行動學習在我國企業人才培養中的應用樣本研究
——以上海浦東威立雅自來水有限公司為例

林 琦

（上海浦東威立雅自來水有限公司，上海 200120）

行動學習起源于20世紀30年代末的英國，歷經80余年的演變，目前已經成為全球范圍內一種主流的組織發展與領導力發展模式。上海浦東威立雅自來水有限公司（以下簡稱“浦威公司”）自2020年開始在“青年英才計劃”中引入行動學習，以培養基層青年骨干員工的領導力，為公司未來發展打造新生力量，兩年來隨著行動學習實踐的不斷深入，以行動學習為主體的“青年英才計劃”已成為浦威公司人才培養體系的基石。

浦威公司采用美國創新領導力中心（Center for Creative Leadership，簡稱CCL）的領導者培養理論——ACS模型，作為實施行動學習的理論基礎。在CCL的研究中，領導者培養，要求組織為其提供多樣化的發展型經歷，而任何一種發展型經歷，只有同時具有“評估、挑戰、支持”三個要素，才是最有效的。如何讓行動學習成為一種最有效的發展型經歷，就需要在行動學習項目的設計與實施中，圍繞“評估、挑戰、支持”三個方面下功夫。下面將逐一介紹相關做法。

一、行動學習中的挑戰

CCL研究認為，從發展的角度看，最有效的經歷都是那些最具挑戰性的經歷。其實，縱觀古今中外，莫不如是。《孟子·告子》最著名的篇章之一《生于憂患，死于安樂》中闡述的“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”也是這個理論。

行動學習中的“挑戰”來自課題，課題是行動學習的起點。行動學習項目周期主要分成四個階段：定義、計劃、執行、交付。

在定義階段，最重要的活動就是確定行動學習課題，選定課題的原則覆蓋公司的管理、技術、業務等全方位，依據公司在現階段發展的難點、痛點，將來發展的重點方向進行課題的確定。

在計劃階段，公布對行動學習課題成果的考核規則，進一步從“專業性”“創新性”“應用性”三個指標細化了對“挑戰性”的要求，使學員們了解整個學習階段的任務、關鍵節點等。

行動學習本質是在“干中學”，該方法把完成或解決工作中實際問題作為學習的方式，并呈現“干中學、學中干”的循環過程。隨著行動學習成為國內企業關注的熱點，有關最佳實踐凸顯其在自來水廠人才培養中的諸多優勢：一是將學習和企業現實的業務目標相結合，幫助企業解決復雜、不確定性的難題，提高企業應對快速變化的環境的能力；二是當學習與工作關聯時，在解決實際問題過程中，人們更容易產生學習動力，學習得更快、更有效，符合自來水廠人才心智模式；三是行動學習通過尋求挑戰、好奇心、反思、批判等促進學習的靈活性，符合自來水廠人才的學習習慣；四是參與者平等互動，相互學習，群策群力，追求真實價值，也符合自來水廠時代精神的具體要求。

然而，有些組織或團隊在行動學習實踐中卻存在著嚴重誤區：一是選題與企業戰略脫節，導致高層缺乏參與動機以及持續支持；二是迷戀促動技術而忽略行動學習根本，促動技術與其多而不透，不如少而精深；三是忽略團隊協作，沒有真正地利用團隊共同學習、反饋和反思的力量解決問題等。行動學習并不是無規律可循的，邁克爾·馬奎特在《行動學習實務操作》一書中就提出行動學習成功的六要素，包括問題、小組、質疑、行動、學習、教練（如圖1所示）。

圖1 行動學習成功的六要素

根據浦威公司的人才特征及工作性質，結合行動學習關鍵成功因素和最佳實踐等，行動學習項目可按以下步驟開展。以行動學習小組為主體，從確立問題開始，再通過團隊共創、群策群力等方法提出解決問題的策略，不斷迭代、優化、反思與質疑并制訂行動計劃、分派任務，團隊成員各自采取行動完成；最后將此次行動學習項目的成果或知識在企業內進行傳承、固化。

圖2 行動學習的四個階段

在執行階段，需要學員進行自我管理，明確內部的管理章程并執行。確定每周一下午發布“項目進展周報”，周報內容主要是對課題研究的健康狀態和具體進度進行展示，以及是否需要外部力量支持。小組自我管理的優劣程度將會極大地影響整個學習計劃的推進。

在交付階段，根據計劃的產出成果驗收行動學習成果，需要提交完整的課題研究成果報告，并對成果進行相應的總結和提煉，由小組進行確定最終展示的具體內容，展示環節需要將每位學員的行為要素進行覆蓋。同時，評委會根據評分規則對學員進行相應的提問驗收。

課題驗收后，開始推動課題成果在實際工作中的應用，50%的課題成果在行動學習結束后，開始融入公司的制度與流程中，例如，《大數據應用場景的拓展——供應商管理》《施工工地施工用水及施工表管理研究》《管網養護管理數據對改進設計標準的閉環研究》等課題目前已經在實踐中進行了相應的應用。

在行動學習項目周期里，小組可以采取的行動包括分析現狀、提出方案、實施方案、改進績效四個層級。受到學習目標、項目時間、小組成員專業背景等因素的影響，大部分行動學習項目中的行動屬于第1級和第2級，即小組只需制定課題的解決方案，供組織的決策層參考。浦威公司在行動學習的交付階段，開始采取第3級行動即實施方案的撰寫，通過實際運行的效果檢驗課題成果和學習成果，檢視最終的應用性，不僅提高了課題的挑戰性，而且極大地激發了小組的使命感和責任感。

