國有企業(yè)重組后財務(wù)整合探析
——以重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司為例

(重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司，重慶 401123)

1 企業(yè)重組與財務(wù)整合的定義

狹義的企業(yè)重組是指企業(yè)以資本保值增值為目標，運用資產(chǎn)重組、負債重組和產(chǎn)權(quán)重組方式，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，以充分利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。企業(yè)重組后財務(wù)整合是指重組后對企業(yè)的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被合并重組企業(yè)按合并企業(yè)的財務(wù)制度運營，最終達到對合并重組后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理和實現(xiàn)收益最大化的目的。重組后企業(yè)財務(wù)整合的重點內(nèi)容可以概括為下列方面：其一，企業(yè)財務(wù)整合的目標應(yīng)以經(jīng)濟效益最大化為中心；其二，重組之后企業(yè)應(yīng)當在資金流方面實現(xiàn)經(jīng)營、投資、融資三方面到位；其三，企業(yè)在財務(wù)整合中要實現(xiàn)財務(wù)目標、財務(wù)管理制度、資金流量、資產(chǎn)負債、職責權(quán)限分配的一體化，以促進重組后企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。

2 企業(yè)重組后財務(wù)整合的必要性

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，不僅關(guān)系到戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)重組后能否有效實施落地，而且關(guān)系到企業(yè)新核心競爭力的提高。因此，企業(yè)在重組后財務(wù)整合的成功與否，在很大程度上決定著企業(yè)重組的成敗。被重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司進行重組的幾個企業(yè)，在重組前雖都隸屬于母公司——太極集團公司控制，但在財務(wù)制度、財務(wù)流程上都有著差異，重組后想要達到“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”，就需對此次涉及企業(yè)建立統(tǒng)一的財務(wù)制度、稅務(wù)管理、會計核算、資產(chǎn)管理等考核體系，從而對重組方實施有效財務(wù)控制。

2.1 有利于企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施

企業(yè)之所以進行重組，大多是出于新的戰(zhàn)略考量，而新戰(zhàn)略的正確實施就需要獲得對應(yīng)的人、財、物資源，而這都依賴于企業(yè)財務(wù)制度的規(guī)范化和合理化。通過財務(wù)整合，對不同企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌配置以及運用，例如增加或減少哪些項目的投資可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的資金支持。

2.2 有利于保障企業(yè)良好運營

在重組之后，公司借助財務(wù)管理的統(tǒng)一和規(guī)范，能夠精準地反映出目前公司的現(xiàn)實運營狀況，有助于讓企業(yè)管理者高效地做出科學的決策。而且，利用財務(wù)整合，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，能夠切實保障企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營得到財務(wù)支持，使重組后的企業(yè)在激烈的市場競爭中形成核心競爭力。

2.3 有利于獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

在公司重組之后，構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，有助于促進重組企業(yè)之間的資源共享和優(yōu)化配置，不但大大提升了企業(yè)的資源利用效率，而且能夠有效減少經(jīng)營成本，開展富有成效的稅收籌劃，實現(xiàn)企業(yè)的資金平衡，真正發(fā)揮重組在財務(wù)方面的協(xié)同效應(yīng)，改善企業(yè)經(jīng)營管理。

2.4 有利于企業(yè)防范風險

企業(yè)重組是一項具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工程，不存在完全一樣的模式，且可能產(chǎn)生各種難以預(yù)知的風險。而財務(wù)整合工作是重組企業(yè)在各方面進行整合的效果體現(xiàn)，能夠呈現(xiàn)出企業(yè)在整合時產(chǎn)生的各種風險，有助于讓企業(yè)管理者及時作出預(yù)測，并找到對策，減少整合中可能產(chǎn)生的風險。

3 企業(yè)重組后財務(wù)整合中存在的主要問題

3.1 財務(wù)制度差異化明顯

企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營與管理體系有著密切的關(guān)聯(lián)，而企業(yè)管理體系的核心之一正是財務(wù)管理制度。因而，財務(wù)管理制度存在的不足和缺陷有可能對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的影響。企業(yè)的財務(wù)管理制度涉及財務(wù)活動的所有方面。重組前各企業(yè)對財務(wù)制度重視程度不一，財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不同，財務(wù)管理水平差異導(dǎo)致最終在財務(wù)制度上存在較大差異。企業(yè)重組后的財務(wù)整合有一定的難度，重組后的財務(wù)規(guī)章制度不能有效的理解和落實到位。

3.2 財務(wù)整合重視度不夠

在重組以后，重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司進行財務(wù)整合的目標應(yīng)當是盡早實現(xiàn)各方資源的協(xié)同，以提高重組后企業(yè)的市場競爭力。公司在實施財務(wù)整合的過程中，并沒有制定明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標和完備的財務(wù)整合規(guī)劃，系統(tǒng)地實施和管理財務(wù)整合的全過程，對財務(wù)整合的效果產(chǎn)生了不利影響。對于同一控制下的企業(yè)重組，公司領(lǐng)導(dǎo)層及財務(wù)人員將其簡單歸咎為辦公環(huán)境的變更，不夠重視實質(zhì)的變更，在業(yè)務(wù)流程上也變更了。

