航天集團型企業細分經營單元責任制管理初探

于霞、郭晶 /中國運載火箭技術研究院

李天祥 /中國航天科技集團有限公司

航天院所一般是按照系統工程思想，依據工程技術流程及其職能分工，由總體部門及各分系統部門組成的內部價值鏈緊密協同的集團型企業。隨著時代的變遷和行業的發展，航天院所的規模越來越大，結構越來越復雜，承擔的任務要求和挑戰越來越多，大企業的“尾大不掉”現象也逐漸顯現。大型航天企業集團如何在有限條件下，最大程度地調動企業內部組織的積極性，盡可能多地創造價值，成為必須面對的一個問題。

經營責任制是在特定歷史條件下全民所有制企業采取的經濟體制改革形式，其基本原則是“包死基數，確保上交，超收多留，欠收自補”。“包死基數，確保上交”是指所有權和管理權在經濟上的體現；“超收多留，欠收自補”是經營者權利與責任在經濟上的體現，也是激發經營者積極性和創造性的動力源泉。在經營責任制模式中，所有者與經營者之間是典型的委托—代理關系。如果進一步打開企業的內部組織單元，將經營責任制拓展到上級部門對下級部門等相對細分的經營單元，就形成了企業細分經營單元的責任制經營模式。近年來，航天內外的一些企業均開展了細分經營單元的責任制經營實踐并取得了良好效果。

一、細分經營單元責任制管理的核心

細分經營單元責任制管理的核心內涵：一是縮小經營核算單元，將企業劃分成許多能夠獨立核算的小單元；二是實施價值量化管理，量化核算單元中每位員工的價值貢獻，激發全體員工參與經營，激活基層員工創造活力。

價值量化管理是企業細分經營單元責任制實施的必要條件，可分為價值創造、價值評估和價值分配3個環節。其中，價值創造包括為外部客戶創造的顯性價值以及為內部客戶創造的隱性價值。價值評估環節需要分別針對經營單元負責人和普通員工設計評估標準并明確各評估要素的權重。價值分配環節一般堅持預留經營發展資金、共創共享、有限核心員工等原則。

二、企業細分經營單元責任制實踐

1.航天企業外部實踐

（1）阿米巴經營

稻盛和夫在創立京瓷公司時提出了阿米巴模式，目標是在企業中從上至下貫徹統一的管理理念，讓最底層的員工跳出個人崗位的局限，把自己作為公司的一份子，與公司共同發展。其本質是將組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。

（2）海爾的戰略業務單元（SBU）管理

SBU是內部市場化的一種組織結構和管理控制機制，其設計思路是讓每個業務單元都成為市場中的交易主體，把每個員工推向市場，直接參與市場競爭與經營。作為制度體系，SBU系統包括了橫縱2條線，縱向是由戰略決策支持系統、管理控制系統、責任考評系統和績效管理系統4個部分組成，落實管理會計的4項職能（戰略預算管理、成本管理、責任會計和績效管理）；橫向是建立在作業鏈管理的基礎上，包括產品研發、采購、生產、分銷和售后服務，幫助海爾實現流程再造，并通過作業流程的改善完成價值的提升。

（3）寶鋼金屬有限公司的阿米巴實踐

2014年以來，寶鋼金屬在全公司探索踐行阿米巴模式，2016年12月，寶鋼金屬總部全面試行職能阿米巴模式。公司獨具特色的是將阿米巴模式引入職能部門，促使職能部門降低成本。按照阿米巴經營模式，將職能部門的工作分為事務類、項目類、委托類，運用適當方式進行定價，衡量職能部門所創造的價值，并通過開發信息系統支持職能部門阿米巴模式的實現。

2.航天企業內部實踐

（1）某總體部的事業部模式

某總體部以“總量管控、全本核算、量化分攤、預發預控、盈分虧補”為思路，在測試部門開展了事業部模式試點。

“總量管控”是對該部門營業收入、利潤、人員引進、薪酬福利、人工成本等實行總量控制。“全本核算”是對該部門所有業務進行全成本核算，包括直接成本、人工成本、管理成本、資產費用等。“量化分攤”是根據不同間接費用類型特點，綜合考慮業務歸口管理與信息統籌便利，按照人均、面均進行相關成本分攤。“預發預控”是按年度對該部門各項費用進行全成本預算，按季度進行收支預發和預結，確保年底各項費用符合總體部大賬。“盈分虧補”是按全成本開支進行盈虧核算。

（2）某所構建內部結算體系

一是構建內部市場化模式。做實事業部，按照非法人實體模式進行管理；發揮價格在市場中的調節作用；軍品價格分解到各事業部、各部段產品，成本、費用核算到各事業部、各課題組。二是強化經濟性考核評價。根據當年利潤進行考核評價，將考核納入績效工資。

