孤單程一笑、“戰時”CEO

時嫻

中國互聯網公司的 CEO 們常常覺得自己活在 “戰時”狀態，去東北賣蔬菜是一場 “戰役”、融資是搬來了 “彈藥”、在業務部門安排的 HR 叫 “政委”。

但按照硅谷知名創業者、A16Z 風投聯合創始人本·霍羅威茨（Ben Horowitz）的劃分，在 2021 年夏天之前的很多年里，一定規模的中國互聯網公司基本都活在和平狀態。

盡管這些公司面對激烈競爭、可能止不住地虧損，但他們總能從資本市場拿到錢——決策慢一點、錯多一些，也不會有生死存亡之憂。

霍羅威茨認為，這種公司適合 “和平時期”CEO 的管理風格：CEO 更多讓下屬自主作決策，哪怕這需要多花一些時間；公司會花錢花時間關注每個員工的成長以及整個組織的長期發展。

但如果公司失去穩定的環境支持，就需要 “戰時狀態”CEO：CEO 需要在極短的時間里一個人拿出明確的決策；很多決策可能會傷害一個組織的長期發展，但又不得不做，因為公司生死已經是問題。

從宿華到程一笑，快手在 2021 年年底進行了這樣一次從“和平時期” 到 “戰時狀態” 的切換。

去年 11 月，程一笑接任 CEO 時，快手的全員士氣正處于最低點：公司股價相比年初時的最高點下跌了超過 70%；原本在海外市場的擴張已被叫停；公司整體的虧損還在持續擴大。

次月，快手啟動了波及每個部門的大規模裁員。從營銷廣告到研發成本，從住房補貼到餐食點心，一切都在縮減。

裁員結束后，程一笑在今年三月交流會最后的一分鐘提到了這八個字，“人窮志短、面向現實”。

這些讓員工痛苦的措施，減輕了快手公司的損失。今年3 月中下旬，上海疫情暴發讓全國的企業調整了廣告預算、也沖擊了電商物流。災難到來的時候，快手的運行成本已經大幅降低。2022 年一季度，平均每天有近 3.5 億人打開快手應用，歷史新高。這家公司還在虧損，但比去年少虧了 20 億元（減虧 35%）。很難說程一笑是一位完美的 “戰時狀態”CEO，但一些艱難的決定已經做出，2 萬多快手員工正在最日常的工作和生活中感受著前后反差。將會有更多互聯網從業者感受到這樣的反差?？焓挚赡苁堑谝患掖蟛脝T的萬人規?；ヂ摼W公司，但遠不是最后一家。

程一笑出生于遼寧鐵嶺的一個公務員家庭。2007 年，他從東北大學軟件學院畢業，曾在惠普、人人網擔任研發工程師。2011 年，程一笑第一次創業，憑借出色的產品能力，他做了一款能將靜態圖片合成一張動態圖的編輯工具—— GIF 快手 。2013 年，快手從工具類向短視頻產品轉型，新增社交互動功能。不過快手一度瀕臨倒閉——日活躍用戶在不足百萬時陷入瓶頸。這也是五源資本合伙人張斐后來撮合宿華加入的原因——希望宿華和程一笑可以相互補短板、打配合。

宿華給快手帶來了很強的技術實力，但他內心并不喜歡管理，也不擅長與投資人打交道，他厭倦無止盡的商業競爭。他對于一家企業應該給社會和用戶帶來怎樣的正向價值觀無比在意，這是宿華的可貴之處。但歸根到底，一名 CEO的三個基礎且必要的工作還是定戰略、能搞錢、會管理。

“兩個人都不是強勢的人，彼此之間有合作的默契，也有邊界感。” 多位接近快手高層的人士稱，他舉例，有向匯報宿華的業務干部跟程一笑請教業務問題時，程會提出自己的看法和建議，說明按不同的方式推演下去會有什么樣的結果，但程一笑不會下指令，要求怎么做。

張斐在 2017 年接受媒體采訪時稱，程一笑內心豐富，但不善表達。直到現在，程一笑也不太愛說話，無論是對業務滿意還是不滿意，員工在他的臉上看不出什么表情。

“雖然他叫 One Smile，但他 Never Smile ?！?一位接近程一笑人士開玩笑說。

“業務的本質是什么？” 是程一笑經常的提問句式。他關注業務的第一性原理，執著于回到事物最基本的假定去看問題，再一步步推演，看未來要去向何方。

這意味著程一笑需要了解足夠的業務細節和信息去幫助推演和判斷。多位跟程一笑有交流的人士稱，程一笑每天看數據，最少每周一次復盤，并習慣不斷地推演追問，“討論過程像是經歷一場長長的考試”。

