新發展格局下企業績效評價體系優化研究

(滄州工貿學校，河北 滄州 061001)

隨著市場經濟體制的不斷深化，有效規劃良性競爭的市場格局，是企業適應社會發展的必然結果。受傳統的視野局限，大多數市場企業管理者淺顯地認為個人占據了企業發展的主導控制權，只需要注重個人的經濟利益，并沒有看到個人企業與社會發展重要的聯系。新發展格局下，企業管理者也必須改變原有的管理思維，從企業內部工作行之有效的組織框架設計入手，對企業有效提升社會綜合效益的傳導流程進行梳理，改進各部分工作的步驟，并且通過科學的監督制度有效落實。而績效評價制度則是保障企業各部分工作目標達成的關鍵，在企業發展中有著廣泛應用。本文對此進行系統闡述，為制定績效評價體系的相關人員創新優化思路。

1 新發展格局下企業績效評價體系優化的重要性

企業的發展是一個長期的過程，需不斷提升自身發展實力，從而擴張規模。但是很多企業管理者只看到了企業規模擴展的歷程，卻對企業擴張的行為基礎缺乏全面的考量。一般來說，企業要想提升實力從而產生集聚效應，就必須實現品牌效益，有著清晰的定位，能挖掘出企業發展的特色，進而吸引各種企業需求的組成要素，如充分的勞動力和穩定的市場環境以及低價的技術設施等。因而，很多企業管理者便會陷入盲目性的思維困境，根據這種籠統的目標選擇企業某一部分內容，圍繞著這一內容消耗大量資源。例如，有的企業定位是制造業，生產的是尼龍和真絲。企業為了突出品牌優勢，挖掘出真絲銷售的特色，在生產加工方面采用純棉技術，在運輸管理上也加大了密封貯存的力度，同時針對消費者的服務體驗進行回訪和組織試穿。雖然這種形式短期在一定程度上贏得了市場關注，但是因為企業的成本范圍拉大，使企業無法維持穩定發展的局面；且企業的其他工作部門圍繞著一個部分流轉，因缺乏有效的管理，各部門人員隨意的實施調配方案，導致工作環節難以銜接。這些都是因為企業管理者只看到了外部擴張的目標，卻對完成目標的各部分內容變化欠缺認知。企業管理者雖然制定了資本效益和質量效益結合的目標，但是管理者欠缺創新意識，無法基于已有的真實情況進行改良和優化。很多企業管理者發現資本要素疊加對最終目標達成有效，就加大資本的消耗。

當企業管理者發現資本要素疊加無法達成目標，并不是對資本要素這一真實情況進行研究和分析，而是選擇新的定位和戰略布局，導致企業原有搭建的工作構架全盤瓦解,無形中使企業的公信力下降。可以說，企業的效率提升并不是簡單的內部各工作要素的疊加，而是“1+1>2”的優化過程。只有對企業發展內部各部分的真實動態有所了解，才能及時調整和完善價值鏈條，從而真正使成本效益和社會效益相結合。只有進行績效評價體系的優化工作，才能使管理者發現績效評價這一已有制度創新帶來的巨大變化，從而使管理者理解各工作要素都是動態發展的，并不是一成不變的，歸根結底在于負責人的合理操作和實踐。也只有優化績效評價體系，企業管理者才能養成綜合全面的評價意識，不以短期發展的效益評價內部各個部分，而應該以長期發展的效益對內部各個部分的整合給予指導。在傳統思維認知中，企業管理者認為資本利益最重要，社會利益其次，能兼顧最好。因而，企業管理者常觀察最終利潤來調整投入的成本要素，對投入要素真實發展的情況視而不見。而在績效評價體系優化后，企業管理者應當明確，企業所投入的成本要素是可以動態管理的，在利潤未產生時就進行調整和完善，從而確保資本效益和社會效益齊頭并進。這是一種將最終目標細化為各階段行為目標的科學流程。