價格計量方面，由所本級行使定價權，預留10%所級管理費后的軍品價格全部分解到各事業部及各部段產品，以核定的標準成本結合利潤情況制定結算價格。成本計量方面，直接成本核算到各事業部及各部段產品；間接費用核算到各事業部。

（3）某廠下屬制造事業部劃小核算單位運營試點

按照“集權有度、授權適中”的管理原則，某廠賦予其下屬的制造事業部生產組織、市場開發、工藝管理、質量管理、物資管理、人事管理、薪酬分配等管理權限。事業部在集中決策指導、相對獨立經營的管理模式下，開展生產經營活動，完成該廠下達的經濟指標、生產任務和管理要求，負責資產的保值、增值，降低成本，提升效益。通過核算事業部的投入產出，對事業部進行經濟效益考核。

三、思考和建議

一是以細分經營單元責任制管理模式支撐航天企業戰略閉環管理的落地。

航天企業戰略閉環管理體系是為實現航天企業戰略目標，以組織整體效益最大化為原則，從戰略制定開始，通過“戰略—規劃—計劃”的路徑層層分解，開發、調動組織所有資源和能力保障戰略實施，并在實施過程中對戰略管理全部活動進行監督、控制、評價和反饋，持續改進和優化戰略，確保戰略落地所建立的企業發展必需的、全局性、系統化的管理體系。航天企業內部組織是實現戰略閉環管理的責任主體。細分經營單元責任制管理模式是支撐戰略閉環管理體系真正落地的有效方式之一。

以“服務戰略、最大限度劃小、獨立核算、獨立完成業務”為原則，以價值流程為中心，將企業整體劃分為一個個能夠自主經營、獨立核算的細分單元，賦予與其職責相匹配的授權，通過內部定價、內部核算構建內部市場交易機制，實現細分單元的經營績效與薪酬真正掛鉤，構建“統—分—算—獎”的細分經營單元責任制管理模式。“統”是頂層設計，依據戰略形成細分單元內部的目標數據，達到戰略預判；“分”是組織劃分，劃分單元和量化分權，并做到真正對利潤負責；“算”是經營會計，目標核算、會計核算和經營分析，通過可視化、直觀清晰的數字來算出成本和利潤；“獎”是人才激勵，各細分單元的薪酬與盈利和利潤掛鉤，按照貢獻的大小進行獎金分配，使人才激勵有章可循。“統—分—算—獎”的細分經營單元責任制管理模式可實現從管理走向經營，從微觀上支撐企業戰略閉環管理的真正落地。

二是根據任務性質不同進行差異化價值量化管理。

企業細分經營單元責任制管理模式是一套系統完善的開源節流管理模式，最核心的是價值量化管理，即始終以“數據化、可視化”為原則對經營進行分析、評價和決策。經營單元細分之后，對其工作進行價值量化并實現獨立核算，即計算出該細分單元的單位時間附加值（（總收入—總成本）/勞動總時間），利用該計算結果可在縱向上對比檢查工作成果，在橫向上對比強化不同經營單元之間的競爭意識。

航天企業的工作任務通常分為市場類、設計類、生產類、試驗類、職能類等5類。主業價值鏈環節中的市場類、設計類、生產類及試驗類部門，與市場對接的工作任務可直接以市場價格為參考進行定價，外部市場無同類產品或服務的可以成本為依據通過協商溝通進行定價；支撐主業價值鏈的職能類任務則可分為事務性工作和項目性工作。其中，事務性工作可在以成本為依據的基礎上通過訪談法、專家評定法等綜合進行定價；項目性工作則與為之服務的項目形成交易關系，可與該項目進行協商定價。通過制定和運用內部轉移價格，對各細分單元的經營業績進行公平而客觀的評價。

三是探索基于價值量化管理的人員編制及薪酬決定機制。

在人員編制管理方面，航天企業人員總量大，人均效益指標偏低，管理人員比例偏高，一方面與缺乏科學合理的定編方法和定編管理有關，另一方面與傳統的粗放式人員配置思路有關。制定科學合理的人員編制管理規則，進一步控制人員總量，優化隊伍結構、控制管理人員比例、提高人均效益，才能助推航天企業全面實現高質量發展。

工資總額決定機制方面，工資總額的形成遵循從上到下確定的過程，而不是基于業務確定用工數量及成本，再匯總形成工資總額的過程。工資總額分配與經濟指標、任務指標掛鉤，工資效益聯動指標相對單一。薪酬激勵作用發揮方面，突出薪酬的穩定性要素。

在構建“統—分—算—獎”的細分經營單元責任制管理模式過程中，以長期累積的單位時間附加值數據為基礎，通過對一定周期內工作任務的量化分析預測得出需要配置的人員數量，形成基于業務量的人員編制管理機制。同時，建立細分單元的經營業績與其薪酬收入直接掛鉤的機制，加大超額利潤分配在薪酬結構中的比例，強化按照貢獻大小進行價值分配的機制，打破“吃大鍋飯”的困局，激勵核心人才為組織做出更大的貢獻。