在后續的“青年英才計劃”中，浦威公司將學習重新定義為三個階段，將推動行動學習課題成果應用作為第三個階段的重點學習推進內容，在項目的執行階段，所有進入第三階段的小組即采取第3級行動，甚至是第4級行動。將行動學習的課題研究和企業的生產運行有機結合，切實將理論學習轉化為最終的生產力，使課題能夠真正落地應用，最終為企業生產運行帶來可量化的收益。

針對行動學習中的“挑戰”，浦威公司采取的做法可以作出如下小結。

二、行動學習中的評估

在最有效的發展型經歷中，僅包含“挑戰”是不夠的，“評估”“反饋”可以幫助我們厘清哪些是我們需要學習、改進或改變的方面，哪些是我們應該發揚的方面，CCL認為，有了評估數據，不僅能激勵我們縮小差距，并且也提供了縮小差距的路徑。

可以說，行動學習的過程，就是獲得項目關鍵相關方的評估與反饋的過程。評估與反饋貫穿了行動學習的每次集中學習，每次小組的集中學習能夠有效提高小組成員的組織、協調能力和整體意識，是將小組從發展型經歷中獲取學習的主要的渠道。

行動學習中的四個關鍵角色——發起人、客戶、導師和行動學習催化師，是在集中學習期間給予小組反饋的主體，反饋涵蓋了行動學習的過程、課題成果與學習成果，既包含了小組的整體思路的把關，也提供了相應的內外部支持。

除了集中學習期間，導師的反饋更充分地體現在小組活動期間，即整個項目周期，來自導師的持續而有力的反饋、支持與指導，是課題能否成功的關鍵因素。

針對行動學習中的“評估”，浦威公司采取的做法可以小結如下。

三、行動學習中的支持

“挑戰”形成不平衡，“支持”幫助找到新的平衡。挑戰幫助形成自我成效感，自我成效感越強，就越會努力地去應對挑戰，也就會在面臨困境時表現得更加堅韌。

發起人的支持是第一位的，而發起人基本上是公司的高層領導，其他行動學習項目關鍵角色——召集人、客戶、導師、催化師都是發起人確定的，他們給予小組的支持都源于發起人的授權和鼓勵。

首先，根據企業對數字化人才培養需求，由發起人召集參與者組成行動學習小組。其中，小組成員是項目主體，每組4-8人，針對數字化應用場景，可以由企業技術專家、經營管理者等從事數字化轉型相關工作的不同專業、經驗、領域的人組成，這樣有利于提出新穎問題和觀點，打破隔閡，形成學習型文化；組長負責確定小組成員發展重點和行動計劃的督促、反饋并確定行動學習成果的應用。企業根據實際情況從內、外部選擇行動學習項目教練，但利弊有所不同；評估委員會可由公司高層、HR部門、需求部門人員組成，這樣既可確定行動學習小組研究問題的大致方向，同時作為項目評審組織，為小組提供指導建議、資源支持及關系協調。高層的參與和支持可對成員學習進行鼓勵，激發熱情。

其次，對問題進行澄清、確定。行動學習應集中關注一個問題，這一問題必須意義重大，急需解決但沒有現成、確定的解決方案，必須能給團隊創造學習機會，發展新的技能。行動學習小組必須清楚聚焦問題的重要性，并開始問自己幾個問題：解決這個問題的意義或價值是什么；如果問題解決了，未來3個月期望看到的是什么成果；目前實現的主要障礙有哪些；在這些障礙中最有可能解決的是哪些；基于以上回答，小組成員都關注什么等。在問題確立的過程中，需在行動學習催化師的引導下，通過澄清問題、分析問題、重構問題的過程，確定本次行動學習項目主題。

最后，提出策略。在小組主題確定后，由行動學習催化師引導成員利用團隊共創等方法，提出策略，并在小組內經過不斷質疑、反思、迭代，提出新觀點和新想法，以確保策略的可行性和有效性。引導工具有六頂思考帽、頭腦風暴法等，對關鍵障礙進行聚焦和識別，并提出創新性的策略。此階段需保證每位成員發表自己的觀點，有利于成員提升參與感與溝通能力等；催化師置身事外，及時捕捉觀點；會議結束前，將下一步行動計劃制訂完成并分派給相應成員。

發起人的直接支持，體現在項目的“一頭一尾”，即定義階段確定項目關鍵角色，交付階段進行表彰激勵；召集人在計劃階段組織制定項目管理計劃，包括進度管理計劃、溝通管理計劃和風險管理計劃，確保實現項目目標；催化師則在計劃和執行階段傳授行動學習方法，負責行動學習項目的設計與引導；導師則在小組活動期間，即整個項目周期內，給予小組與課題相關的各方面專業支持，包括把握方向、協調資源、學術支持等。

四、結語

對于行動學習的收獲，通過實踐可以概括為三個方面：首先是情境類勝任力；其次是關聯類勝任力；最后是小組成員協同性。行動學習有效地為公司人才培養賦能，將人才培養工作與業務工作進行深度綁定，同時更加重視優秀年輕員工的發展潛力和思考探索能力。

在“青年英才計劃”培養項目中可以參照CCL的體系，分為“領導自己”“領導他人”“領導組織”三個層面，此為行動學習中的“學習”范疇。

人才培養需要更加注重體系的完整性和階梯性，對于不同人群的培養既要有宏觀的體系也要有個性化的措施，在整個行動學習過程中，學員有充分的自主學習時間來進行自我管理，而自我管理是員工成長發展的基礎要素，自主學習能夠體現學員的自我管理能力。溝通、協調、思考等各種復合型能力是貫穿于整個行動學習的過程中的，最后的成果匯報則體現了學員的表達、匯報能力。

浦威公司“青年英才計劃”的體系性培養，通過確保同時具有評估、挑戰和支持這三個因素，從而使行動學習更具發展性、更富影響力、更有持續性，使人才評估的維度具有了更好的延展性和覆蓋面。