平衡計分卡在企業戰略績效管理中的應用

(唐山市縱橫大數據產業發展有限公司，河北 唐山 063000)

改革開放以來，世界形成了全球經濟一體化趨勢。本著“取其精華去其糟粕”的理念去學習國內外先進的管理經驗，在這一背景下平衡計分卡被引入我國，通過具體應用得到了企業管理者的認可與發展。但是又不是全盤的“拿來主義”，對西方的管理理念不能全面吸收，結合本國的乃至本企業的具體實際，制定出具有本企業特色的平衡計分卡績效考核管理模式，才能更好地推動企業全面發展。

1 企業平衡計分卡的發展歷程、定義及其意義

1.1 企業平衡計分卡的發展歷程

1992年美國管理大師卡普蘭和國際咨詢企業總裁諾頓在總結了企業績效管理成功經驗的基礎上，提出了企業績效管理工具理論——平衡計分卡。1993年被推廣應用，到了1996年該理論基本成熟，2000年在全球推廣，2002年引入我國，在我國一經被推廣，就得到了企業的重視與應用。

1.2 企業平衡計分卡的定義

企業平衡計分卡是以企業發展戰略為導向，并將其戰略目標細化分解，最終應用到企業的績效考核管理中來，從而體現出企業戰略與績效管理的完美結合。它反映了財務與非財務、長期與短期、生產與經營、內部與外部等多方面的平衡關系。其包括四個維度：財務指標、客戶價值、內部經營過程、員工學習與增長，其中財務指標是核心，它是企業的出發點與歸宿點，這也是“老生常談”，常用收入、費用、利潤、成本、現金流量等財務指標來反映；客戶價值，它體現了企業管理者對客戶的關注以及客戶的滿意程度，它是企業財務指標的直接影響者，是企業外部溝通的最主要對象，通常用客戶滿意度、客戶檔案、客戶回頭率等指標來反映；內部經營過程，這部分考核企業產品質量與服務質量，反映了企業的經營理念，常可以用產品合格率、生產率、返工率等指標來反映；員工學習與增長反映了企業文化以及人力資源管理程度和企業與員工的合作伙伴關系，企業要高度關注員工的學習狀況，弘揚企業文化精神，常用員工離職率、培訓率、員工發展規劃率等指標來反映。它們相輔相成，通過以上四者的共同作用，才能達到個人利益與企業利益、企業責任與社會責任的平衡。

1.3 企業平衡計分卡的重要意義

世界500強企業應用平衡計分卡取得的效果說明，平衡計分卡對企業的戰略分解、目標的統一、市場的開發、人力的應用、利潤的分配等起到了推動和指導的作用。它是企業管理的基石，在企業發展與經營中起到了“橋梁”作用；它從企業整體意識出發，將個人、部門、企業整體三方面的利益緊緊地聯系在一起，使企業整體績效顯著提升；在溝通與反饋上起到了“橋梁”作用，它既公平又透明，使企業運營留下了清晰的痕跡；平衡計分卡組建在企業網絡里，推動了企業科技的發展，提升了市場的國際競爭力。

2 傳統的財務指標與平衡計分卡

企業傳統的績效考核主要依賴于財務指標，對財務指標進行事后的定量分析，這種方法在過去經濟發展均衡的時期，對企業的成長以及獲利能力的分析起到了很好的作用。但是現在經濟發展迅速多變，靜態的量變考核已無法滿足現代企業發展的需求，而動態的質變的綜合考核模式——平衡計分卡，將企業內外部相關利益綜合考慮，優化了決策，提升了企業內外部信譽度。

3 平衡計分卡在企業績效考核中的實施

第一，進行前期的準備工作，如成立由企業領導親自擔任組長的平衡計分卡績效考核領導小組，召開集體大會，宣教平衡計分卡的含義以及與個人的關系，做到全員參與，共同配合。

第二，分析討論企業戰略，繪制企業戰略圖。戰略圖主要涵蓋以下四個方面：財務指標是如何從企業增長、成本、管理中要效益；客戶價值是從哪里開拓市場領域，如何在滿足客戶合理需求的前提下，為企業創造可持續性價值；內部流程是從科技創新、安全生產、產品質量、社會責任中獲取最大收益，以此來保障企業財務收益和客戶收益最大化；學習與增長體現了企業無形資產創造增加值的過程，它是企業人力、信息、組織三大資本的綜合體現。所以說企業戰略圖是對平衡計分卡的全面覆蓋。

