信創及數字化轉型雙輪驅動銀行核心系統變革

信息技術的進步推動了銀行核心系統（CORE Banking System）的快速升級。本文對數字金融時代的銀行核心系統變革提出了參考性的數字化核心系統“1 + N + 2”框架。該框架將銀行由過去基于銀行單一視角整體規劃建核心的模式向基于包含數字化用戶和場景在內的多方視角快速迭代養核心的模式過渡，幫助銀行實現數字化轉型。

銀行核心系統的源起及演進

迄今為止，銀行核心系統并沒有標準的定義，業界習慣把處理銀行存貸匯等基本業務的系統稱為銀行核心系統。在我國銀行業信息科技發展史上，銀行核心系統是個外來詞。從1992年開始設立的“金融科技進步獎”以及2002年開始改名為“銀行科技發展獎”的歷年獲獎項目清單中可以看出，首次出現以“銀行核心業務系統”命名的項目名稱是在2003年。之前跟銀行業務處理相關的系統名稱大多是“銀行業務處理聯機系統”“會計業務處理系統”“儲蓄通存通兌系統”“綜合業務處理系統”等;之后的銀行核心系統名稱雖然都有了“核心”二字，但叫法也不統一，有“銀行核心業務系統”“核心銀行系統”“銀行核心系統”等，本文統稱銀行核心系統。

“銀行核心系統”源自英文名稱“CORE Banking System”，它在國外銀行業是通用名稱，字面的中文翻譯應該是“核心銀行業務系統”，引入國內后根據中文習慣變成了銀行核心系統。顯然，“核心”二字來自單詞CORE，只不過這里的CORE原意并不是“核心”的意思，而是Centralized Online Real-time Exchange的首字母縮寫，強調銀行業務處理系統具有“集中、在線、實時和交互”的技術特點，這是相對于早期銀行業務處理因技術受限造成的“分散、脫機、批處理和單向”的技術特點而言的。當時，CORE Banking System處理的銀行業務（Banking）范圍也不只是存貸匯等基礎業務，而是全銀行業務，類似我國的綜合業務系統。

信息技術的進步推動了銀行核心系統的快速升級，CORE最初所代表的技術特點作為銀行核心系統的基本要求，已無強調的必要，行業習慣了CORE Banking System這個名稱，不再關注CORE的縮寫含義，逐漸接受了CORE的“核心”本義。銀行業務的爆發式增長，促使銀行核心處理系統的大集中及全業務處理架構持續調整和優化。經過前后端分離、外圍（非金融交易）業務解耦、核心業務瘦身、交易與核算分離等架構的演進，銀行核心業務系統已進化成了一個名副其實的核心銀行業務后臺系統，主要負責客戶、存款、貸款、支付和總賬五大核心業務的交易和賬戶處理。

隨著全球數字經濟的快速發展以及國際環境的變化，國家將信息技術應用創新（簡稱“信創”）產業納入了國家戰略，要求科技自立自強;銀監會也早在2014年頒發了《關于應用安全可控信息技術加強銀行業網絡安全和信息化建設的指導意見》（39號文），對自主可控提出了量化指標。金融行業應用位列信創“2+8”發展體系中八大行業應用之首，銀行核心系統又是金融行業應用的“核心器件”，對大部分架構于“IOE”（IBM、Intel、Oracle，指IBM、英特爾、甲骨文公司）基礎之上的銀行核心系統來說，變革迫在眉睫。

數字經濟時代的到來，使得低門檻、高效率、個性化、場景化幾乎成了數字金融業務產品的代名詞，大部分傳統銀行在數字金融業務領域顯得捉襟見肘，數字化轉型勢在必行。為了加快和全面推進金融機構數字化轉型，央行在2021年底發布了335號文，制定了28項重點任務;銀保監會在2022年初發布了2號文，提出了30條指導意見。雖然這兩個文件中并沒有明確提出銀行核心系統變革的要求，但從關鍵任務或指導意見的具體內容來看，隱含了對銀行核心系統進行變革的潛在需求，例如數據要素潛能、數字化風控、數字化營銷、以用戶和場景為中心、產業數字金融、一體化運營中臺、敏捷化創新、敏態和穩態雙模并存、分布式與集中式互相融合等，并明確指出“數據成為新的生產要素”，更是指明了銀行核心系統變革的方向。

