人機(jī)共處時代的管理：企業(yè)與員工的雙重視角

路琳 劉一群

科技發(fā)展日新月異，由此產(chǎn)生的新設(shè)備、新工具、新系統(tǒng)廣泛應(yīng)用于人們的工作和生活之中，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個高度“人機(jī)共處”的時代。自動化設(shè)備和人工智能（AI）以技術(shù)手段減少了人工操作可能出現(xiàn)的錯誤、提高了質(zhì)量與速度，在某些特殊環(huán)境中用于人類力所不逮的工作任務(wù)，助力企業(yè)提升績效、降低成本。面對當(dāng)前全球生產(chǎn)力增長普遍滯緩的局面，自動化技術(shù)使得許多適齡勞動人口萎縮的國家能夠保持經(jīng)濟(jì)增長與社會繁榮。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的預(yù)測，自動化技術(shù)每年提高全球生產(chǎn)力0.8到1.4個百分點。其中中國、日本、印度和美國受到的影響尤為明顯：這四大經(jīng)濟(jì)體可自動化的崗位占全球總量的三分之二、總?cè)肆Τ杀局С稣既蛐劫Y的一半以上。作為制造業(yè)占比高的發(fā)展中國家，中國勞動力市場受到自動化技術(shù)的沖擊將更為強(qiáng)烈。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)期“機(jī)器換人”效應(yīng)將在未來數(shù)年呈現(xiàn)快速遞增的趨勢，勞動力市場的整體機(jī)器換人效應(yīng)將從2017年的0.3%攀升到2025年的4.7%。

盡管自動化新技術(shù)極大地提高了工作效率，降低了企業(yè)員工的勞動強(qiáng)度，但卓別林電影《摩登時代》中反映出的機(jī)器化給員工帶來的影響以及給企業(yè)管理模式帶來的巨變，都讓我們感到震撼，同時也產(chǎn)生了一絲不安與恐懼。21世紀(jì)信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)引發(fā)了一場新的產(chǎn)業(yè)革命，推動了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的新一輪變化。在此過程中，員工角色的轉(zhuǎn)化、企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型是否會重復(fù)一百年前的演進(jìn)之路？從歷史經(jīng)驗來看，機(jī)器不會完全取代人，“機(jī)器換人”對就業(yè)崗位既有替代效應(yīng)，也有抑制效應(yīng)；但是新一波的人機(jī)合作浪潮必然帶來管理模式、人員工作方式的根本改變。面對技術(shù)變革，企業(yè)管理者和員工都需要長時間的調(diào)試、磨合才能達(dá)到新的平衡。

自動化技術(shù)的部署和應(yīng)用可為企業(yè)帶來一系列經(jīng)濟(jì)效益，包括（但不限于）提升生產(chǎn)效率、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高安全性、降低波動變化、減少浪費和提高顧客滿意度。這些效益的大小取決于具體的技術(shù)應(yīng)用情境，但普遍來說都十分可觀。然而，在美好前景的另一面，人們也看到革命性技術(shù)的應(yīng)用給組織管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。例如，大量組織在積極擁抱數(shù)字化技術(shù)時，也在令人眼花繚亂的技術(shù)浪潮中遭遇了數(shù)字化理想的“幻滅”，組織員工與數(shù)字化技術(shù)之間未能很好融合，數(shù)字化更像是一個口號或者一場時髦運動。其實，社會技術(shù)系統(tǒng)理論 （Sociotechinical System Theory）已經(jīng)明確指出，只有當(dāng)組織內(nèi)部的社會系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)在設(shè)計和實施中，同步進(jìn)化、彼此支持、相互融合，才能真正實現(xiàn)組織效能的提升。因此，打造高效而和諧的人機(jī)共處新時代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拋開技術(shù)本身，從更宏觀的經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)研究中尋求理論源泉。