第三，圍繞著以上戰略圖建立平衡計分卡體系，是公司層面的一級體系，再將體系層層分解，建立各個部門板塊的體系，最后分解到個人層面績效考核體系。

第四，建立指標體系，并對其進行篩選，要求指標體系全面涵蓋企業經營的各個方面，但是指標體系的數量要少，做到少而精。

第五，確定權重，這個層次看似簡單，其實很復雜，除了不同的指標有著不同的權重外，同一指標在不同的部門以及不同的階段權重也不相同，也就是說權重隨著環境的不同而不同。

第六，進行考核，并加以客觀真實的評價，使平衡計分卡在不斷發展中完善，最終確保企業戰略落地。

總之，平衡計分卡的構建要體現出企業的戰略、管理的全面、重點的突出、溝通的暢通、全員的參與、目標的落地。

4 實施過程中存在的一些問題

由于過去財務管理層次不清、體制僵化、績效考核簡單，從而導致平衡計分卡的應用存在一定的難度。另外，一些企業領導對平衡計分卡的認識不夠，甚至對其產生了抵觸的情緒，這直接影響了平衡計分卡的成與敗。還有平衡計分卡是全員的參與，是一項系統工程，所以需要一定的時間和空間，但許多企業因成本原因想急于求成。最后平衡計分卡的成功在于融財務指標和非財務指標于一體，對于非財務性指標要定性分析之后，轉化成定量分析，這個過程考察人員的職業道德和業務能力等綜合水平，往往帶有人為因素。具體有以下四點。

4.1 認識不夠

平衡計分卡包括財務、客戶、運營、學習與增長四大維度，這四大維度通過因果關系相互影響、相互作用，這是一種新型的企業管理模式，它在肯定了傳統有形資產的作用下，突出了無形資產為企業創造增加值的巨大潛力。但是許多企業管理者還停留在傳統的財務核算管理模式上，無法領略其精髓。再有，一些基層和個人因利益與業績的原因，在過去的財務管理模式下可以對一些指標進行粉飾(包括財務報表)，而如今平衡計分卡的透明度和清晰度使他們無從下手，據此一些基層不給予支持與配合，進而影響了平衡計分卡的實施進程與質量。

4.2 缺乏協作與溝通

平衡計分卡是封閉式的四大維度的動態運行，這就需要部門之間的相互協作，上下級之間的相互溝通，人員的相互理解。但是許多企業由于認識與宣傳教育工作做得不到位，再加上激勵手段欠佳，一些領導責任不擔當，甚至出現相互扯皮推諉；一些部門由于考慮自身的成本，對其工作加以敷衍，這樣便影響了平衡計分卡的順利開展。

4.3 指標的設定與創建缺乏慎重

過去傳統的績效考核模式只用于財務性指標，一般都能夠做到量化管理，如今平衡計分卡管理模式引入了大量的非財務性指標，這些指標需要管理層根據企業自身情況以及外部環境加以斟酌，并且不易收集。另外，收集后的因素剔除、匯總后的信息反饋等都十分關鍵，所以有些企業對非財務性指標的設定就“蜻蜓點水、一帶而過”。有的企業在指標設定上認為“韓信帶兵多多益善”，認為平衡計分卡體系包含的內容全面，有的企業在指標的創建上沒有考慮到指標之間的相關性。這樣的指標體系不是臃腫就是缺乏相關性，同時還會產生短期行為。