信創驅動銀行核心系統變革

銀行核心系統屬于信創產業生態中的行業應用軟件。我國銀行業是從專業銀行起步，而國外的銀行核心系統主要面向商業銀行，并不適合我國的專業銀行，使得我國銀行業核心系統的建設一開始就采取了自主研發的模式。隨著商業銀行改革的不斷深化，我國銀行業逐漸與國外商業銀行模式接軌，隨之也引入了國外銀行核心系統產品。盡管國外銀行核心系統無論是設計理念還是商業化程度都具有明顯的優勢，但我國銀行業通過早期自主研發模式培養出了一大批核心系統科技隊伍，完全有能力通過引入、學習、吸收、創新的途徑做到自主可控。大部分銀行采取購買產品源碼或咨詢方案的方式自主建設核心系統。只有極少數中小商業銀行由于成本高、科技力量不足等因素，沒有購買國外產品的源代碼，僅購買了國外產品的使用許可，無法做到自主可控。由此可見，我國銀行業核心系統在軟件設計開發層面的自主可控程度很高。

任何行業應用軟件都必須運行在基礎硬件、基礎軟件和信息安全三大底層架構之上，銀行核心系統也不例外。在以集中式架構為主的時代，國產服務器起步晚，尤其在金融行業商業化成熟度低，配套的國產基礎軟件少，處于“基本可用”階段。金融業務對系統穩定性和成熟度要求很高，因此，國內銀行很少采用國產服務器作為核心系統生產主機，大多數選用了商業化成熟度高的國外主機及其配套的存儲、操作系統、數據庫、中間件和信息安全等軟硬件，其中IOE是國外產品代表。這說明目前我國銀行核心系統運行的底層架構大多是國外廠商的技術和產品，而信創最根本的要求就是實現安全的信息技術（IT）底層架構和標準國產化。

底層架構已變革，運行于底層架構之上的應用軟件也不可避免要進行變革。即使核心系統本身不改業務邏輯，也要基于信創的底層架構進行技術層面的適應性變革，比如中信銀行“核心銀行系統分布式轉型建設項目（凌云工程）”就是典型的業務邏輯不變、核心系統主機下移案例。為了盡量減少對業務的影響，項目總體組確立了業務流程不變、業務功能不變、應用處理邏輯不變、與外圍系統接口不變、數據模型不變的原則，并制訂了相應的下移方案，將核心系統從集中式架構的AS400主機成功下移到了分布式架構的X86國產服務器，數據庫從AS400平臺上的集中式數據庫遷移到了國產的分布式數據庫，方案設計復雜度和工程實施難度并不亞于重新開發一套新的核心系統。中信案例表明，無論核心系統的業務邏輯是否需要修改，只要核心系統運行環境所依賴的主機、數據庫或中間件等關鍵軟硬件使用了國外的產品，都需要進行變革。變革所涉及的范圍大多數是全方位，從基礎軟硬件、信息安全到核心系統本身，從組織架構、管理模式到銀行科技生態。

信創驅動的核心系統全方位變革帶來了新的挑戰：一是覆蓋范圍廣，涉及銀行核心系統產業全鏈路，包括主機、操作系統、數據庫、中間件、安全等，大大增加了技術方案的復雜性和實施難度。二是信創底層產業對金融行業的支撐還處于探索發展階段，銀行不僅要對核心系統進行重構，還要具備底層技術（比如分布式數據庫）研發能力，與信創產業聯合研發，互相促進。三是時間緊迫，無論是國家提出的“十四五”規劃和二〇三五年遠景目標、監管機構制訂的金融科技發展規劃和數字化轉型指導意見，還是當前國際形勢的動蕩變化，都不允許銀行觀望或者等待積累足夠的經驗再去實施，對銀行的科技能力和科技隊伍建設提出了更高要求。四是疊加了技術架構的進化，由傳統集中式架構向云原生分布式架構轉型，需要基于云原生架構和數字原生金融業務模式重新定義和設計銀行核心系統。

