新形勢下某航天裝備領域競爭態勢研究分析

韓一丁、齊麟、孔繁良、張立國、曾子嫣 /中國運載火箭技術研究院

自2014年國家不斷加速推進競爭性采購工作以來，用戶積極打破壟斷、鼓勵競爭，中國運載火箭技術研究院某航天裝備領域始終處于競爭的最前沿，市場整體呈現“四全一多”（全用戶、全要素、全流程、全鏈條、多對手）的激烈競爭態勢。隨著競爭對手能力的快速提升，依靠跨代技術形成碾壓優勢的時代已經過去，緊貼需求的技術方案、適應市場的成本價格和按時保質的履約能力已經成為競爭中的重要因素。

一、競爭現狀分析

當前，“拼技術，搶市場，占未來”的競爭持續白熱化，裝備采購已由“指令性”向“競爭性”轉變，用戶需求持續提高。其他軍工集團以及一些具備科研生產資質的民營企業開始介入研究院的傳統領域，部分競爭對手也已論證多年，待機超越，某航天裝備領域面臨越來越激烈的競爭。

1.用戶要求不斷提升

客戶在對標國際達到“技術一流”的要求下，在急需單一裝備提升性能彌補體系裝備短板的客觀情況下，不斷拔高新立項項目的參數指標，強調技術先進性，對關鍵技術快速迭代和突破提出了更高、更快的要求。

客戶在裝備使用方面仍存在“用不起”的情況，對標其他競爭對手，研究院產品價格始終處于較高區間，直接導致用戶不斷降低采購目標價格的形勢，先進方案和成本控制的矛盾愈發突出；同時，成本價格在招標評分細則中的占比有增大趨勢，隨著大批量采購階梯性降價模式的深化開展，審價與定價的差距不斷增加。

項目研制的周期越來越短，用戶列裝新型裝備極為迫切，新研或拓展項目從立項到狀態鑒定已縮短至原傳統研制周期的2/3；從立項批復到方案競爭、實物競爭的準備周期也呈現出越來越短的趨勢，沒有扎實的儲備和先期投入，在競爭中極其被動。例如：部分拓展項目從立項批復到方案競標僅3個月，部分競標項目更是出現了方案論證和實物競標研制同步進行的情況。

2.競爭對手不斷趕超

作為研究院主要競爭對手的某軍工集團依靠其資源大力投入、扁平化和市場化的管理、“抱團作戰（指集團各院抱團作戰、協同競爭，如低成本體系）”的競標策略手段，已經從“近到遠”“單裝到體系”形成了全面的“包圍圈”。

目前，國內某航天裝備領域研制單位主要為中國航天科技集團有限公司、中國航天科工集團有限公司、中國航空工業集團有限公司、中國兵器工業集團有限公司四大軍工集團，與研究院存在競爭關系的科研院所大致可分為并跑、跟跑和起跑3類。隨著市場競爭的白熱化，對手可能會發生變化，但對總體態勢不會產生根本影響。面對不同對手，要采用不同的競爭策略。

目前，國內某航天裝備領域研制單位主要為中國航天科技集團有限公司、中國航天科工集團有限公司、中國航空工業集團有限公司、中國兵器工業集團有限公司四大軍工集團，與研究院存在競爭關系的科研院所大致可分為并跑、跟跑和起跑3類。隨著市場競爭的白熱化，對手可能會發生變化，但對總體態勢不會產生根本影響。面對不同對手，要采用不同的競爭策略。

除此之外，航天科技集團內其它研究院，甚至部分民企都在依托各自優勢積極進軍航天裝備領域，項目總體競標已由“十三五”期間的平均2～3家增長至目前的2～8家，競爭形勢十分嚴峻；以往通過絕對技術優勢全面占領市場的時代已經過去，部分起跑、跟跑集團逐漸與研究院形成并跑局面。

二、競爭力分析

1.競爭優勢

研究院某航天裝備領域的競爭優勢主要為擁有先進的技術工程化應用，具有扎實的技術攻關基礎。

某技術領域，已率先實現從“技術領先”向“裝備優勢”轉化，夯實了技術的全產業鏈研制基礎，依托傳統平臺優勢，拓展形成了多平臺全面發展；另一技術領域，依托某項目研制，逐步掌握了固體、液體推進劑裝備的設計方法，并進行了工程應用。