4.4 動態的跟蹤與管理不給力

平衡計分卡需要在動態過程中不斷反饋與調整，這一過程需要不斷地修正與完善，這是平衡計分卡管理的最后階段，也是平衡計分卡管理的最終目的所在。這一過程在人員配備上，需要綜合業務強、職業道德好的核心人才來完成；在軟件的配置上，需要先進數據軟件做支撐，并且周而復始，從不間斷，因此需要一定的人力和財力。許多企業因為以上原因將平衡計分卡管理終止在績效考核與獎懲過程中，他們沒有對實施過程中的問題及時反饋與解決，沒有對實施的結果進行總結，沒有加以分析與改進，更沒有進行動態的微調與更新，從而使平衡計分卡變成了靜態的生硬的考核制度。

5 針對存在問題的相關建議

平衡計分卡在我國剛剛起步，還是新鮮事物，可以客觀地說，認識難、建立難、實施難、后期的維護跟蹤更難。針對上述問題，筆者建議：領導班子身先士卒，團隊專業，部門配合，宣傳給力，全員參與，溝通暢通，戰略明確，板塊清晰，指標體系完善，激勵機制長效，企業文化濃郁，信息化質量高，后期跟蹤管理持續，這樣的封閉式的動態的全方位的管理模式有助于企業戰略績效管理能力的提升，更有助于企業健康持續發展。

5.1 認識的提升

對平衡計分卡的認識具有一定的深度與難度，企業要通過大量宣傳與學習，如讓有資歷有經驗的人士來企業“以案說法”，現場互動，讓企業相關人員到同行企業學習借鑒，讓不同的崗位、不同的群體都受到良好的教育，讓他們打破舊的財務績效考核思路，明白平衡計分卡與自身的關系，以此獲得員工廣泛的支持與協助。

5.2 有一支專業的隊伍

平衡計分卡體現了財務、客戶、內部運營、員工學習與增長四大維度的平衡，這個操作具有很深的難度，要求企業必須有一個職業情操高尚、專業技能高超的隊伍。

因此，企業一方面要加強相關專業人員職業道德的培養，另一方面要組織業務能力強的人學習先進同行企業的經驗。但是一定要注意，不要照抄照搬，更不能僅僅憑經驗，要學會取長補短，學會“取其精華去其糟粕”。還有企業要通過社會平臺，將企業優勢展示出來，以此吸引更多的相關專業優秀人才涌入企業，使專業隊伍有整體的提高。

5.3 戰略明確，報告模板清晰

既然平衡計分卡是為企業發展戰略服務的，那么企業戰略必須清晰，也就是說企業要準確定位自身的戰略。戰略一經確定，企業后期一切活動都是為之服務，在此基礎上，企業要研發報告模板，這個報告模板包括了企業戰略的執行情況以及日常經營狀況和對經營或執行情況作出的反饋，所以報告模板要在全面的基礎上清晰實用。

5.4 指標體系與權重的選擇要“三思而后行”

首先，指標體系的選擇要體現出因果關系的鏈條，因為平衡計分卡不僅考核績效的結果，還考核績效的過程以及后續完善對策，這就將指標體系全面貫穿于企業產品整個生命周期中，所以指標體系選擇要求少而精。

其次，平衡計分卡是對企業經營發展狀況進行綜合考核，所以要賦予指標權重，以此在權重選擇上要具體問題具體分析，權重要定期的進行考察與調整，使之更好地發揮作用。

5.5 維護跟蹤管理更重要

企業進行了有效的實施，并且在實施過程中要秉持以人為本的文化精神，還要引入股權激勵等有效的激勵機制。同時在信息管理上，還要做到軟硬件的提升，如大數據與會計電算化的完美結合等，這些都是平衡計分卡管理必須做到的。同時企業一定要明白，如知識的更新、軟件的維護、人才的培養、評價跟蹤等后續工作一定要到位，這是平衡計分卡績效管理有效的重要保障。

6 結語

我國加入WTO后，發展空間增大了，同時競爭壓力也增大了，面對這樣的機遇與挑戰，觀望與等待不是最好的選擇。企業要大膽地應用平衡計分卡績效考核管理體系，要在深刻解讀的基礎上，更好地應用，加速企業戰略目標落地的進程。