國有路橋企業“十四五”期間人才發展探析

(江蘇沿江高速公路有限公司，江蘇 常熟 215500)

人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才不僅是國家、民族長遠發展的重要力量，更是企業發展的主力軍。企業間的競爭說到底是人才競爭。努力造就一批具有影響力的人才隊伍是國有路橋企業進入“十四五”新發展階段的重要任務之一。

從歷史來看，很多國有路橋企業歷來高度重視人才工作，“十三五”期間培養造就了大批高科技、數字化、復合型人才。進入“十四五”發展的新階段，人才強企戰略已成為各大國有企業發展的一項重要戰略，以中高級經營管理人才、行業緊缺型專業人才為重點的各類人才隊伍不斷壯大，更有利于人才發展體系的建設與落地，更有利于培養一批政治素質過硬、富有社會責任感、熟悉業務、精通技能、具有戰略眼光和思維的人才隊伍，綜合性提升經營管理人才專業化水平。國有企業的歷史弊端依然存在，在人才“選用育留”等各方面，企業仍必須清醒地看到當前人才發展的總體水平與科技創新型企業相比還存在一些“短板”和“卡點”。

1 人才發展建設的現狀

1.1 人才總量彈性不足

近年來，“高、精、尖、優”的人才發展格局不僅對企業提出了更高的要求，也對人才素質提高了要求，對人才的定義不僅是“高學歷、高職稱和年輕化”，更需要人才具有戰略眼光和思維、勇于開拓創新，對人才素質的需求態勢已更新。根據市場發展趨勢，“十四五”期間，人力資本在企業綜合資本中的價值占比將越來越高，人力資本能為企業所創造的價值也越來越大，因此，企業越來越重視內部人才的培養和發掘，重視外部人才的爭奪和吸引。在“十四五”發展的初期階段，國有路橋企業人才總量整體呈現彈性不足的態勢，主要體現在高層次創新型人才與專業人才匱乏，自主創新、專業創新、高層次創新等方面的人才數量尤其不平衡。高素質、復合型專業人才占公司總人數比重較低，經營管理類后備人才梯隊尚未建成。

1.2 人才分布不夠合理

“十三五”期間，受國家政策等外部發展環境、技術革新等影響，國有企業改革的任務重。從“十三五”過渡到“十四五”，人才結構和布局尚未及時轉變與融入，存在不盡合理之處。從專業結構看，職工所學專業與工作崗位不匹配；從學歷分布看，技能崗位上中專學歷比重較大，管理崗位研究生學歷比重普遍較低；從職稱結構看，以工程類、交通類、檔案類專業職稱居多，政工類、經濟類、管理類職稱獲得數較少，沒有形成合理的梯隊分布結構；從年齡結構看，企業干部年齡結構偏大，后備人才儲備薄弱，削弱了人才的朝氣銳氣；從知識結構看，職工的知識更新速度慢，系統性、遞進式培養不夠。

1.3 人才培育滯后于產業開發

由于國有企業在人才培養方面缺乏系統性，路橋企業在人才培養上也存在不少問題，主要體現在：在人才引進、人才挖掘、人才培育上有滯后性，與總體主營產業、企業改革、數字化轉型的需求不相符合；企業高素質、專業化、高技能的人才隊伍發展緩慢。系統性的人才發展規劃的缺失導致路橋企業人才素質與實際需求脫節，人才培育總體上滯后于發展需求。

1.4 人才環境寬松程度不高

在人才使用、提拔中，很大程度上不能做到唯才是舉，特別在培養優秀中青年人才上，不能做到要用其所長。一是專業技術職稱評聘分離，有職稱而無崗聘。部分技術骨干享受不到相應的職稱待遇，挫傷了技術型員工的積極性。二是人才的管理使用不夠規范，特別是人才從生產崗位轉向管理崗位時，不僅給予的職數較少，更多存在論資排輩現象。三是人才發展體制障礙尚未消除，干事創業環境不夠寬松，用非所學，人才的作用沒有很好地得到發揮。

2 產生問題的影響因素

2.1 個人發展因素

社會不斷地發展，從個人角度來說，職工更加注重自身的發展與自我的實現，對自己的職業生涯發展或晉升路徑有更清晰的要求。企業人才的發展只有以員工個人得到充分發展為基礎，增強和樹立“尊重知識、尊重人才”的意識和以人為本的理念，才能更好地服務于人才發展。