程一笑參加很多會，和團隊做充分討論，但他不輕易做決策也不容易被說服。

“下限很低”，程一笑在內部曾這樣形容自己。他雖然追問很多，但對過程中各種業務細節的容忍度高。管理者容忍細節的偏差，好處是員工會愿意表達，不害怕被懲罰；而管理者可以自下而上深度了解公司業務細節。

程一笑認為重要的是對于細節偏差背后的認知理解。他舉例，在刷快手時，刷到一個自稱為聾啞人直播，但他不是聾啞人，這是細節執行偏差。他可以理解為是審核人員的粗心，粗心是人性不可避免的狀態。但如果幾分鐘內刷到了兩次這樣的案例，那就不是粗心的問題，而是機制可能有問題。

對于重要事情，程一笑極度堅持說清楚。他喜歡用 “我必須把這事說清楚”、“非常非常” 這樣的字句來作為前綴，甚至會多次重復一件事。“如果大家不夠清楚，我多講幾遍?！背桃恍λ伎即竽?。當年對于是否要采用現金補貼來推快手極速版，快手內部分歧很大。最后是程一笑頂著虧錢、影響主站生態的壓力推進了快手極速版。一位業務負責人回憶，他和程一笑過業務預算規劃，程一笑會反復問他，“我給你預算加一個 0 ，你可以把事情推進得快多少，份額大多少？”上任 CEO 后，他做了更多面向現實的反思。他認為除了時代和環境因素，個人成功的要素包括膽子大、運氣好和能力強?！帮@然我不是靠第三個要素成功的人。” 但隨著大環境不確定性增強，“能力強” 這個因素將顯得愈發重要。

在從提升個人能力做起，程一笑保持一定頻率和不同公司的重要人物見面、學習，比如京東集團 CEO 徐雷、阿里本地生活 CEO 俞永福；美團聯合創始人、快手獨立非執行董事王慧文，更是程一笑經常交流的對象。

在組織文化上，程一笑也做了改變。過去 “癡迷客戶”是快手價值觀的核心，是一切工作的根本出發點?！暗遣皇撬锌焓挚蛻艉陀脩舻男枨蠖家獫M足？” 他思考能不能有ROI （投入產出比）大于 1 的方式去滿足客戶。ROI 大于 1，這指向了快手的生存問題。

程一笑話語嚴厲，他說，如果癡迷客戶的所有需求，“那公司很快就會關門。” 一個月后，快手發布內部信，對于 “癡迷客戶” 的價值觀，增加了一條 “ROI 大于 1 ” 的要求。

互聯網企業越多地使用對標管理，它們就越相似。如果領導者缺乏戰略眼光，更多將注意力集中在運營效益的提升而非更長遠戰略的執行和落地上，疊加競爭和業績壓力，就會陷入疲憊，從團隊到公司業務本身，都是如此。

過去，快手管理層被外界質疑最多的是 “ 戰略不清晰，執行不堅定 ”。這一點在 “ K3 戰役”、“南方戰役”、國際化上，都有深刻體現。

程一笑到任八個月，暫緩了海外市場的擴張、開啟了裁員與降本增效、明確了快手下一階段的重點是實現盈利。他也開始嘗試觸碰組織文化中的既有難題——比如困擾他的一個問題是如何在整個組織層面達成共識。但他還有很多沒做的，他還沒有為進入瓶頸期的業務找到突破方向，沒有汰換高管團隊，也暫時沒有對內明確下一步的戰略。

程一笑剛剛成為快手 CEO 時，有投資人擔心他不擅長管理和組織文化，但這些都并非關鍵。制定清晰戰略并執行，才是 CEO 最主要任務。這也是程一笑在完成 “少花錢、多賺錢” 目標后，更核心的命題。

2021 年 11 月起，程一笑決定要在 2022 年實現快手國內業務盈虧平衡。根據財報，快手在 2021 年凈虧損達 188 億人民幣，同比擴大 135%。

“降本增效” 第一次被納入了快手高管季度考核指標，重要性與 “業績表現” 對等。

快手福利之前超過字節，最夸張的時候，快手行政部會有專人保證每天的零食搭配不重樣，員工們能吃到 “沒有見過的零食”。他們一度還會精確測量下午茶發給員工的蘋果甜度，甚至引入了專業設備定期對水果進行甜度與果莖大小測試。食堂牛肉面里牛肉是否足夠重，也需要測量。現在免費餐食沒了，茶水間提供的冰淇淋從價值 3-4 元的可愛多、巧樂茲變成了 1-2 元的小布丁和老冰棍；員工每天只有加班至晚上 8 點才能獲得一張 30 元的食堂、便利店消費券。社會工齡超過 3 年的員工也不再享受每月 2000 元的租房補貼。