人機(jī)配合可以帶來巨大的價值，但是也會帶來員工技能使用降級、工作滿意度減退等弊病。作為企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)如何權(quán)衡利弊、化干戈為玉帛呢？經(jīng)濟(jì)學(xué)理論首先為我們提供了自動化（Automation）與就業(yè)增長（Augmentation）兩者間的悖論分析。依據(jù)常識判斷，自動化必然帶來就業(yè)的減少，但是為什么每次工業(yè)革命都帶來了總體就業(yè)的增長呢？經(jīng)濟(jì)學(xué)家給出的答案是機(jī)器與勞動就業(yè)之間并存著替代效應(yīng)（Displacement Effect）和抑制效應(yīng)（Countervailing Effect）。如圖1所示，伴隨自動化設(shè)備和人工智能技術(shù)的廣泛應(yīng)用，自動化技術(shù)將替代傳統(tǒng)的勞動要素，從而導(dǎo)致部分就業(yè)崗位消失，顯現(xiàn)為自動化技術(shù)對就業(yè)崗位的“替代效應(yīng)”。

雖然歷史上每次技術(shù)革命都會引發(fā)社會就業(yè)的替代效應(yīng)，導(dǎo)致部分崗位消亡，但是在將近一個世紀(jì)里，各國就業(yè)總?cè)藬?shù)始終保持增長的態(tài)勢。就業(yè)崗位消失與就業(yè)人數(shù)增長并存的根本原因在于：自動化技術(shù)的應(yīng)用同樣能創(chuàng)造出新的就業(yè)崗位，這一現(xiàn)象被稱為“抑制效應(yīng)”。抑制效應(yīng)又可以拆分為兩類——補(bǔ)償效應(yīng)（Compensation Effect）和創(chuàng)造效應(yīng)（Creation Effect）。補(bǔ)償效應(yīng)指效率提升導(dǎo)致相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，進(jìn)而通過擴(kuò)大勞動力需求總量來彌補(bǔ)單位產(chǎn)出就業(yè)崗位的減少，具體又可細(xì)分為三種情形。第一，生產(chǎn)或服務(wù)中不易被自動化技術(shù)替代的工作環(huán)節(jié)，需要增加雇傭人數(shù)才能匹配生產(chǎn)率大幅提升的可替代環(huán)節(jié)；第二，效率提升帶來成本下降，使得企業(yè)賺取更多利潤來擴(kuò)大生產(chǎn)或服務(wù)，這種情形下，就業(yè)崗位增加是由社會對產(chǎn)品或服務(wù)需求所引致的，所以前兩種情況都被稱為“需求效應(yīng)”；第三，效率提升帶來產(chǎn)品/服務(wù)價格下降，客觀上增加了全民的收入，引致對其他行業(yè)需求的增加，從而推動其他行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和就業(yè)崗位增加，稱之為 “溢出效應(yīng)（Spillover Effect）”。與補(bǔ)償效應(yīng)不同，“創(chuàng)造效應(yīng)”體現(xiàn)為另外一種更有力的抑制效應(yīng)。伴隨著自動化進(jìn)程的推進(jìn)，新工種、新崗位不斷產(chǎn)生。正如20世紀(jì)初，工業(yè)革命催生出工程師、維修工、售后人員、管理人員、財務(wù)人員等崗位，現(xiàn)代自動化設(shè)備和人工智能的應(yīng)用同樣會創(chuàng)造出許多新工種、新崗位。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過以上推論，令人們相信自動化技術(shù)不會給整體勞動就業(yè)帶來危害。但是，社會學(xué)家卻強(qiáng)調(diào)技術(shù)升級勢必帶來多種消極影響。他們預(yù)見，大量的低技能崗位正在或即將被技術(shù)取代，大規(guī)模的結(jié)構(gòu)性失業(yè)依然可能發(fā)生，而這種風(fēng)險又被“用工荒、用工貴”的表象掩蓋。一旦技術(shù)繼續(xù)進(jìn)步，機(jī)器人成本出現(xiàn)更大程度的下降，應(yīng)用范圍更加廣泛，機(jī)器將從局部取代邁向全面取代勞動力。此外，社會學(xué)家擔(dān)憂，“機(jī)器換人”也會導(dǎo)致員工技能退化、勞動控制感削弱，甚至淪為“機(jī)器看守”，造成他們作為勞動者的價值感和創(chuàng)造性被剝奪，其心理健康和身份認(rèn)同也可能受到負(fù)面影響。更深層的影響則是工作類型和技能的兩極分化，勞動者的收入差距將不斷擴(kuò)大，自動化設(shè)備的所有者將以更快的速度積累財富，貧富差距的擴(kuò)大可能會觸發(fā)更廣泛的社會問題。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)從宏觀視角為企業(yè)管理實踐提供了理論依據(jù)。自動化技術(shù)的“替代效應(yīng)”是不可避免的，也是能夠給企業(yè)帶來效益、增加利潤的“康莊大道”。但是因此導(dǎo)致用工減少，勢必降低員工的就業(yè)安全感與滿意度。另一方面，因擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模帶來的“需求效應(yīng)”，可以創(chuàng)造更多的工作崗位和輪崗機(jī)會，對在職員工的事業(yè)危機(jī)感是一種補(bǔ)償。針對“溢出效應(yīng)”，企業(yè)可以通過拓展生產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域、提升產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量來創(chuàng)造更多的工作崗位，同時增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于社會學(xué)者擔(dān)心的自動化進(jìn)程可能造成的負(fù)面影響，企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)國家的政策方向，主動承擔(dān)社會責(zé)任，摒棄一味追求短期效益的單循環(huán)運營模式。反之，主張企業(yè)與員工是零和博弈的關(guān)系，過分放大替代效應(yīng)，如此單循環(huán)運行的思路局限性也會不言自明。