2.2 組織內部影響因素

從路橋企業內部進行分析，創新驅動實質上就是人才驅動，人力資本和人才資源是強化創新驅動、搶占未來發展制高點的重要支撐。推動企業高質量發展，必須注重人力資本和人才資源的融合與作用的發揮。基于組織內部對人才需求的轉型升級，進一步完善人才發展機制顯得尤其緊迫。

2.3 組織外部影響因素

部分經濟發達地區的路橋企業經過長期發展，儲備了大規模的人才資源，但對標新時代發展要求，仍有一些突出的問題亟待解決。人才隊伍大而不強，不僅高精尖人才隊伍規模與大企業地位不匹配；產業骨干人才難以適應產業升級和改革發展的需求；在學術研究、數字化轉型等領域也面臨領軍骨干人才、創新創業人才匱乏的問題。在新的發展階段，保持經濟平穩運行、推動高質量發展，才能有效應對日益激烈的競爭。企業必須針對這些問題和挑戰，牢固確立人才引領發展的重要理念，抓住領軍人才、創新人才、大國工匠等關鍵力量，實現人才培養從“重數量”“重規?！毕颉爸刭|量”“重貢獻”轉變。

3 “十四五”人才發展措施

3.1 樹立科學的人才發展觀念

第一，要樹立“人才是企業發展的第一資源”的觀念。在“十四五”發展時代，人才已成為國家、社會、企業發展最基礎的資源和最重要的資本。企業要實現戰略式、躍進式的發展目標，首先要依靠人才。要不斷掃除束縛人才發展進程中的障礙，把人才作為各方發展的第一資源來規劃和培養。

第二，要樹立“大人才構建”的觀念。在人才發展上要遵循人才發展規律，突出品德、知識、能力和業績為導向，破除以往唯學歷、唯職稱、唯資歷、唯身份、輕能力、輕業績的壁壘，深入挖掘人才競爭力，為企業發展提供堅實的人才保障。

第三，要樹立“市場化選用”的觀念。要打破國有企業一貫以來形成的人才部門、專業等所有的僵化觀念，開展柔性引智，圍繞企業重點工程和重點難題，以市場化方式選育人才。以市場為基礎，實現“人盡其才、才盡其用”，最大限度地發揮人才的積極性和創造性。

3.2 構建一體化人才管理體系

“十四五”以來，國有企業堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，按照分類推進人才評價機制改革的總體部署，積極開展了各項工作。

第一，做好職業鑒定，助推技能型人才發展新動能。按照分類分層推進人才評價工作的總體部署要求，積極開展職業技能等級認定工作，進一步豐富完善了技能人才評價體系，做好統一規劃和綜合管理，使其真正發揮對技能人才的正向激勵作用。一是依托各類職業技能鑒定中心開展的技能人才評價評定體系，分階段、分步驟、有重點地逐步實現人才技能持證全覆蓋，進一步拓寬技能人才成長通道；二是要適應技能人才發展融合，加強頂層設計，構建職業發展“縱向暢通、橫向互通”的立體式、多元化人才成長立交橋。

第二，完善評聘結合，建立技術人才發展新機制。各企業要從進一步完善專業技術崗位評聘制度入手，打破專業技術職務聘任一貫制，推動職稱評聘改革工作健康發展，使職稱工作與人才需求相適應。實行專業技術職務“評聘分開”，將外部專業技術職稱的取得與內部專業技術職務的聘任分離，變靜態的身份為動態的崗位管理，最大限度地調動技術型人才的積極性。一方面，加強統一認識。充分認識到“評”只是人才學術水平的判斷，“聘”才是實用價值的體現，給鉆研業務的人才提供技術兌現的機會；另一方面，競爭上崗、強化考核。實行聘任制，在科學定編設崗的基礎上，按照公平、競爭、擇優的原則，實行競爭上崗、雙向選擇、逐級聘用的運行機制。

第三，注重突出實踐，開展內部崗位輪崗機制。對企業來說，內部崗位輪崗可以培養出大批優秀的復合型人才，很大程度上緩解企業內部晉升崗位職數不足的壓力。通過崗位輪換，便于職工在企業中找到適合自己的崗位，變被動創造為主動激發。一方面，建立完善的“交叉式”崗位輪換管理制度，制定實施不同層級、不同崗位的“繼任計劃”“導師帶徒計劃”，為人才的脫穎而出打開通道；另一方面，提供必要的新崗位專業知識培訓機會。通過新崗位的培訓使新員工順利經過一個適應、磨合的過程，讓正確的人到正確的崗位上，達到“位以授能”的目的。