根據 2022 年一季度財報，快手在 1 – 3 月通過削減福利已省下約 1 億元成本。

幾乎同一時間，快手開始人員收縮。2021 年 12 月的一次快手高層會議上，有人提議公司出一個總裁員比例，并將其平均分派給各部門執行；有人則反對一刀切，稱應該按部門業績排名分配比例。三天后，人力部門綜合雙方意見后出臺了最終方案：各部門按不同比例裁員，全公司總的裁員比例被定在了 20%。

截至 2021 年底，快手約有 28098 名全職員工，如按 20%計算則將有超過 5600 名員工在此輪調整中被裁減。

不過快手否認了上述裁員比例。

快手各業務的預算審批也變得嚴格。“過去花錢比較隨意，一般只需要填報金額、用處就能獲批預算，現在則要明確計算出每一筆錢的投入產出比。” 一位快手員工說。他近期在過預算時聽到最多的一句話是，“錢降一降，再降一降?！薄锻睃c LatePost》了解到，快手計劃通過自建數據中心來降低服務器租賃成本。而數據中心的地點則定在了內蒙古，原因是當地氣溫常年較低，不需要配置大量空調來幫助服務器降熱，這樣就可以進一步降低成本。

新業務的拓展路徑也從 “高舉高打變成小步快跑”。2022 年 2 月，快手啟動本地生活業務，選定哈爾濱、石家莊、長春等 6 個城市作為試點。程一笑給了半年的時間讓團隊去探索可行性。不過快手并沒有選擇大舉燒錢的模式進入本地生活業務。在供給上，快手選擇了一種更輕的模式— 一方面自建了團隊進行拓展，另一方面選擇與美團合作來獲取商家資源?！锻睃c LatePost》了解到，快手本地生活從流量到交易的轉化模型暫時還未跑通，每單交易成本較高。

2021 年燒掉了 130 億人民幣的國際化業務也開始改變策略。預算減少，調低了用戶增長目標、僅在原來優勢的地區巴西、印尼保有聲量。其他市場主要目標是留住老用戶，同時積極探索海外商業化路徑。

快手早已回歸現實。2021 年年初，快手曾為國際化業務定下全年日活躍用戶數超 1 億、三年內與 TikTok 在全球范圍內形成用戶規模 1 ：2 市場格局的目標。當時內部測算，此舉若是成功快手將有機會成為一家萬億美元的公司。

如何國際化，快手曾設計過兩條路徑：一是單點突破，把一個市場吃透再進入下一個市場；二是搭建統一的海外中臺，同時進入多個市場。當時宿華和程一笑的想法是：快手想實現的是全球化，而對單個市場慢慢突破只能叫國際化。而在單點突破的緩慢進行中，快手可能會錯過全球化最后窗口期。多番討論后，快手選擇了后一種路徑。但此后整個海外部隊遭遇 TikTok “全面壓制、不留空白” 的強硬策略，又遇到國際形勢變化，此后業務負責人仇廣宇離職。這一路徑徹底告敗。程一笑目前直接帶隊海外業務，他們又重新回到了國際化的第一條路徑上?？焓謨韧獠咳耸慷颊J為，這可能是快手海外業務的最后一次機會。

經濟學家赫希曼（Albert O. Hirschman）提出 “隧道效應”。當兩輛同樣終點的火車過隧道，隧道擁堵，兩輛車過不去，車里的乘客都是平靜的；而當一火車開始慢慢移動，另一個火車的人會焦躁，想轉移到另一輛車上。

2021 年，快手和抖音進行了短視頻最后的增量用戶搶奪戰。當年 10 月，受大環境、公司增長成本等影響，雙方暫緩競爭并心知肚明——通過燒錢迅速結束短視頻之戰的方法并不奏效。

“抖音不太能在短時間內快速可以打死快手；其次打死快手也等于打死自己?！?一位長期關注快手的互聯網分析師說，當下局勢對快手有利，它不需要因抖音而擔驚受怕、不需要瘋狂燒錢，可以按著自己的節奏向前走。

但更大的挑戰來自整體經濟環境。經濟走勢放緩會直接影響到企業廣告投放的信心。程一笑在一季度財報會議中稱，各類廣告主的投放都在變得保守。新冠肺炎疫情的暴發進一步加劇了廣告業的衰退，比如為快手廣告貢獻約 15 % 收入的電商平臺，在 2022 年一季度均因業務受到各地封控政策沖擊，下調了對外投放的營銷預算。