前三個挑戰是信創驅動必然會遇到的挑戰，對大型銀行和股份制銀行來說也許不難，但對中小銀行來說，難度太大。實施成本高固然是個重要因素，但熟悉信創底層技術的科技人才儲備不足才是中小銀行信創驅動核心系統變革最大的痛點。數字金融科技人才短缺是行業通用問題，大型銀行在人才資源儲備和研發投入方面相對充足，可以針對信創底層技術研究提前做好準備，而中小銀行則幾乎沒有，無法提前布局，短期內也很難從市場上找到足夠多的人才。因此，可以通過構建金融行業信創核心資源云，讓中小銀行能夠共享大型銀行實施信創變革的經驗和底層技術架構及產品，僅聚焦本行核心系統在應用層面的變革，這樣既能減少基礎資源和人才的重復投入，又能快速實現信創目標。

第四個挑戰對所有銀行來說都有難度，即便是大型銀行。這里并不是指云原生架構的技術底座有難度，而是指基于云原生架構建設適應數字金融業務模式的銀行核心系統有難度。我國銀行業雖然有了分布式架構的銀行核心系統，但除了極少數幾家互聯網銀行正在構建云原生架構的核心系統外，目前已上線的分布式銀行核心系統都不是云原生架構，更不用說還有大量還在使用的集中式銀行核心系統。雖然云原生架構的銀行核心系統并不是信創剛需，但接下來的分析將表明，它是傳統銀行數字化轉型的剛需。

數字化轉型驅動銀行核心系統變革

銀行是經營貨幣的特殊企業，資金是核心生產要素。銀行的資金來源絕大部分是客戶的存款，資金運用也主要是向客戶提供貸款，理論上說，客戶才是銀行經營的主體對象。然而，在傳統經濟時代，由于銀行服務門檻較高，一般都是客戶主動找銀行開戶辦理業務，銀行雖然也有客戶經理，但他們一般都是為貴賓客戶和企業大客戶服務;這說明銀行并沒有把客戶當成獨立的主體去經營，產品才是銀行關注的主體，客戶只是產品的附屬客體。所謂以客戶為中心，其實可能只是在核心系統生成了統一客戶號，或者單獨建了客戶信息整合系統（Enterprise Customer Information Facility，簡稱ECIF）系統，再加上客戶關系管理（Customer Relationship Management，簡稱CRM）系統等客戶營銷類系統，但本質還是以產品為中心，為產品找客戶，而不是先洞察客戶再為客戶提供所需的產品和服務。

數字科技的發展，導致人的行為習慣和思維模式產生了新的變化，人和組織越來越數字化，商業模式不斷創新，互聯網平臺衍生出來的先用戶后客戶的服務模式已成為主流，客戶不必通過銀行的觸點就能享受到各種銀行服務，傳統銀行的主導地位逐漸下降，由用戶而來的客戶主體地位正在提升。銀行必須習慣用戶思維，先接觸用戶，再洞察用戶，進而為用戶提供有個性化的產品，用戶才有可能購買產品，最終成為銀行真正的客戶。客戶數字化的趨勢改變了銀行依托客戶經理、自身品牌和廣告營銷的傳統獲客模式，驅動銀行構建數字化用戶全生命周期經營能力。