2 市場企業績效評價體系優化存在的不足

在企業的發展過程中，缺失了績效評價體系等于自斷了臂膀，無法使企業具備向心力。因為監管的有效性直接決定著企業組織凝聚力的提升，企業的組織凝聚力提升了，才能在部門工作的過程中迸發創新意識，各部門人員主動地調整戰略布局和完善工作狀態與內容。因此，將監管制度有效落實，是保障企業科學運轉工作流程的關鍵。而績效評價屬于監管制度中的一種，直接關系著企業工作人員的切實利益，是最能調動工作人員積極性的核心制度。但在以往的績效評價體系制定過程中，只是提出了一個籠統的評價標準，并沒有科學的細化，因而僅僅是促使各部門工作能夠運轉，卻無法動態的管理各部門的工作流程，無法隨時調整發展規劃目標，因此只能按照管理者最先制定的發展目標，機械化的開展工作，為了最終的標準耗費時間，難以提升發展效益，存在思維僵化和行為受限的特點，無法充分激發部門工作的活力。因此，必須要對績效評價體系進行優化。但是就目前來看，很多企業在績效評價體系優化過程中存在許多不足，主要表現在以下兩點。

2.1 缺乏全面構建的意識，評價體系不夠完善

從企業制定評價體系的出發點來看，大多是為了對企業的工作人員進行考核和評估，從而減少企業在人力資源方面投入不必要成本，為及時替換人員和裁撤人員提供評價依據。還有的企業僅僅是為了完善組織框架，提升企業的品牌效益。因而，這些企業的管理者和建設者忽視了對建設性指標的長期關注，并沒有看到績效評價體系構建發揮的重要作用，始終站在成本利潤的產出比角度衡量問題，沒有確立長期發展的行為價值觀，對工作人員缺少人文關懷的沉淀，反映在評價體系構建方面較為單一片面，往往只是短期對工作人員產生成果進行評價，一股腦地做出獎懲，忽視了激發人員積極性和培養人員興趣的重要性。恰恰是這兩部分對于企業的更多成果產生有促進作用。也因為企業過分注重短期的評價，沒有對人員成長的過程過多思考，忽視了人員產生成果是一個長期過程，因而對人員的身心發展規律缺乏尊重，并不認為人員的身心發展很重要，也就沒有將人員身心發展的情況列入評價指標，對人員的道德素質和法律能力等欠缺考量，導致企業發展的凝聚力不足，無法促使企業可持續發展。

2.2 忽視無形資產，評價體系不夠科學

雖然有的企業管理者對績效評價體系完善和優化強化了認知，并且加大了對負責績效考核評價等工作的人員的監督力度。但是由于績效評價體系的構建并沒有滲透現代化契約精神，僅僅是融入傳統的行為觀念，雖然也能調動工作人員的積極性，但是在具體評價手段的利用方面，往往欠缺根據，難以獲得現代法律方案的支持。例如，隨著網絡電子商務的興起，很多企業為了擴大自主經營規模，創建了電商孵化平臺，并且搭建了網店引流模式。為了節約資金，原有的工作團隊轉型成為多元角色，既需要完成原料采購和產品加工工作，也需要利用自媒體進行網絡推廣和品牌策劃。在這種內容復雜度提升的局面下，很多人員不愿意繼續工作，雖然企業管理者細化了各種目標體系，人員在傳統和網絡工作中，制定了不同的標準，也匹配了相應的成果獎勵，但依然無法提升工作人員的積極性。

因此，管理者引入了契約模式，從原有通過組織人員打工的過程轉變為合作劃分權重比例的過程。也因此，評價體系相應需要改變。但是就目前來看，企業的評價體系僅將有形資產納入，卻忽視了無形資產，如品牌商標和能源技術等，這些無形資產的保障在官方制度上有所欠缺，且很多企業接觸無形資產的時間較短，因而在績效評價體系的構建和優化中，并沒有進行合理規劃。但是企業轉變雇用模式，本身就是為了擴大在無形資產上的產出利潤。而無形資產的評價體系不明確，促使企業發展受到制約，無法及時的完成轉型。

3 新發展格局下優化企業績效評價體系的具體策略

新發展格局下，企業必須及時完成轉型，有效的在復雜的競爭環境中平穩過渡，邁入新常態的穩定局勢。而要有效保障目標達成，企業必須要保證內部環境安全綠色，能適應社會發展的基本要求，激發出內部流轉的基礎活力。企業管理者只有滲透多元共享的價值觀念，才能使組織內部上下具備自主創新和協作的意識，促使資源完成整合，實現核心成本的集約。績效評價體系的構建是保證企業管理者檢驗內部人員自主創新工作是否切實開展的核心內容，必須要對其構建方式和方法進行科學的探索。以下是相關有效的策略。