依托多平臺型號研制基礎及先進技術工程化應用經驗，已具備多項技術多平臺的工程化應用能力；依托專業齊全的技術攻關體制，形成了裝備總體設計、載荷設計、防隔熱設計、制導姿控設計等技術體系；依托航天科技集團體系要素齊全的優勢，開展了體系構建和仿真推演等方面探索與實踐，有力支撐裝備體系發展。

2.競爭劣勢

面向未來發展需求，研究院某航天裝備領域存在技術引領不足、競爭意識不足、研制成本高、配套鏈條長等劣勢。

在技術引領上已無跨代優勢，傳統領域優勢逐步減弱，某新技術領域還處于起步階段。部分關鍵技術攻關能力與競爭對手尚有差距，前沿技術儲備不足，支撐新一代裝備的部分關鍵技術尚待突破，遠一代裝備目標圖像尚不清晰，顛覆性技術方向拓展力度有待加強，持續發展動力不足。

市場競爭態勢的緊迫性、嚴峻性在研究院內傳導不足，危機意識不足，部分單位和人員仍存在“等、靠、要”的思想；競爭壓力在院、型號、單位之間有效傳遞不夠，沒有形成合力搶占外部市場，市場競爭協同效率偏低。

相較競爭對手，同類裝備價格不占優勢，成本控制能力較弱，定成本設計和技術經濟性分析雖然已經在領域內不斷推廣，但缺少評價的準則，裝備優化程度不夠、性價比不高。以某客戶為例，其對裝備低成本要求極高，往往引入多家競標機制，對參研單位的成本控制要求極高。

某裝備領域科研生產管理模式仍采用傳統型號研制流程，不能完全適應當前快速的市場變化和需求，現階段批產能力難以適應未來市場需求，批產能力及批產管理模式仍有較大提升空間。

一方面，缺少競標的機構和機制，主要體現在尚未建立統一的競標管理機構和競標制度，流程尚不清晰，各項目各自為戰沒有形成合力，競標準備工作不專業。另一方面，缺少競標獲勝的方法，主要體現在對用戶需求和競標規則研究不透徹，對競爭對手與自身的優劣分析不深，不會將優勢轉化為勝勢、將劣勢補齊至均勢。

三、“十四五”需求及形勢分析

當前，世界航天強國裝備競賽持續升溫，在維護國家利益拓展、國際格局動蕩等多重因素影響下，國內航天裝備市場整體呈現規模需求異常旺盛、升級換代不斷加速、多能裝備亟待發展的新局面，“十四五”期間是航天裝備領域實現跨越式發展的重要機遇。

1.技術方面

一是某新技術領域博弈日益加劇，2種技術體制并舉的格局初步形成。“十四五”是某新技術加速裝備化的關鍵“窗口”期，也是2種體制性能比拼和拉鋸的重要時期。二是裝備升級換代需求迫切，新一代裝備圖像加速孕育。從需求牽引角度看，對標制衡強敵與軍事斗爭準備的要求，常規裝備性能水平需不斷提升；從技術推動角度看，“十四五”期間新興技術蓬勃發展，可能會加速新一代裝備培育，開辟能力增長先河。

2.需求及能力方面

一是常規裝備的規模需求急劇增加。相關用戶“十四五”期間的采購量大幅超越歷史同期水平，對裝備交付能力提出了更高要求。二是交付能力已逐漸成為影響競爭獲勝的重要因素。近期用戶發布的某采購招標工作文件中明確提出，若某個中標單位難以完成訂購任務，可確定多個中標單位，并根據中標順序按照一定比例分配任務份額。

3.成本價格方面

一是成本價格在招標評分細則中的占比有增大趨勢。部分項目已逐步突破原成本價格在招標評分細則中平均占比，增加了2～5個百分點；另外，用戶不斷嚴格執行裝備定目標價格，定成本設計將成為裝備發展的必然趨勢。二是批量采購階梯性降價模式的深化開展。當前批產合同均以暫定價形式簽訂，每批次生產完成后，用戶通過審價不斷降低價格，使審價與定價的差距不斷增加，導致成本價格的管控給研究院帶來了更大挑戰。

四、應對競爭的思考與建議

面對百年未有之大變局，黨的十九屆五中全會審時度勢，提出了把握新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局的“三個新”主線。“構建新發展格局”，既要“開好局”，更要“布好局”。如何做到“育先機”“開新局”，當務之急要加強面向未來發展的技術儲備與全面推動，加速重點方向技術孵化，全面提升領域競爭能力，搶占未來發展先機。

