敏捷變革的組織基礎

邱曉昀

現代組織運作的一個核心基礎特征，就是追求平衡。這種平衡的管理理念在企業的日常運營中無處不在，但人們可能尚未充分認識到，對平衡的高度重視會對未來的組織發展帶來何等的影響。

人們對平衡的偏好，首先來自于人類對事物運作規律的一個基本認知。比如說，人們在日常行走中必須要平衡，不然就會摔跤。人們對身邊處于運動狀態中的物體，也會預期其處于平衡之中，這樣物體的運動軌跡可預判和可控，不會帶來意外傷害。對于組織而言，人們天然也會帶有這種情結，認為組織必須是平衡的。具體而言，這種平衡包含：對各組成部分設計的平衡，不會讓某個部分過于突出或某個部分過于薄弱；系統的構成與機能運轉必須平衡，各個部門會互相支撐且得到合理的制衡；在組織的運行中也會關注平衡，對突發事件保持高度關注和盡力避免不可控事件的發生；在流程的運轉中關注平衡，不能出現斷裂、跳躍、陌生的新增或丟失等異常現象。

當組織的復雜性不斷上升時，管理的復雜程度通常是指數級擴大的，這也往往意味著不可控因素的相應增加。作為管理者來講，更愿意看到的一定是企業得到穩健的經營，而非讓企業去面臨不可預知的風險。為確保這一點，人們設計了一系列復雜的過程和結果性指標來進一步監控整個體系的健康度，這就是人們熟知的KPI（關鍵績效指標）。KPI體系是如此的流行，以至于所有的企業管理者都會認真地討論它，花費大量的時間在KPI的設計上，優化它的評估方案，以及在年末的時候努力對其進行評估。

過去20年來，在國內最為流行的一套KPI體系，是“平衡記分卡（BSC，Balanced Score Card）”。從它的名稱上，你就可以看出這套體系設計的初衷，與組織控制理論中最為關注的平衡性，是高度一致的。平衡記分卡所承載的管理思想里面最為核心的一點，就是對運作一個企業時保持各方面的高度平衡。平衡記分卡的平衡性深受全球管理者的喜愛，關于介紹平衡記分卡的各類著作常年暢銷不衰。在這種管理工具的幫助下，也確實造就了一批極其優秀的公司。平衡積分卡在引入國內后也引起了國內企業的熱捧，如果要論在過去20年中對中國企業影響最大的管理工具，平衡記分卡絕對名列前茅。

不過我們需要關注的一個問題是，當組織高度關注平衡時，究竟會帶來什么？

管理大師瑪格麗特·惠特利在她的著作《領導力與新科學》中對此有一個十分深刻的描述：“有時，為了澄清一個讓人迷惑不解的概念，最好翻翻字典，看看上面是如何定義的。我從《美國傳統詞典》上找到了對平衡（Equilibrium）的解釋：1. 表示一種情形，所有其作用的影響互相抵消，因而產生穩定、平衡或不再發生改變的系統。2. 物理學上所致的一種情形，系統內所有起作用的力的合力為零……這讓我很驚訝。所有行為的結果為零？那么，我們為什么如此渴望平衡？……對組織來說，平衡也不是令人滿意的一種狀態，甚至恰恰相反。”

按照熱力學第二定律，所有封閉系統的最終結果一定是平衡。想象一下，在一個現代的超級復雜的組織中，每一個組織中的格子都在對它身邊的格子給出一個力，這個力在組織中以網絡狀傳導，層層放大或減弱，但在錯綜復雜的相互作用力之下，最終會歸寂為零，就是因為系統有一個自動趨穩的趨勢。這就是當今討論十分熱鬧的熵增概念，如果一個系統不施加外力，或無法從內部產生迭代和創新的力量，那么這個系統將走向死亡。沒錯，平衡的最終結果就是走向死亡。

我們看到，在過去數十年的組織發展理論中，平衡這個核心概念既幫助了無數組織成長為巨型的無比成功的企業，但對平衡的極致追求也會逐漸導致企業陷入危機。

在數字化轉型與敏捷組織成為當今最為熱門的管理話題的時候，就全行業來看，自帶敏捷基因的新興互聯網企業永遠是少部分，而大量的成熟及傳統企業努力向敏捷組織進行轉型才是主流。

