害者模式，積極地用掌控者模式思考和行為。久而久之，在這樣的思維和行為模式的不斷鍛煉下，我們的心理就有機會經受越來越多的考驗和磨煉，變得更強大。

勇于付出，助人自助，促進積極心理建設。一個人只有與他人和社會相互作用，才能體現自己存在的價值，滿足被別人尊重的心理。在幫助他人或社會的過程中，自己反過來也能得到他人的幫助或者社會的幫助，直接或者間接達到自助的效果。基于自身角色的要求，領導干部在很多時候需要勇于付出，特別是大量的情緒付出。研究表明，關心他人、幫助他人、為社會做貢獻這些利他行為，不僅能從中獲得信賴和尊重，還能豐富自己內心的情感體驗，獲得更多的意義和價值，自身的潛能也將得到發展和完善，借由領導干部的社會責任和職業視野，這種助人自助還會促進社會的和諧穩定，傳播社會正能量。

“知人者智，自知者明。”從自我認知角度探索領導干部如何培育和塑造積極向上、健康樂觀的心理狀態，是一個可供實踐的有益視角和“向內”延伸的不同視野。認知錯覺、認知偏差、認知沖突和認知錯位往往使得我們遭遇認知陷阱，變得自知不明。沿著認知、管理、創造的路徑，明確角色定位、管理認知差距、重塑自我認知和團隊認知，是實現科學認知，通向自知多明的可行路徑。■

[注 釋]

[1][2]尼采.道德的譜系[M].梁錫江，譯.上海：華東師范大學出版社，2015:63.

[3] 埃倫·蘭格.專念：積極心理學的力量[M].王佳藝，譯.杭州：浙江人民出版社，2012:XI.