3.3 不理解統(tǒng)一管理資金流量

在重組過程中，重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司在財務(wù)上的壓力漸漸增加，而資金流量也出現(xiàn)了上升的態(tài)勢。在這種情況下，為了強化對企業(yè)資金的管控，重組后企業(yè)的資金流量管理顯得非常重要。一般而言，企業(yè)的資金流量管理包括下列三個方面：經(jīng)營現(xiàn)金流管理、投資現(xiàn)金流管理和籌資現(xiàn)金流管理。在企業(yè)重組時，資產(chǎn)出售、債務(wù)清償?shù)然顒佣紩Y金流量產(chǎn)生影響。因而，為了避免重組給公司的資金流量帶來不利影響，妨礙公司的生產(chǎn)經(jīng)營，公司就應(yīng)當重點控制重組以后的資金流轉(zhuǎn)，對所有可能造成財務(wù)風險的問題加強內(nèi)控。在整合前企業(yè)已習慣自負盈虧，對資金流量統(tǒng)一管理產(chǎn)生抵觸，不想、不相信或者無法理解統(tǒng)一管理資金流量帶來的利好。使得整合后的集團資金統(tǒng)一管理的預(yù)期滯后，施行實施困難。

4 合并重組后財務(wù)整合的應(yīng)對策略

4.1 整合會計人員及組織機構(gòu)

在重組后，公司對原有會計人員進行統(tǒng)一上收，通過總部的統(tǒng)一考核和管理再進行工作。從原各公司配置總計會計人員33人，重組后減少至20人，按科室分資金科、核算科、報表科、綜合科，培養(yǎng)會計人員具體工作專業(yè)性，提高會計人員工作效率，減少公司間重復(fù)崗位，節(jié)約人力成本。在財務(wù)整合時，公司要從整體利益出發(fā)，確保重組后財務(wù)工作的有效運轉(zhuǎn)。對會計人員及組織機構(gòu)的設(shè)置，要強調(diào)切合實際、降低風險。在設(shè)立財務(wù)組織時，公司還需要考慮是否組建財務(wù)共享服務(wù)中心，明確財務(wù)部門的具體職責分工。在整合時，組建財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于，通過集中處理不同企業(yè)之間的一些事務(wù)性功能，能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，有效減少企業(yè)的運營成本。在財務(wù)整合期間，重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司需要協(xié)調(diào)總公司與分公司、母公司與子公司之間的財務(wù)關(guān)系，涉及財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資本管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)以及收益分配權(quán)等。

4.2 整合會計核算體系

在重組之后，公司進行會計核算體系整合，應(yīng)當以管理會計為基礎(chǔ)，對公司生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程開展預(yù)測、核算以及評估工作，及時、準確地反映公司的經(jīng)營效益。公司應(yīng)當意識到，會計核算體系的一體化是重組后公司財務(wù)體系平穩(wěn)運行的有力保障。通過核算體系的整合，能夠快速、準確地記錄、匯總以及傳遞財務(wù)數(shù)據(jù)，公司的管理者可以及時有效地掌握當前公司的實際財務(wù)狀況，并以此為依據(jù)作出正確的經(jīng)營決策。當前，由于會計電算化的持續(xù)發(fā)展，公司的主要財務(wù)會計活動都依賴于財務(wù)信息系統(tǒng)。在重組之后，公司應(yīng)當按照生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)實需要，對目前財務(wù)信息系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一維護，及時規(guī)范不同的業(yè)務(wù)流程。通過財務(wù)信息系統(tǒng)的規(guī)范化，能夠提升財務(wù)活動的效率，減少錯誤，為管理層做出決策提供支持，而且能夠及時消除財務(wù)風險，避免舞弊現(xiàn)象。在此次重組中，重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司對原有公司會計核算體系統(tǒng)一規(guī)劃，根據(jù)財務(wù)賬務(wù)處理的生命周期，按核算具體內(nèi)容進行統(tǒng)一分工，從重組前按公司劃分具體核算，調(diào)整為按作業(yè)——費用、門店銷售、購進、成本等劃分，使得每個作業(yè)更精細化，核算人員更懂具體業(yè)務(wù)，提高核算專業(yè)化和效率。這使得公司能及時、準確獲取被重組企業(yè)信息，為統(tǒng)一財務(wù)制度體系提供保證，為統(tǒng)一績效評價口徑提供基礎(chǔ)。同時統(tǒng)一對財務(wù)憑證進行整理和保管，為企業(yè)的業(yè)務(wù)融合提供便利。