前不久經歷的一個咨詢項目，為我們提供了一個很好的分析傳統企業在向創新型組織變革時所碰到的挑戰的視角。

這家業務發展良好的行業頭部公司正在大膽嘗試創新業務，將其傳統業務向線上模式進行轉型，正好符合了現在的數字化變革的大趨勢。這家公司從內部精心挑選了一批業績優秀的年輕管理者作為創新業務的負責人。這部分人符合絕大多數人心目中做新業務的理想標準：

● 從一線業務中拼殺出來，業績優秀、作風硬朗、團隊服氣、組織內部的威望度高；

● 企業自己培養出來的青年軍，文化價值觀一致，忠誠度無憂；

● 每個人都對老板表態了，保證完成任務！

一段時間后呢？結果并不理想，新業務幾乎未見進展，與公司管理層當初寄予的厚望相差太遠。更糟糕的是，這一批新業務的領軍人物開始變得士氣低迷，對新業務的開展嚴重缺乏信心。董事長開始變得有些猶豫，他在考慮，是否需要引進外部人員才能推動創新業務的發展？

在這個節點上，我受邀與這些感覺備受打擊的管理者做了一些深入溝通，了解到的真實情況是：

● 對創新業務缺乏信心：當時的傳統業務在市場上的地位非常穩固，雖然大家相信業務向線上模式進行轉型是未來的必然趨勢，但似乎相應市場條件并未成熟，大家在私下里的判斷認為，該公司創新業務的模式太超前了一些；

● 業績焦慮：因為新業務模式沒有跑通，所有人對完成年初制定的業績指標極度缺乏信心。且由于所有人都知道的原因，下指標時，老板都會給出一個讓你眩暈的大目標。在“威逼利誘”之下，你似乎也沒什么別的選擇。

● 收入與回報焦慮：正是因為業績幾乎肯定完不成目標，所有的管理者都表達出對年底收入的隱藏焦慮。并且也擔心會由于新業務的失敗，影響到自己在組織中好不容易建立起來的資本和威望。

● 資源與支持嚴重缺位：創新業務是需要得到成熟業務的資源支持的。但當你真正需要其他成熟業務線提供資源支持的時候，所有當初美好的承諾都不見了！對于看不到回報的投入，幾乎所有負責成熟業務的主管高管都會拖延、回避。畢竟大家都承擔著嚴格的利潤指標，當面臨是否需要拿出自己的資源去幫助一個幾乎看不到當期回報的新業務時，大家都很聰明地做出了自己的實際選擇。

上述案例作為眾多嘗試創新業務的企業的一個相當具有普遍性的代表，值得做一個深度分析，看看為什么內部創新的失敗率會如此之高？

第一個視角，一個典型的已臻于平衡的系統是如何本能排斥和扼殺創新的。

這家公司在行業內作為領軍企業已經存在10多年，換句話說，公司已經早早地進入到一個“高度平衡和穩定的系統狀態”。在這種系統狀態下，各業務單元（主要是成熟業務）和各職能部門已經充分磨合，在一個充分設計和優化后的傳動系統中順暢地工作，每個部門都很清楚地知道自己的責任與權力，在什么樣的流程環節中發揮什么樣的作用。在這種系統環境下，一個創新業務進來，這是一個從未見過的新情況，系統會本能地排斥，因為這會影響系統的平衡性與穩定性。

當創新業務發出一個資源需求的訴求時，按平衡系統的反饋機制而言，它必然是拒絕的，因為一個未經定義的傳導力進來，一定會打破現有系統的平衡。這不是簡單地責備當前管理者是否愿意承擔責任的問題，因為作為龐大組織系統的一份子，他需要考慮的是整個系統的正常運轉（多年來他被訓練要求這樣），這被稱為一名優秀管理者必備的基本素質之一。我們可以將此稱為系統的排異機制，在一個管理優秀的企業中，這種排異機制往往是被大家贊賞的，可是，當系統進化為能夠自動排異時，會將異常的所有新變化通通扼殺掉。這就是當系統過于趨向于平衡時所帶來的代價。