經(jīng)濟(jì)學(xué)與社會學(xué)的分析從宏觀層面揭示了技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)轉(zhuǎn)型的總趨勢，而在人機(jī)共處新時代，受到自動化技術(shù)和AI應(yīng)用最直接影響的還是眾多企業(yè)員工。員工如何感知這些變化對他們的影響？他們?nèi)绾慰创藱C(jī)共處的工作新常態(tài)？為了探究這些問題，本文作者選擇連鎖快餐行業(yè)進(jìn)行實地探訪，試圖從中尋找例證。

過去二十年，品牌連鎖快餐行業(yè)在中國發(fā)展迅速。目前，麥當(dāng)勞在中國有4000多家店，肯德基有7000多家店，本土品牌德克士有2300家店，華萊士有20000多家店。由于人力成本占比高、產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)化，所以連鎖快餐行業(yè)特別關(guān)注自動化代替人力的方法，積極引進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新以提高生產(chǎn)力，減少對人力的需求。近些年，該行業(yè)最成功、最重要的變革應(yīng)屬自助服務(wù)技術(shù)（Self-Service Technologies，簡稱SST）了。這項新技術(shù)實現(xiàn)了端到端的點單以及就餐信息反饋流程。在消費者一端，顧客使用門店的觸摸屏或智能手機(jī)下單，然后通過掃描條形碼付賬。在商家一端，系統(tǒng)自動分配一個取貨代碼，餐食準(zhǔn)備完畢會通知顧客，廚房員工可以在屏幕上看到所有訂單的相關(guān)信息，以高效的方式準(zhǔn)備餐食，整個過程極大地減少了顧客和店員的接觸，進(jìn)而縮減了用工量。

柜臺服務(wù)員在連鎖快餐門店中扮演了關(guān)鍵角色，他們需要提供多種復(fù)雜、靈活的服務(wù)，應(yīng)對各種特殊事件。應(yīng)用SST系統(tǒng)并未讓這個崗位消亡，而是改變了崗位角色和職責(zé)，并重新定義了柜臺服務(wù)員的工作內(nèi)容。因此，研究SST系統(tǒng)實施對柜臺服務(wù)員工作的影響很有代表性，可以幫助我們從微觀視角深入了解人機(jī)共處的現(xiàn)狀和問題。