經營數字化用戶的前提是銀行必須有足夠多且能成為生產要素的客戶數據。銀行雖然有包括核心系統在內的大量IT系統，每天會生產大量的數據，但絕大部分數據是交易數據和賬戶數據，客戶數據只占極小部分。目前銀行的客戶數據可根據來源不同分為四類：一是開戶時核心系統登記的客戶基本信息;二是申請貸款和信用卡時授信審批系統查詢的客戶征信信息;三是客戶經理在CRM系統補充的客戶營銷信息;四是經授權從外部采集或購買的客戶標簽信息。其中第一類客戶數據主要用于交易，第二類客戶數據主要用于風控，第三、四類客戶數據主要用于營銷。上述四類客戶數據來源都具有低頻和滯后性的特點，第三、四類來源還具有成本高、不穩定的特點。這些特點使得銀行的客戶數據無論是規模還是內容，都存在明顯的不足。此外，銀行客戶附屬于產品的歷史原因也使得銀行的客戶數據還有一個明顯的缺陷：只有在本行開戶的客戶數據，沒有不在本行開戶的用戶數據，而后者恰恰是銀行打開數字化轉型大門的關鍵鑰匙。同時，數據安全法和個人信息保護法的頒布，以及價格不菲的數據成本，也阻斷了銀行從外部市場上去采集或購買大量客戶數據的通道。

由此可見，傳統銀行核心系統及相關系統生成的客戶數據，難以滿足經營數字化用戶的需要，難以成為拓展數字化客戶和數字金融業務的生產要素。銀行需要在以產品賬戶為主體的傳統銀行核心系統之外，新建以數字用戶為主體的數字用戶核心平臺。螞蟻金服的支付寶和招商銀行的掌上生活是數字用戶核心平臺值得參考的典型案例，它們通過為用戶提供會員、權益、積分、數字生活、數字場景和數字金融等周到和個性化的服務，積累內容豐富、實時準確的海量用戶行為數據，識別客戶習性，洞察客戶需求，打造強大的數字化風控和數字化營銷能力，持續經營用戶，構建用戶與銀行平等和諧的數字金融生態。

數字用戶核心平臺為銀行業務的敏捷化創新提供了充足的數據要素，銀行可結合數字化場景為數字用戶設計個性化的數字金融產品。與傳統金融產品不同，數字金融產品難以僅通過傳統銀行核心系統的產品工廠進行參數化配置完成上線，而是需要根據數字化場景設計新的產品要素和交互流程，對傳統銀行核心系統進行功能改造或增加新功能才能上線。與傳統金融產品上線相比，新的數字金融產品上線會給傳統銀行核心系統帶來三方面的挑戰：一是上線時間快。數字金融產品的用戶觸點一般都在場景，為了盡快驗證產品體驗和占領市場，場景運營方會要求產品盡快上線，與傳統銀行核心系統追求開發過程的充分性不符。二是迭代頻度高。新產品缺乏歷史業務數據，無法事先確定產品能否達到預期目標，要經歷一個試錯過程，產品需求迭代按周或天計，不符合預期的產品要及時下線，與傳統銀行核心系統追求功能模塊的穩定性不符。三是多產品同時上線。數字金融產品創新的敏捷化，使得銀行的不同業務部門經常會同時與多個場景和平臺進行合作，這些場景或平臺大多數分屬不同行業，差異較大，與傳統銀行核心系統追求產品流程的通用性不符。

數字金融產品創新的三大挑戰驅動傳統銀行核心系統也必須變革。如果說傳統經濟時代的銀行核心系統是產品集中的企業級賬戶核心系統，那么數字金融時代的銀行核心系統應該是產品解耦的產品級賬戶微核心系統群，更準確地說，數字金融時代的銀行核心系統需要分層：產品核心層和銀行核心層。產品核心層是站在產品的視角設計，負責產品的業務處理，由多個獨立的產品核心系統組成，這些產品核心系統可以是某個產品或場景的訂制化系統，也可以是某類通用產品核心系統的實例化，產品核心的解耦完全可以支持數字金融產品敏捷創新的快速上線、試錯、高頻迭代以及多產品并發需求。銀行核心層是站在銀行的視角設計，負責金融業務支撐和銀行自身的業務處理，由包括eKYC、征信、支付平臺、產品組合、會計引擎等業務中臺以及用戶身份認證（User Authentication，簡稱UA）、機構憑證、內部賬、總賬等內部業務核心系統組成。天津銀行采用多個產品級微核心加1個業務中臺的架構，無須修改傳統核心系統，在1年內完成了30多個新的數字金融產品上線，上線周期縮短到平均1.5個月左右，最快1周，最長2個月，最多有8個新產品同時開發上線，零售資產占比快速從10%以內提升到40%以上，取得了顯著的效果。