更進一步的，系統自動強化出來的負反饋機制，例如考核和激勵機制，會進一步加深創新業務在傳統業務環繞中的危機。我們應如何衡量和評價創新業務的進展和新業務帶頭人的貢獻和價值？傳統的KPI評價模式是否有效與合適？成熟業務對新業務的支持應該如何衡量？新業務所消耗的大量內部資源是否應不計成本的投入？這些問題都很難回答。那些承擔著創新業務的負責人，如果把過多的精力花在了這些可能根本無法得到準確答案的問題上，而不是去思考新業務如何去開展，這是更大的問題。

總結而言，平衡系統所帶來的固有特質，會天然地妨礙創新業務的開展。這就好比一個健康的人體自帶的免疫系統，自然而然地殺死外來的系統入侵者。這也解釋了在成熟企業中開展創新業務的高失敗率的必然性。

第二個視角：在組織內部提拔年輕干部是否是一個錯誤的決定？是否空降外部高管來負責創新業務更合適？

本質上，這是一個關于什么樣的能力素質才能夠幫助一名管理者在傳統業務體系中擔任一名創新業務負責人的問題。換言之，傳統管理環境中培養起來的管理者，能否勝任創新業務的帶頭人這一角色？

管理者的能力素質來源于組織的要求，并能很好地反哺組織，支撐組織的長期發展。從這個邏輯來看，業務驅動的本質，將決定管理者能力素質的類型。

一般來講，傳統業務的績效關鍵驅動因素可以劃分為產品領先、客戶滿意和運營優良這三個關鍵價值領域，企業需要在這三個方向上的至少一個取得領先優勢。管理者需要扮演的角色是實現企業在這三個方向上的超越，這就意味著戰略規劃能力、客戶類型分析與客戶畫像的能力、強大的成本控制與運營能力等，會成為傳統管理場景下至關重要的能力要求。

但我們需要注意到，所有這些都是基于傳統的競爭性思維和存量市場環境下的。如果切換到創新業務，因為新業務通常處于不確定性環境下，這些能力就會變得通通不適用。比如對于一個典型的不確定性環境，你不知道競爭對手是誰，不知道客戶在哪里，甚至也不知道業務應該發展的方向是什么，你所做的一切可能都是在嘗試，你可能突然會被一個完全不可預知的對手顛覆和打敗。在這種情況下，你的戰略規劃能力、客戶開發能力和卓越的內部運營能力，都會無用武之地。與此相對應的，新業務環境下所要求的新的組織能力可能正好是你以前所敵視或鄙棄的，比如靈活決策而非方法論導向、小步迭代而非嚴謹的計劃與執行、無中心無邊界的組織模式而非遵照標準化結構與流程等。

所以，阻礙管理者從內部發起和推動變革和創新的有兩類關鍵因素。其一是外部的組織環境，具體來講是多年來企業所依賴并反復強化而形成的平衡性思維。在平衡性思維的主導下，所有的企業運營活動與制度都會被導入到一個方向上，那就是維護系統現狀，并通過系統來扼殺新生事物，從而衍生成為一個自動排異機制。其二，則是來自于自身的能力局限。能力是被環境塑造的，過往主導的組織環境決定了管理者具備的典型能力無法適應當今被完全改寫的充滿VUCA的復雜多變的環境。能力與新環境的脫節，造成了傳統管理者們難以推動新的變革。

企業需要變化，而非堅持平衡性思維。但變化很難，無論是從外部還是從內部推動，都是如此。人們在嘗試找到更好的打破傳統組織束縛的方法與路徑。

企業管理者在依照現代管理思想設計組織架構時，不會想到最終得到的結果是一個零和思維下的產物，但從邏輯推導的過程來看，的確如此。

在世界范圍來看，主導現代企業經營的最核心的東西，是效率思維。無論中外，包括股東、投資者、經濟學家和學者、董事會高管層，都會同意衡量一個企業經營狀況最重要的指標就是資產回報率和投資回報率，以及在此之下的各類變種指標諸如ROE（凈資產回報率）、ROIC（投入資本回報率）、ROCE（使用資本回報率）、EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）等。所有這些指標都是用來衡量企業經營效率的。畢竟從股東和投資人角度來看，期望通過投入資金獲得最大限度的回報，是天經地義的。