第四，主動破局，雙循環盤活既有人才資源。要適應企業發展需要，明確人才內部流動合理流向，引導各類人才按照企業發展的需要開展個人職業生涯設計，實現個人的流動愿望與企業發展需要的協調統一。一方面，對內挖潛力，對現有人才進行系統盤點，發現問題。用體制創新，機制改革來盤活公司內部存量資源；另一方面，持續做好引才工作，采用市場化方法引進頂尖人才。企業應主動健全各類人才信息庫，持續推動人力資源信息化建設，平衡“管控”與“服務”的關系，實現人力資源信息引流與共享，為人才的發展提供支持；完善職工退出機制，采取離崗培訓、待崗、離崗休養、解聘等措施安置或分流，形成崗位能上能下、待遇能高能低、人員能進能出的動態機制；規范程序，加強監管，維護人才流動秩序。

3.3 構建高效能管理機制

構建高效的人才管理機制，必須要樹牢規矩標尺，在多方配合且共同努力下，充分發揮企業主導作用和服務效能。

3.3.1 “準”：精準對接發展所需，把握高質量發展契機

路橋企業根據國有企業改革要求，擴張產業高地，加大人才政策落實力度，精準引導人才流動，在重點產業、重點崗位、重點問題上引進急需的高層次經營管理人才、專業技術人才、高級技能人才，全方位打造人才流動“綠色通道”。其一，做到精準培訓。公司應發揮教育培訓的主體作用，加快提煉知識體系的同時，建立多層次人才培養體系，充分發揮育才作用。其二，做到精準配才。從戰略角度，在一些重點工作中，探索項目負責人“掛帥”和“賽馬”機制，破除人才身份和職級壁壘，以人崗匹配度提升使用的精準度。其三，做到精準考核。進一步完善具有競爭、擇優、評價功能的分層分類人才考核評價機制，突出重點業績指標和重點工作任務考核。

3.3.2 “實”：深入研究新營運管理體制下的用工模式

隨著高速公路收費技術的發展，自由流、無人值守站點、ETC等技術日趨成熟，公司用工模式要根據新模式、新挑戰、新環境的要求聚集發力、科學保障。一是科學預測，把握重點。按照“責任明確到人，流程細化到點”的要求做好重點預判與分析，劃出重點崗位、重點培養；二是夯實基礎，融入全局。通過宣傳再深入、舉措再細化打牢營運管理基礎，為營運所需新人才精準發力；三是多元思維，緊扣目標。在緊扣重點人才需要這一目標的同時，深入挖掘新營運管理體制下對人才的要求，用多元化的思維模式，為職工學習新技能給予支持。建立以市場為導向，企業發展戰略和競爭力相適應的用工模式。

3.3.3 “活”：探索正向激勵體系，盤活現有人才的創新熱情

要進一步強化正向激勵機制，激發人才干事創業的熱情。企業對于人才的“選、用、育、留”，要唯才是舉，特別是有培養潛力的優秀中青年人才，要堅持多維度歷練，要打破僵化、過時的選人用人方式方法，引入市場化競爭機制，盤活現有人才，擺脫“論資排式”晉升模式。推進全員績效管理理念，以業績為導向，科學地盤活現有人才。

3.3.4 “優”：探索收入分配改革、運轉高效的公司本部

進一步深化分配制度改革，把按勞分配與按生產要素分配結合起來，實行按專利、技術、管理等參與分配的制度，充分體現效率優先的原則和工資分配的激勵作用。多元化、立體式地激發各層次人才的創造潛力和工作熱情，真正做到“產業鏈、價值鏈、人才鏈”三鏈融合。

“人才聚”則“企業興”，“企業興”則“產業興”。站在交通行業變革的關鍵點和新的歷史起點，人才發展要走在“靠前列”；置身現在國有企業建設新坐標，人才建設要做“先行區”；開啟深化改革新征程，人才管理要做“探路者”。

未來，企業只有堅持政治與發展相結合、問題與目標相結合，建設“補才之所短、用才之所專、評才之所成、解才之所憂”的人才發展新高地，才能讓人才真正成為國有路橋企業順應變局、開創新局的“第一資源”。