基于業主方的大型建設工程項目管理成熟度模型研究

張翼

中國鈾業有限公司 北京 100010

引言

在我國經濟發展趨于全球化增長背景下，國民經濟發展得到快速的飛躍，對大型建設的需求也越來越高，如高層建筑、鐵路地鐵、公共設施等建設已經成為城市發展必不可缺的組成部分。因此，基于業主方大型建設工程項目管理的成熟度已經成為影響國民經濟持續發展的重要因素。成熟度模型已經成為建設工程項目管理近些年主要研究的課題，用于測評項目管理績效、提高項目管理能力、改善項目管理方法的主要工具。因此，將項目管理成熟度模型針對建筑行業做研究，尚有較大的發展空間，對建筑行業業主方管理成熟度和管理評價有著重要作用。

1 大型建設工程項目管理現階段問題

一般情況下，為當地區域實現經濟快速發展，作出統一組織協調戰略目標與企業利益之間的部署工作，最為區域性空間與利益相互關聯的項目即為大型建設工程。大型建設工程的主要特點就是由多個子項目共同構建，工程規模較大，成本投入高，施工技術煩瑣復雜，項目建設周期長，涉及協調的單位和相關部門較多 。在大型建設項目工程部署和施工階段不確定性和復雜性較多。因此，業主方在實施大型建設工程項目管理時，往往會遇到工程進度緩慢或者拖延，預期造價與實際成本投入出現誤差，質量和安全管理出現疏漏等問題。而大型建設項目由于設計到的管理部門較多，業主在協商上會找不對相應部門，或者出現部門推諉情況，導致業主和工程項目、相關單位三方無法建立在統一信息平臺內，造成項目管理整體狀況出現問題[1]。

而在大型建設項目管理上，主要容易出現問題的根本就是組織管理，組織者缺少管理經驗，導致管理能力較低，無法明確分析整體工程組織結構和框架，在處理各部門關系和利益時，不能達到平衡標準的制約，項目實施階段有缺乏組織管理的保障措施，成為工程出現問題的最大因素。而造成大型建設工程項目管理出現問題的原因還有其他一些因素，如表1所示。

表1 影響大型建設工程項目管理的原因

2 基于業主方的大型建設工程項目管理成熟度模型理論基礎

2.1 項目管理的主要類型

根據大型建設工程項目組織特點可以得出，一個大型建設項目需要多個不同單位和企業來共同承擔建設任務，而每個參與單位和企業所涉及的建設版面和工作任務、利益都有所不同，這就導致大型建設工程會形成多類型管理模式，而業主方是建設工程在施工建設中的總集成者，也是工程項目生產上的總組織者，無論是人力資源，還是物質、理論知識，都需要業主方去集成。因此，對于大型建設工程項目管理雖然會涉及不同管理模式，集成后依然以業主方的項目管理為組織核心要點[2]。

2.2 業主方項目管理的目標任務

業主方項目管理主要服務于業主的利益，其目標主要有3個組成部分，即為投資目標、進度目標、質量目標。在這3項中投資目標指的是大型建設工程項目總投資目標；進度目標是指項目交付使用的具體時間目標；質量目標涵蓋的范圍就比較廣，主要有工程質量、設計質量、環境質量、功能質量、材料質量等，質量目標需要按照工程技術的標準和規定做約束。而在項目工程實施全階段中，業主方涉及的項目管理工作主要在設計前期準備階段、設計階段、施工階段、運行準備階段、后期保養階段，而在這幾個階段業主方的管理任務是安全管理、投資管理、進度管理、質量管理、合同管理、信息管理、組織協調管理[3]。

2.3 簡述項目管理成熟度模型

經研究表明，“成熟度模型”主要指的是提高獲得一些期待物的過程整體框架體系的描述。而其中的“成熟度”主要是指隨著時間的持續性，能力要隨之提高，進而在競爭中獲得成功；“模型”是在過程中產生的變化。業主方建設項目管理成熟度模型主要包括內容和步驟的改進，讓用戶隨時制定所處的狀態情況，在知道所屬狀況后實現改進的路線圖[4]。

3 業主方建設工程項目管理成熟度模型構建

經不完全統計，現階段項目管理成熟度模型大致有三十余種，模型涉及的結構內容也有所不同，但結構之間又存在相同之處，而通過研究項目管理成熟度模型的共同之處從而找到其規律所在，便于在業主方大型建設工程項目管理成熟度模型上提供參考價值。

本文涉及的業主方的大型建設工程項目管理成熟度模型主要研究對象就是OPM3模型，OPM3是在評估組織中由管理單項目和組合項目實踐戰略任務目標的一種能力方法，可以有效幫助組織提高市場競爭能力。OPM3目標標準是幫助組織管理者通過能力的開發，可以實現成功可靠、按計劃選擇并達到交付項目的戰略部署。可以幫助項目在市場經濟條件下選擇正確的路徑完成項目。OPM3模型在知識和自我評估標準上都較為豐富，可以有效確定組織管理的當前狀態并制定和改進計劃。OPM3模型是由3類項目管理形式、五類項目管理過程、九大項目管理知識領域和過程改進的4個階段，從而組成了三維度評估體系，主要邏輯關系如下圖所示。

圖1 OPM3模型組成要素與邏輯關系

Best Practices最佳實踐：指在組織項目管理中公認的可以達到組織目標的最佳方法，相對于項目管理而言，成功的擁有交付項目能力和實施組織戰略的可控性能力，在模型中總共含有586種最佳實踐。

在大型建筑工程項目管理評價指標基礎上，結合0PM3模型，再結合項目管理知識體系，可以通過運用0PM3模型最佳實踐的監理原則，制定組織項目管理的最佳實踐，例如成本管理的最佳實踐計劃。

Capabilities能力：這個能力是組成和達到最佳實踐的先決條件，可以集合成最佳實踐的目的。在項目管理中只有具備了能力，才能獲得最佳實踐，能力的發展是從低到高，而在OPM3模型中包括了2109種主要核心能力。

Pathways路徑：路徑是將識別能力集合成最佳實踐的發展核心，路徑會包含一個最佳實踐和不同最佳實踐間的各種能力的相互關系，能力會按照路徑的方向走，并最終達到最佳實踐，路徑所延伸的方向讓項目擁有比較高的成熟度。

Outcomes表現結果：這一項是權衡項目組織是否具備能力的依據，特定表現出的結果會形成組織的存在或者達到特定能力。OPM3模型包括了2184中表現結果。

KPI關鍵績效指標：在實踐中每個結果會產生一個或者多個指標，而這個指標是測定表現結果的衡量標準。

通過整體邏輯關系的闡述，可以在評估模板和組織項目管理過程上構成PMI的組織項目管理成熟度模型。在通過關系績效指標的衡量，評估出小組的表現結果來確定項目具備的能力，在路徑上識別對應成熟度的水平。這些獨特的對應操作主要優勢在于，項目改進了成熟度并最終完成最佳實踐的改進方向和對應的能力需求。

4 結束語

綜上所述，基于業主方的大型建設工程項目管理的特性，對項目管理成熟度模型的研究和開發還處于初級階段，尚存在與理論思路和理論方法中，還需要針對理論做大量實踐和證明工作，才能推進成熟度模型的評價指標和管理模式、管理方法的完善。希望通過針對業主方的大型建設工程項目管理成熟度模型的深入研究和開發，可以為建筑行業管理起到指導作用，并且客觀全面、有效地組織管理評價的實施。