效率思維的核心內涵是在既定成本投入下的回報最大化，這就產生了經營者的兩個核心管理動機，一個是做大規模以獲得更大的營收基本盤并得以攤薄成本，二是持續優化和降低運營成本。這能夠回答為什么幾乎所有的企業都在追求進入世界五百強。進入世界五百強首先意味著規模的擴大。極大規模的組織所帶來的復雜性給運營和管理提出了很大的挑戰，駕馭組織運營的管理者不得不小心翼翼，設計出越來越復雜的管理系統來保證企業的健康運營，矩陣式管理模式就是這種思維下的產物。

從積極的角度講，矩陣式結構能夠更好的定義復雜組織單元之間的關聯關系，有助于橫向協調資源、實現跨地域、跨單元、跨產品線、跨職能的通力合作。但從實際的角度來看，越是超大型組織越重視控制導向，因為高層管理者難以承受一個失控、難以預測、不能維持在一個穩定運轉狀態的大型系統。管理者會致力于提高設計的精密度，因為精密度的提升會提高組織部件運轉的順滑度，減少組間誤差和磨損，這樣一來管理的精細度會更進一步提升。

如果細心觀察，你會發現幾乎所有采用矩陣式管理模式的大型企業和機構，都會盡量在矩陣的不同維度之間維持一個平衡性。對于身處一個矩陣式匯報關系的管理者而言，通常會被告知，你的工作計劃和工作目標，需要同時得到矩陣式結構中幾個不同老板的批準，你的工作進度需要跟他們同步，在績效評估時，多個老板會分別對你進行評價，而如果你的工作中碰到困難或障礙，也需要和他們同步進行協商。這樣協商下來的結果，往往是一種平衡下的妥協。

“平衡是指系統內所有力的合力為零”迫使我們思考，在平衡與控制思維下的組織運營模式下我們追求的是效率，但為什么得到的卻是零？對于那些平衡記分卡運轉良好的企業而言，這似乎并非真相。

組織管理學家琳達·J·霍爾比奇曾經說過“規模越大的組織，必然帶來越大的內耗”。這幾乎是一個無可避免的規律，尤其是對于依照現代管理思想組建起來的大型企業來說更是如此。這在某種程度上可以回答關于組織內合力為零的疑問。

對于一個組織系統而言，維持穩定性是一種本能的追求。為了便于觀察和判斷系統是否穩定，除了不斷強化和升級系統的精密程度外，反饋和監控系統被建立起來，人們引入了反饋回路來解決如何確認目標狀態和結果狀態一致性的問題。在這個方面，瑪格麗特·惠特利提出了正、負反饋的組織調解機制的概念。當系統的運轉偏離了預定軌道，但依然處于可預測范圍之內時，比如說管理者對員工個人的績效進行評估，這個機制會給出一個評價和提醒，督促管理者對偏離事物進行糾偏，以使之回到正確軌道上來。這種反饋模式，惠特利稱之為負反饋機制。糾偏屬于一種典型的負反饋。

還有另外一種反饋機制，那就是系統中突然出現了一種新事物，完全在計劃和預判之外，或者說是危險的，這時系統通常給予的反饋是一個“驚叫”或“噪聲”。這種反饋的目的不是為了給予一個調節，而是提醒有新情況出現，提醒系統必須做出大的改變。想象一下，你正開車行駛在高速路上，你依據路況的變化左右打方向盤以調整車輛的行駛姿態，這是負反饋，目的是維持行駛狀態的穩定。但突然路面冒出來一只兔子，你不得不做出緊急避讓或剎車，甚至一個小的事故就此發生，這是一個典型的正反饋。