1.強化核心技術優勢

緊抓“十四五”發展機遇期，緊跟裝備建設“需求側”改革，通過技術驅動與需求牽引相結合，小核心創新團隊與大外圍優勢力量相結合，構建戰略合作同盟與聯合創新平臺，形成領域協同創新體系。加強體系研究能力，提升單一裝備運用及效能，推動研究院由“系統總體”向“體系總體”轉型；提高以構建仿真推演平臺為代表的體系研究能力，支撐應用示范。以解決型號（項目）發展難題為發力點，搶先完成核心瓶頸技術攻關，鞏固傳統領域的領先優勢，支撐“十四五”重點項目競爭研制。以推動顛覆性技術裝備化應用為著眼點，聚焦平臺創新和集成賦能，構建支撐下一代裝備跨越發展的核心技術群，形成技術和裝備“代差優勢”，持續引領領域發展。

2.提高市場競爭意識

在武器裝備激烈的市場競爭與裝備采購制度改革的大環境下，提前識別市場競爭緊迫性和嚴峻性，緊前布局，提升全員“憂患意識”，激發“全員市場”意識，主動溝通、主動作為，搶占未來發展先機、擠壓對手市場。圍繞競爭擇優工作，拓寬溝通渠道，各層次需積極開展與用戶的對接與溝通工作，主動思考，合理建議，幫助用戶優化競爭流程和評分準則，維護己方利益的同時贏得用戶的信任。

3.構建專業化競標能力

建立健全競標制度和獎懲政策，鼓勵和激發“全員競爭”的熱情與活力，加速形成全院“軍團作戰”模式。制定領域競標工作管理辦法、實施細則和工作流程，建立適應競爭的有效機制和責任體系。培養專業化的競標人才隊伍，做實競標中共性需要的“基礎數據庫、培訓、宣傳推廣、綜合保障”等專業能力支撐，提升競標專業化能力和合力，幫助競標隊伍回歸技術和市場的主航道，減輕競標隊伍壓力。

4.提升成本管控能力

一是推進基于技術經濟一體化的研制流程精細化再造，建立項目限價設計準則和設計方案技術經濟一體化評審機制，從設計源頭考慮成本要素，選取典型型號開展定成本設計試點工作。逐步建立“成本—性能—可靠性—周期”等多要素耦合的模型及信息庫，為定成本設計提供初始參考。二是應用仿真分析和計算等手段有效降低實物試驗次數，從試驗端降低成本，逐步形成精細化設計、虛實結合試驗方面的標準規范，使基于成本控制的設計、管理有章可循。三是持續推進產品化設計工作，加強產品設計工藝性改進，推進協同研制平臺和軟件工具體系建設，推動通用產品跨領域、跨型號組批生產，從生產源頭提升設計效率。

5.優化批生產管理模式

一是在研制及小批試制的基礎上，優化單機產品生產工藝、測試和試驗方法，降低匹配損耗單價分攤及試驗和抽例成本分攤，縮短裝備生產交付周期；優化裝備總裝交付路線和測試流程，結合分批、分組交付過程漸進式簡化出廠測試項目，提高批產效率，降低批產成本，逐步實現單件小批量生產模式向流水線批生產模式轉變。二是突出總裝廠在批生產組織管理中的主導地位，建立總體計劃推動+總裝生產拉動的雙驅動管理模式，壓縮批產組織管理層級。三是研究院集中開展批產元器件、原材料采購，推行競價比價工作，與供貨單位達成戰略合作協議或供貨協議，實現物資自主可控、成本可控，保障批產裝備正常交付周期。

6.加強售后伴隨保障

航天裝備產品的維修保障具有技術復雜、社會化程度低、維護保養周期長等特點，因此，除了要提供高性價比的產品外，還要致力于為客戶提供專業化的售后服務，以提升客戶滿意度和市場競爭力。一是推進建立軍民深度融合的售后服務保障機制與合作模式，為用戶提供全方位、專業化的售后服務。二是按照交付裝備即交付保障力、戰斗力的原則，持續優化航天裝備綜合保障體系，重點圍繞保障性研制、保障裝備體系、運行保障機制3個方面開展能力提升，滿足新時期用戶對保障模式的升級換代需要。