快手的日活躍用戶數與用戶使用時長在 2022 年第一季度分別增長了 17% 與 30%，絕對值均創下歷史新高。但更多用戶沒有為快手帶來同等的收入增長。一季度快手廣告收入（線上營銷服務） 113 億元，比去年同期多 32.6%，但增速只有去年的 1/5。同樣的，快手直播（打賞）收入也比去年第四季度少了 10 億元。

現在支持快手廣告增長的更多是所謂 “內循環廣告”——直播帶貨的品牌或者主播花錢買曝光的投入。

理論上，“內循環廣告” 受經濟波動影響小一些——經濟不好，人們依然需要便宜的商品。但程一笑說，隨著電商物流、倉儲受疫情影響，“內循環廣告” 面臨和 GMV 類似程度的增長放緩，不過近期有一些恢復的信號。

疫情不確定，經濟的未來不確定，快手的增長也是一樣。快手自身的廣告投放機制尚待完善，比如算法推薦不夠精準，這直接影響了快手廣告的效率。一位廣告代理商稱，在抖音一天投放兩三個素材就能知道效果好不好，在快手可能要嘗試更久。

《晚點 LatePost》曾報道，快手在 2022 年定下的全年廣告目標區間為 580 億元至 590 億元。據了解，快手管理層目前已經開始討論降低此目標。

快手的第二大收入來源——直播也遭遇到了打擊。5 月，四部門聯合發布《關于規范網絡直播打賞 加強未成年人保護的意見》，其中對平臺影響最大的兩條規定為 “禁止以打賞額度為標準對用戶進行排名”，以及 “每日上網高峰段 20時至 22 時，單個賬號直播間連麥 PK（挑戰） 次數不得超過2 次”。新政策將顯著影響平臺與主播的收入。一位快手人士稱，取消以打賞額度為單一緯度的榜單還會極大降低用戶打賞的積極性。

據了解，同樣類型、有相同粉絲數的創作者，在快手獲得的收入比抖音低不少。一位在抖音、快手都擁有近百萬粉絲的主播稱，他一周在快手直播兩次，其余主要時間在抖音上直播?？焓种醒縿撟髡叩耐陡迓室惨殉霈F微幅下降。這意味著，快手必須花更多的錢補貼創作者、維持住他們在平臺上的創作熱情。

創作者的流失會導致用戶的流失?！锻睃c LatePost》了解，抖音在 2021 年挖走了快手創作者王小利，他也是備受北方民眾喜歡的《鄉村愛情》電視劇中劉能的扮演者。王小利到了抖音后，直接為抖音拉來了不少來自快手的北方新用戶。抖音和快手就像兩趟列車。如果快手不能夠解決創作者變現效率不夠高的問題，那內容供給端的遷移，可能只是時間的問題。

程一笑的內心或許并不像他的外表那樣總是波瀾不驚。他曾多次對朋友表達非常喜歡埃隆·馬斯克，他稱馬斯克做了很多他想做的激動人心的事情。馬斯克是電動汽車公司特斯拉的董事長兼 CEO，他還擁有致力于幫助人類實現跨星球文明的公司 Space X，以及可持續能源公司太陽城等。

程一笑還在今年 3 月的中層管理干部溝通會上反思，當年快手因為價格原因放棄收購 Musical.ly，如今需要花十倍甚至更多的戰略資源都不一定能將損失彌補。

但今時今日，程一笑收起內心夢想，他告訴團隊，“我們現階段要多賺錢，先成為一家能賺錢的公司。”

在 2021 年夏天之前，中國的互聯網公司只要沖進第一梯隊，就能靠不斷的融資推高增長，回避問題。但今天的環境下，CEO 們已經沒有這樣的奢侈。不管喜不喜歡，CEO 們都得面對 “戰時狀態” 的責任。

宿華和程一笑共同管理了這家公司超過八年，榮譽和風險都一起承擔。宿華退到幕后的一段時間里，程一笑不太習慣，偶爾他還會在人前流露出思念，思念和宿華一起并肩作戰的日子。他在內部說過現在的自己是 “孤單的”。

CEO 都是孤獨的，再重要的高管和投資人，也只能幫他承擔一部分工作和焦慮。一家公司所有的風險、問題，只有CEO 最清楚。所有人都可以逃避、離開，對某些問題視而不見，只有 CEO 無法逃避，他必須面對一切問題。（來源：晚點LatePost）。