客觀地講，糾偏所代表的負反饋對于保證組織的正常運作是非常有幫助的。問題在于，當下的組織把絕大部分注意力都放在了負反饋上，這會降低我們對新事物的敏感性。當突發事故來臨時，系統將缺乏應對手段。惠特利認為，人們對組織運作中的負反饋往往給與了過多的關注，原因在于，人們的關注重點更多在保持系統的穩定性上，為了維持穩定付出了太多的精力，而較少的關注系統的開放性上，開放性則是由正反饋來保證和促進的。

對效率的極致追求會導致企業不斷做大規模和控制成本，并習慣于采用完善的KPI糾偏手段來不斷提升系統的穩定性和可靠性。所有圍繞著為提升效率而產生的管理動作在事實上都會不斷降低組織的容錯空間，并自然而然地形成對新事物的扼制和抹殺，這能夠回答為什么大多數傳統企業內部推行創新和變革是如此之難。

諾貝爾化學獎獲得者，耗散理論的提出人伊利亞·普利高津指出，不平衡是系統成長的必要條件。對這句話的解讀有三層含義。第一層含義，系統應是追求成長的。所有不再成長的系統，因為熱力學第二定律，無序將不斷增加，系統終將歸于寂滅。第二層含義，系統為了抵抗熵增，需要通過不斷建立秩序來做減熵行為，隨著秩序的完善，系統將逐漸趨向于平衡。第三層含義，平衡的不斷增加通常意味著零和局面的形成，如果系統不能引入新的力量，必然會重新面對熵增的發展規律。為了抵抗這一趨勢，系統就需要打破原有的平衡。以上是一個不斷循環、重復發生的過程，系統的發展也是在不斷重復這個循環——打破原來的平衡、重建、獲得成長、再次打破平衡。事實上，以上也是對耗散理論的核心理解。

耗散理論解決了人們長期以來的一個困惑，也為組織的持續發展開拓了全新的視野，人們認識到無序可以成為新秩序的源頭，成長往往源于不均衡，而非平衡。

在組織管理中，我們曾經無比擔心并極力避免的諸多事情，比如突發糾紛、局部失常、重大職能的功能性失靈、大型的組織混亂等等，無需再將它們看做災難性事件和完全的消極性因素。與此相反，這類事件有可能為企業帶來新的機會，激發變化的契機和創造性。這是一種“變化催生秩序”的思維，它能夠為組織帶來持續的活力。

在耗散理論中，“變化”與“秩序”之間是一種很奇特的矛盾與因果關系的統一體。“變化”是引發無序的開始，在新秩序尚未建立之前，變化帶來的是混亂，這也是為什么大多數情況下人們會抗拒變化的原因之所在，從這個角度看，“變化”與“秩序”之間是對立的矛盾關系。但同時，“變化”帶來的無序意味著消除了舊秩序的束縛與障礙，為新秩序的建立起到了很好的推動作用。事實上，只有當系統能夠不斷地發起變化，才能防止自身被熵增定律綁架，完成系統自身的進化，不斷進入到更高層級的新秩序中去。沒有了“變化”，也就沒有了新的“秩序”的達成，它是一個因果關系。

只有將這兩者緊密結合在一起來看，才能樹立起一個正確的組織管理觀念：不能單純地追求組織的平衡性，一味地平衡，會將整個組織拖入一個死氣沉沉的零和狀態，最終消亡；組織長期習慣和依賴的平衡性會形成一種排異機制，主動扼殺掉絕大部分的變化和創新機會；重新認識“無序”的價值，在無序中孕育著新機會。

如果我們把眼光投向自然界與社會之中，你會發現，其實所有的帶有生命特征的社會體均具備了將 “變化”與“秩序”相結合的智慧。人類社會的發展歷程本身就是一個絕佳的例子。社會每進入一個新的發展階段之前，都會陷入一個劇烈的動蕩期，舊的秩序紛紛崩塌，在新舊交替之間都有一段長長的混亂期，然后慢慢地，隨著新秩序的建立，社會取得了進步。如果將人類社會看做是一個大的自然體，推動社會更迭的動因實際上是從內部孕育產生的，之后的一系列混亂與秩序的更迭，也是人類社會在進行自我主導。結合到耗散理論的提出，人類社會這種自驅的組織方式即為“自組織”。

