心理契約理論對國企新生代員工管理的啟示

□ 文/黃孟霓

國有企業要成為有核心競爭力的市場主體，必須有高質量的員工隊伍。新生代員工是國企員工隊伍中最具活力和潛力的群體，是生產經營活動的主要參與者、改革發展的中堅力量、未來發展的后備軍。他們與互聯網時代同步發展、成長，特性鮮明，隨著職業發展、工作環境等因素的變化，與組織之間的心理契約也在發生變化。由于心理契約直接影響員工行為，卻因為其內隱性難以觀察，如果未能及時調整平衡，將引起心理契約違背甚至破裂，給員工和組織雙方造成風險，帶來損失。因此，有必要從心理契約的角度研究如何更加有效地管理新生代員工，使其增強企業價值觀認同，激發自驅力，將個人發展融入企業發展。

1 心理契約理論概述

1.1 心理契約概念。心理契約這一概念最早是由Argyris（1960）提出，其用“心理的工作契約”來描述工人和工頭之間的關系。Levinson（1962）將此概念發展為具體理論，認為心理契約是一種“未書面化的契約”，是組織與員工之間一系列內在的、未曾表述的相互期望的總和。此后，心理契約發展出了廣義概念和狹義概念兩個流派。簡而言之，廣義心理契約是員工和組織雙方對于雇傭關系中彼此義務的理解（雇傭關系雙方視角）；狹義心理契約是員工對雇傭關系中彼此的責任和義務單方面的主觀理解（員工單邊視角）。綜上所述，心理契約是基于員工和組織之間的雇傭關系而產生的，存在于勞動合同之外的主觀期望和理解，來自員工對組織文化、政策制度、管理者等多方面的感知，深刻影響著員工對企業的態度和行為。

1.2 心理契約維度。心理契約內容涵蓋廣泛且富于變化，發展出多維結構，其中主流觀點有二維和三維這兩種結構。二維結構中，兩個維度分別是交易維度、關系維度，得到了普遍認同。三維結構在此基礎上增加了一個維度，關于第三維度的分歧較多，尚未在學界達成一致。本文采用心理契約的三維結構，三個維度分別是交易維度、關系維度、發展維度。之所以選擇將發展維度作為第三個維度，是因為新生代員工與其他員工群體的最大區別在于發展空間和變化性較大。

1.3 心理契約特點。①內隱模糊性。心理契約的內容是以非書面方式存在的，沒有明確表達，也無法進行直接觀察。此外，心理契約雖然是基于雇傭雙方關系存在，但是在建立和變化的過程中卻不需要經過雙方的溝通協調，內容模糊。②主觀差異性。心理契約存在于主觀認知中，因主體的性別、年齡、工齡等因素不同而存在差異。例如，國企60后員工心理契約焦點大多在于工作保障，重視組織提供“從搖籃到墳墓”一攬子福利制度，而90后員工的焦點則在于職業發展，重視組織發展前景和潛力，以及為個人提供的發展平臺和機會。③動態平衡性。心理契約從雇傭關系形成開始，隨著時間、環境、個人及組織的變化而持續變化，處于動態平衡狀態。當員工感知到現有的心理契約未得到履行，而又未能及時調整達到新平衡，可能導致員工對自己或對組織失去信心，產生消極甚至抑郁等心理障礙，采取怠工、對抗、離職等行為。

2 新生代員工心理契約分析

2.1 新生代員工概念及特點。Bruce Tulgan和Carolyn A. Martin最早提出“新生代”這一概念，稱之為“Y一代”，主要指出生于20世紀70年代末至90年代初的一代人。20世紀90年代中后期出生的人群則被順延稱為“Z世代”。結合我國常用的整十年代際劃分方式，本文用“新生代員工”指代以80后、90后為主的企業員工。我國新生代員工大部分都是獨生子女，生活在物質相對豐富的社會環境中，被稱為互聯網時代“原住民”，具有五方面特點：一是價值觀多元，自我意識較強；二是生活環境復雜，思想觀念活躍；三是注重公正平等，敢于質疑權威；四是成長愿望強烈，創新意識突出；五是注重個人生活，追求新鮮事物。

2.2 新生代員工心理契約內容。新生代員工心理契約始于招聘環節，入職初期進行修正鞏固，通常在定崗進入正常工作狀態后，進入“發展-評估-調整-更新”的循環。新生代員工心理契約在交易、關系、發展這三個維度上共有九項主要內容（如表1所示）。三個維度分別基于經濟物質、長期合作、價值增值而存在。在交易維度上，新生代員工以服從工作安排、完成工作任務為條件，換取組織提供的經濟物質；在關系維度上，新生代員工與組織之間的關系往往具象化為員工與管理者（領導）、團隊成員的關系；在發展維度上，新生代員工自身價值的提升本質上也是企業的價值增長。

表1 新生代員工心理契約內

2.3 新生代員工心理契約的影響。①對組織承諾的正面影響。組織承諾是員工對組織目標和價值觀的認同和信任，以及由此帶來的積極情感體驗。新生代員工感知到心理契約得到履行，會對組織產生經濟利益之外的情感連接，進而產生維護長期關系的需要，由此強化組織承諾，提升工作滿意度和企業忠誠度。②對組織績效的正面影響。組織績效是組織運營管理的最終成果。研究表明，感知到心理契約得到履行的員工會通過調整工作績效作為對組織的回報。新生代員工感知到心理契約履行得越好，在自我驅動、創新探索、主動擔當等方面的表現就越突出。③對組織公民行為的正面影響。組織公民行為是員工在組織中自發采取的利他行為。心理契約得到履行的情況下，新生代員工會采取主動幫助團隊成員、節約組織資源、維護組織利益、建言獻策、參與民主管理等行為，有利促進組織的和諧穩定。④心理契約違背的負面影響。心理契約違背是指員工感知到自己受到組織背叛而產生的一種憤怒情緒。當新生代員工主觀感知到心理契約違背時，會降低對組織的信任度，體現為情緒耗竭、倦怠，績效降低。導致新生代員工心理契約違背的主要外部因素包括組織代理人（領導）與其溝通不平等、溝通渠道狹窄、溝通信息失真缺漏；組織代理人（領導）暗示或承諾的回報沒有兌現、利益分配有失公允；組織管理程序公平存疑，未實現組織成員一視同仁等。