4.3 整合財務(wù)戰(zhàn)略，加強全面預(yù)算管理

重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司在重組之后需要制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。而財務(wù)戰(zhàn)略作為公司未來戰(zhàn)略體系的重要組成部分，應(yīng)當與公司整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，反映并服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略，為整體戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)提供有力的財務(wù)支持。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來一段期間內(nèi)財務(wù)工作的整體判斷和做出的決策，是企業(yè)在一段期間內(nèi)財務(wù)工作的重要指南。而全面預(yù)算管理是財務(wù)整合時有效執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的重要切入點，可以說是公司戰(zhàn)略目標的具體化和分解化。采用全面預(yù)算管理，通過分解到不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門，使用預(yù)算對企業(yè)的財務(wù)資源以及非財務(wù)資源進行分配、考核以及管控，有助于協(xié)調(diào)和組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營，達到預(yù)定的企業(yè)發(fā)展目標。全面預(yù)算管理是一個涉及所有員工、所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、所有過程的管理體系。在財務(wù)整合中，公司所采用的全面預(yù)算管理應(yīng)當包括事前計劃、事中控制、事后評估、事后跟蹤等機制。通過加強全面預(yù)算管理，可以實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略。

4.4 整合資產(chǎn)與負債管理

對于重組企業(yè)而言，資產(chǎn)負債是其財務(wù)資源的核心組成部分。在重組之后，財務(wù)整合的一項重要工作是盤活有效資產(chǎn)，處置不良資產(chǎn)，以改善企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量和運營效率。而企業(yè)進行負債整合的目的是提升清償債務(wù)的能力，調(diào)整自身的資本結(jié)構(gòu)，改善財務(wù)狀況。重慶桐君閣大藥房連鎖有限責任公司的資產(chǎn)包括流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無形資產(chǎn)等。為了對公司的資產(chǎn)進行管理，管理者就應(yīng)當理順資產(chǎn)周轉(zhuǎn)渠道，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求保持流動資產(chǎn)處于合理的規(guī)模，不會造成企業(yè)資金鏈的斷裂風險，亦不會由于存貨過多導(dǎo)致資產(chǎn)閑置。而在公司的固定資產(chǎn)整合過程中，重點在于資產(chǎn)類型的劃分，包括有效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)、戰(zhàn)略匹配資產(chǎn)和戰(zhàn)略錯配資產(chǎn)、潛在資產(chǎn)和非潛在資產(chǎn)。一旦經(jīng)過評估，公司的資產(chǎn)屬于低效無效資產(chǎn)、戰(zhàn)略錯配資產(chǎn)以及非潛在資產(chǎn)的，公司要及時對這些資產(chǎn)進行剝離淘汰，讓公司在重組之后能夠輕裝上陣，將公司的資源集中于主要優(yōu)勢領(lǐng)域，在市場競爭中取得優(yōu)勢。而公司無形資產(chǎn)的整合不但要注重知識產(chǎn)權(quán)等因素，而且還要考慮到在會計上尚未被認可但對公司經(jīng)營具有重大影響力的品牌、客戶關(guān)系等資源。

5 基于現(xiàn)代會計信息化科學管理企業(yè)財務(wù)發(fā)展的新對策

5.1 培養(yǎng)會計人才隊伍

由于會計工作性質(zhì)，人員比較穩(wěn)定，現(xiàn)工作崗位中有較年長者時間長久，實踐經(jīng)驗較豐富，但對新政策的解讀尚需要加深。根據(jù)實際需要，邀請內(nèi)部專業(yè)精湛人員或外部專業(yè)培訓機構(gòu)，組織財務(wù)培訓，加強財務(wù)政策的學習，例如對新租賃準則進行培訓，加強現(xiàn)有會計人員的專業(yè)性，培養(yǎng)專業(yè)化人才隊伍。

鼓勵員工參與財政局等組織的活動和培訓，積極參與會計領(lǐng)軍人才；鼓勵員工自我提升，在工作的同時，參與助理會計師、中級會計師、高級會計師職稱考試，提高自身財務(wù)專業(yè)水平。

5.2 引進信息系統(tǒng)，為管理財務(wù)提供信息支持

現(xiàn)代信息系統(tǒng)發(fā)達，充分利用會計電算化貫穿財務(wù)工作的整個流程，減少人為差錯，大大提高工作效率，為企業(yè)的經(jīng)營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃提供及時、準確的保證。

5.3 完善風險管理機制

圍繞企業(yè)總體經(jīng)營管理目標，通過在零售經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)設(shè)置風險管理流程，完善企業(yè)風險管理機制，樹立風險管理的共同概念，正確對待風險，創(chuàng)立一種風險評估及激勵機制，促進全體人員共同參與企業(yè)的管理活動，不斷提高風險管理水平。

6 結(jié)語

企業(yè)重組的成敗與否，不但取決于重組各方是否達成一致意見，而且在于重組之后企業(yè)能否高效地實現(xiàn)整合，而財務(wù)整合正是重組能否產(chǎn)生積極效應(yīng)的重中之重。綜上所述，企業(yè)重組后會面臨諸多問題，而財務(wù)整合是諸多問題的核心，是企業(yè)重組成功與否的關(guān)鍵。只有對問題進行剖析，分析其原因，有針對性地找到應(yīng)對策略，才能實現(xiàn)重組的預(yù)期和期望。