在自然與社會之中，自組織現象無處不在，小到每一個人的自我發展，也是符合自組織的規律的。從孩童時代起，人生不斷進入到一個更高階的階段之前，或經受各種磨難、或舊的思維模式陷入混亂，或受到外力的猛烈沖擊，這些都可能會幫助你打破原有的束縛。如果缺少了這個環節，你就停止了進步的步伐。

耗散結構和自組織理論都要求組織具備以下三個核心特征：

● 系統保持開放

● 保持不平衡

● 持續地從外界輸入物質和能量

遺憾的是，自組織與耗散理論在20世紀60年代末70年代初得以提出，并沒有進入到企業的組織管理主流理論中去。直到進入21世紀，社會環境的不確定性大大增加，大型組織面臨劇烈的社會與政治變革、新技術的顛覆等等，促使人們將眼光投向了自組織理論，并開始在組織管理中進行實踐與應用。

在國內，華為是運用耗散理論和自組織理論最為典型的企業代表之一。也正是因為在這個方面的先人一步，華為才能夠在組織創新、技術創新和人才創新方面取得領先地位。

華為無疑是一個高成長企業，現已成長為一家極少數能在核心技術領域保持國際領先競爭力的優秀公司，備受尊崇。如果探究華為的內在核心驅動力，那么可以歸結為三點：保持開放、自我批判和持續對標學習。這三點，都高度吻合耗散與自組織理論。

華為將“保持開放”內化為一種企業經營哲學。華為的內部經營管理一直奉行“先僵化、后優化、再固化”的方針，強調在拋開華為特色的前提之下學習他人的先進管理思想，也正是在這種理念的指導下，華為能夠在最短的時間內，迅速引進了IBM全套的管理體系并成功落地。在著名的《華為基本法》中第三條就明確規定“虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系”，并成為了華為的七大核心價值觀之一。華為是一家真正開放的企業，在企業的運營、管理、組織等方面，也向公眾盡可能開放，大家也由此得以更深入地了解和學習它。

按耗散理論的邏輯，系統只有開放才能夠不斷接受外部的信息，接受新鮮事物的刺激，這些會源源不斷地轉換為推動現有秩序產生變化的能量來源。華為正是在這一點上的優異表現，才得以讓其迅速彌合技術發展上的巨大鴻溝并最終實現反超。

關于自我批判，這是一種通過自我否定來打破現有秩序的有效手段。華為在這方面從來都不缺乏勇氣和理智。在華為每一次取得重大技術突破或市場突破時，任正非都會出來以極其清醒的方式嚴厲警告公司所有管理層，讓所有人都明白現狀不可依賴，當下的每一刻都有可能歸零。只有始終讓自己處于一種剛剛起步的混沌期，接納自己的“無知”與“混亂”，才會具備永不停歇的自我升級的動力。而持續對標學習，則是為自己設立更高的目標，提醒自己不夠完美，從而實現持續的進步。

華為的核心哲學幫助華為成為了一個優秀的“自組織”樣本，成為一家在市場上始終保持清醒、始終從內部認識到自己的不足、不停地推翻自己打破原有的平衡、不斷突破進取并不斷升級成為一個更高階的組織，實現對他人的降維打擊。

自組織系統具有一個非常出眾的特征，那就是長期穩定性。這里所談的“穩定”，是指整個系統的穩定性。整個系統的穩定性，是通過系統內部局部的不穩定性和變化達成的，這是一種矛盾的辯證統一。就好比一個完整而又生機盎然的生態系統，組成生態系統的每個局部都富有生機，每時每刻都在發生變化，就局部而言在不斷打破原有的平衡，小的不合理的東西在逐步消除，越來越多的和諧在不斷產生，從而維持了整個生態系統越來越穩定和平衡。局部的不平衡和整體的平衡，局部的變化促進整體的成長，這是自組織結構的核心所在。