至此，本文已對數字金融時代的銀行核心系統變革提出了參考性的數字核心系統框架，該框架由三部分組成：1個數字用戶核心平臺（簡稱用戶核心）、N個數字產品微核心系統（簡稱產品核心）、2組數字銀行核心服務（簡稱銀行核心）。該框架基于數字經濟時代用戶和銀行平等的理念，通過產品來構建用戶和銀行的關系，由過去基于銀行單一視角整體規劃建核心的模式向基于包含數字化用戶和場景在內的多方視角快速迭代養核心的模式過渡，實現真正意義上的以用戶和場景為中心，幫助銀行快速有效實現數字化轉型。

銀行核心系統變革的實施策略

國內銀行核心系統的建設模式當前主要有五類：第一類是全部自建模式。核心系統及其運行所需要的軟硬件基礎資源全部由銀行自己承建;這是絕大多數傳統銀行采用的模式。第二類是全復制模式。銀行選擇一家業務和科技都很先進的對標銀行，參考對標銀行的業務管理模式，復制包括核心在內的全套IT系統;該模式在銀行系金融科技公司實施的大型核心項目中較為常見。第三類是資源（IaaS）托管模式。基礎資源及其運維能力租用監管認可的金融云，銀行主要專注于核心系統自身的建設;幾乎所有互聯網背景的民營銀行都采用了該模式。第四類是合作共建模式。基礎資源由銀行提供，核心系統及其運維由金融科技公司負責，近幾年有不少城商行采用該模式快速拓展數字金融業務。第五類是全托管（SaaS）模式。核心系統和基礎資源都租用監管認可的金融云;國內目前除了村鎮銀行和少數城商行外，一些城商行的數字金融產品級微核心也使用了該模式。

第一類模式的銀行既要自主完成信創驅動的銀行核心系統變革（簡稱信創變革），也要自主完成數字化轉型驅動的銀行核心系統變革（簡稱數字化變革），一般只適合科技能力足夠強的大型銀行、股份制銀行和少數城商行。對于第一類模式的中小銀行來說，應根據自身的業務戰略、科技能力和預算來評估。如果想全面借鑒先進銀行的業務管理模式，第二類模式更合適;否則，應優先參考后三類模式。如果科技能力足夠，無論預算是否足夠，都建議第三類模式，由金融云負責信創變革，銀行自主推動數字化變革;如果科技能力不足，預算足夠，可以選擇第四類模式，借力合作商的產品和經驗，一起推動信創變革和數字化變革;如果科技能力和預算都不夠，第五類模式是最佳選擇，信創變革和數字化變革都由金融云來主導，銀行只須聚焦數字金融業務創新。

信創是國家層面的戰略，是銀行核心系統變革的外需;數字化轉型是數字經濟時代發展的趨勢，是銀行核心系統變革的內需。外需與內需的雙輪驅動無疑對我國銀行業核心系統變革帶來了很多挑戰，但同時也是一個促使我國銀行核心系統乃至整個銀行科技生態涅槃重生的好機遇。銀行應抓住這個機會，以銀行核心系統變革為契機，強化用戶經營思維和場景經營思維，與數字化產業生態無縫銜接;構建敏態的數字金融產品創新體系以及穩態的一體化運營中臺體系，推進銀行建立企業級試錯容錯機制和業務能力共享機制;持續積累數字化用戶和場景運營數據，加速轉化成新的生產要素，充分釋放數據要素潛能，激發數字化經營能力，高質量推進數字化轉型。

（谷文奇為北京宇信科技集團股份有限公司首席顧問。本文編輯/孫世選）