3.1 立足企業發展實際情況，合理規劃績效評價體系

企業在完善自身績效評價體系的過程中，最為主要的是立足于實地，從現實角度出發，找出企業績效評價體系發展不完善的地方，從而更具有針對性地對其進行改進與完善。

從上文所述，企業在完善自身績效評價體系的過程中需要注意以下兩個方面。

首先，提升績效評價體系指標的全面性，保證企業績效評價體系指標能夠從多個方面、多個角度更加全面以及系統的對企業發展績效進行評價。

其次，企業必須將道德素質納入對人員績效評價關注的方面，對工作人員的全面成長給予更多培訓機會，以責任意識和精神價值喚醒工作人員的創新活力，使企業內部凝聚更多思考力量。企業可以組織工作人員進行企業文化滲透的活動設計，然后規劃為評價體系的一個重要環節，將工作人員在活動中體現的態度和能力納入評價內容，從而使企業的全體上下對績效評價有著更多認知。

3.2 提升績效考核全面性，科學規劃績效評價體系

企業必須要體現無形資產的重要性，要設計影響企業綜合效益達成的各要素，對工作人員和標的物等集中創建評價各階段的思維導圖，繪制考核評價的工作流程和步驟。

企業在提升自身績效評價體系的完善程度上應當更加關注企業在發展過程中影響企業軟實力的因素，而企業軟實力是影響企業持續發展的重要組成部分。保證企業對自身進行績效評價的過程中能夠從內外各個方面綜合性地對企業績效進行評價。

企業必須要優化績效評價體系權重設置。企業的管理者要根據企業發展的真實情況，隨時地調整評價內容的比例。尤其是對于有形資產和無形資產的評價劃分，管理者應運用科學的動態管理軟件和辦公自動化技術，對有形資產和無形資產在市場上評價的信息進行收集。

同時，及時偵測有形資產和無形資產在市場變化中發生的波動，完善數據反饋體系，從而有針對性地做出改良方案。

3.3 提升績效評價體系靈活性，良好規劃出激勵機制

提升企業績效評價體系的靈活性是保證企業績效評價體系能夠隨著企業的發展不斷進步、不斷成長，以及保證企業績效評價體系能夠更加符合企業發展實際情況的重要手段。

企業在提升自身績效評價體系靈活性的過程中可從以下兩方面入手：首先，建立分層分類評價體系，保證企業管理層能夠更加及時地發現企業發展過程中不同層面數據的變化情況，從而能夠更加合理地對企業績效評價體系進行改進與完善;其次，必須要提升績效評價管理的質量，延伸績效管理的過程，從而能夠有效伸縮和擴展，提升績效評價管理的靈活性。如將評價人員數量增加和評價流程擴充等。當評價管理鏈條延伸后，能夠合理調整目標，但是更為注重人員的準確操作。因而，必須要讓工作人員全身心參與評價工作。

首先，確保做好人力資源管理工作，建立健全與績效考核相配套的員工激勵機制和動態管理機制;其次，建立科學的績效考核體系，選擇正確的考核要素，及時完善和修訂考核標準，制訂切實可行的績效考核方法和實施方案;最后，對各級領導層和其他主管人員進行針對性培訓，深刻認識績效考核工作的目的和意義，熟練掌握和嚴格執行考核方法，減少操作環節問題的出現。“沒有規矩，不成方圓”。應及時修訂績效考核標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，把基層單位經營考核指標與基層黨政績效考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，以定量考核為主，定性考核為輔，用數據說話，以理服人，提高考核的科學性和準確性，改變過去考核中定性成分過大、評價模糊、易受主觀因素影響的不足。

4 結語

綜上所述，隨著時代的飛速發展，市場經濟體制不斷深化，對企業的戰略目標轉型提出了內在要求。企業管理者只有基于真實發展情況，圍繞企業的轉型目標合理地進行內部的優化工作，才能真正提升企業的綜合效益。績效評價體系的構建對企業長足發展有著重要意義，必須加大優化的力度。