3 國企新生代員工管理啟示

3.1 國企人力資源管理現狀。國企往往具有員工基數大、管理制度規模大等特征，人力資源管理不同程度地存在理念陳舊、用人機制保守、分配激勵機制落后、培訓效果欠佳等問題。隨著國企持續深化改革，面對激烈的市場競爭環境，部分企業積極探索創新，從傳統的職能模塊化管理模式向價值鏈功能化管理模式轉變，圍繞企業核心價值鏈配置和管理人力資源，突出主營業務，建立健全基于崗位價值和業績貢獻的薪酬分配體系等。在這樣的背景下，新時期國企人力資源管理的重點逐漸發生變化，聚焦于提升員工的思想政治素質、崗位技能素質、科學文化素質，增強員工的企業忠誠度、價值貢獻度、規范執行度。

3.2 提升管理者領導力。心理契約本質上是員工對組織人力資源管理實踐的認知過程。研究表明，“管理者與員工之間的心理契約是各種書面契約的重要補充，其重要性在某些情況下甚至超出書面契約”。各級管理者（領導）扮演著“組織代理人”角色，新生代員工心理契約受到的最主要外部影響來自管理者（領導）。因此，管理者必須重視領導力的提升，與新生代員工建立良好的心理契約動態平衡。管理者的領導力通常來自兩個方面，一方面是組織賦予的職權，另一方面是管理者個人所具有的影響力，新生代員工更加看重后者。新生代員工普遍認可的具有領導力的管理者表現包括“人品好”“沒有官架子”“業務厲害”“能帶著大家干成大事”，歸結起來就是工作和生活作風優良、走群眾路線、專業素質過硬、善于團隊建設。

3.3 轉變績效管理理念。心理契約與績效管理之間是一種相生相伴、互相促進的共生關系。當前國企績效管理的重點主要放在經濟物質激勵上，而新生代員工更加重視精神感受和自我發展，因此需要在交易維度之外，加強對關系維度、發展維度的考量，發揮心理契約在新生代員工績效管理中的中介作用，促成績效管理目標的實現。基于心理契約的新生代員工績效管理主要在兩方面著力。一方面，要發揮有效溝通對于穩定心理契約的作用，通過積極高效的溝通，管理員工期望，加強員工對組織期望的理解，引導員工及時調整心理契約，達成績效目標。另一方面，要結合企業發展所需與員工成長所需，搭建平臺，提供機會，健全非物質激勵機制，建立良性競爭機制，為員工賦能。

3.4 創新文化引領方法。心理契約是企業文化落地的重要基礎。企業文化是企業價值觀和核心理念的凝練和反映，不僅體現在書面和口號上，更多是體現在組織成員的價值取向、實際行動、精神面貌中。國企有著豐富的企業文化資源積累，并在不斷的發展過程中形成了完備的企業文化體系，要使企業文化在新生代員工中得到內化并轉化為行為，需要創新文化引領方法。一方面，需要細分企業文化宣傳對象，面向管理層要重格局，面向執行層要重路徑，面向操作層要重實際，根據不同對象的工作時段和溝通偏好，合理選擇宣傳頻次、渠道、形式。另一方面，企業文化落地需要行為示范與正向反饋，通過領導以身作則，模范典型樹立榜樣，對員工符合企業價值觀的行為予以及時正向反饋，在組織內形成積極氛圍。

3.5 強化職業發展輔導。職業發展是新生代員工心理契約發展維度上的重要內容，同時也是組織人力資源規劃的重要組成部分。國企人才隊伍建設與員工職業發展是一體兩面的。企業需要根據發展戰略對新生代員工成長方向進行規劃，全過程提供“以人為本”的職業發展輔導，使員工個人發展與企業發展目標始終保持一致。應從三個方向強化對員工職業發展的輔導。一是建立清晰的職業發展通道，讓員工從入職之初就清楚職業發展方向的可選項，在確定發展方向后，清楚該方向的發展通道上的重要節點以及關鍵指標；二是健全績效評估體系，通過目標導向和成就導向，幫助員工在職業發展中樹立自我管理意識，通過師帶徒機制和容錯機制，為員工提供創新探索的引力和保障。三是優化培訓體系，以崗位勝任力培養為核心，兼顧員工個體發展需求開展培訓，增強員工在職業發展中的競爭力。

在疫情防控常態化的背景下，企業可持續健康發展更加需要高素質員工隊伍的支撐。新生代員工是重要的人力資源“蓄水池”，在內外人才市場競爭激烈的形勢下，國企如何做好人才的“生、聚、理、用”是關系到能否穩定高質量發展的關鍵問題。國企需要在履行與員工的法律契約的基礎上，關注員工心理契約的履行，建立員工和企業的情感共鳴體、價值共同體。未來的研究應進一步基于中國文化背景，聚焦國企的政治、經濟、社會三重屬性，細分組織戰略需求，對應不同職業發展階段的員工群體，有針對性地開發本土化心理契約測量工具，建立心理契約管理調節機制，并將其納入人力資源管理體系。