為了讓研究兼具代表性和可比性，本文作者選取了三家品牌連鎖快餐企業(yè)。A公司是一家全球知名快餐企業(yè)，在中國的所有門店均為公司自有，該公司一直引領(lǐng)著連鎖快餐行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。A公司的大多數(shù)門店位于一、二、三線城市，其有效的管理和全球擴(kuò)張戰(zhàn)略確保了食品的高質(zhì)量和高標(biāo)準(zhǔn)，無論何時何地，顧客吃到的漢堡、炸雞和薯條，味道和質(zhì)量總是一樣的。B公司是一家本土的全國連鎖品牌。該企業(yè)采取特許經(jīng)營策略，并使用與A公司類似的運營模式和管理系統(tǒng)，銷售類似的餐食，但價格幾乎是A公司的一半。大多數(shù)門店位于小城鎮(zhèn)，以避免與全球快餐連鎖品牌直接競爭。其松散的品牌管控讓店主有絕對的管控權(quán)，能夠采取快速、有效的行動適應(yīng)市場變化，但加盟店為了獲得更高的利潤，可能會犧牲質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。C公司是一家省級快餐連鎖公司，在本省擁有500多家門店。這個家族企業(yè)直接管理所有的門店，在采購方面擁有極強(qiáng)的議價能力，可以把成本降至最低，保證向顧客出售便宜的炸雞、漢堡。公司管理層關(guān)心員工，認(rèn)可他們的辛勤工作，并努力確保城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村門店貫徹一致的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

為了獲取一手資料，作者總計花費12個月，對三家公司的49人進(jìn)行了面對面的訪談，每次訪談持續(xù)60至90分鐘。受訪者包括直接為客戶服務(wù)的柜臺服務(wù)員、運營經(jīng)理和連鎖品牌的所有者，訪談對象清單見表1。

面對面的交流發(fā)現(xiàn)，所有受訪者都認(rèn)為SST系統(tǒng)對柜臺服務(wù)員的工作滿意度會產(chǎn)生重大影響。柜臺服務(wù)員具備很強(qiáng)的溝通能力，能夠控制顧客的期望并避免投訴。他們擁有的技能最多，相應(yīng)的崗位招聘要求也最高，因此有更多的機(jī)會被提拔成為副經(jīng)理、門店經(jīng)理，甚至總部的運營經(jīng)理。碰到一些常客，無需對方開口，柜臺服務(wù)員就能根據(jù)客人的習(xí)慣需要直接下單。如果客人對這頓飯不滿意或者當(dāng)天心情不好，他們能夠讀懂顧客的表情，想辦法讓顧客平靜下來。門店賦予他們更大的權(quán)限來控制和管理運營節(jié)奏，比如決定廚房準(zhǔn)備餐食的優(yōu)先順序，甚至有一定的免單權(quán)限。

啟用SST系統(tǒng)之后，柜臺服務(wù)員的大部分工作被系統(tǒng)和機(jī)器取代。一般情況下，門店會留下一個人工收銀臺為不用系統(tǒng)點餐的顧客服務(wù)，柜臺服務(wù)員的職能被有效地嵌入到SST系統(tǒng)之中。與人工相比，系統(tǒng)干得更快、更精確。例如，柜臺服務(wù)員下單要快，以減少顧客排隊等待時間，但在高峰時段，讓客人排長隊很難避免。與之相比，系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確告知顧客要等多長時間，客人也可以提前點餐，不用等很長時間就可以在店里取餐。推薦套餐時，系統(tǒng)能夠根據(jù)顧客的數(shù)據(jù)記錄生成不同的餐食組合，并在客人打開應(yīng)用程序時準(zhǔn)確進(jìn)行推送，不受時間和地理位置的限制。

為了清晰呈現(xiàn)SST系統(tǒng)對柜臺服務(wù)員工作方式的改變、了解其對員工滿意度的影響，作者依據(jù)工作設(shè)計研究領(lǐng)域哈克曼和奧德海姆（Hackman & Oldham）開發(fā)的工作特征模型（Job Characteristics Model），基于訪談結(jié)果，探究應(yīng)用SST系統(tǒng)如何改變了員工的五種工作特征——工作重要性、工作一致性、技能多樣性、工作自主性和反饋，繼而對其工作滿意度產(chǎn)生怎樣的影響。表2展示了三家企業(yè)受訪員工對SST系統(tǒng)影響其工作滿意度的結(jié)果。

工作重要性

工作重要性是指員工感知到自己從事的工作能為相關(guān)方帶來多少價值，價值越大就越會讓員工感覺工作具有意義，進(jìn)而提升其工作滿意度。店內(nèi)觸摸屏和手機(jī)下單系統(tǒng)逐漸取代了接待客戶點餐的柜臺服務(wù)員，SST系統(tǒng)的應(yīng)用大大減少了其與顧客的互動，系統(tǒng)取代了直接服務(wù)顧客的核心工作，因此柜臺服務(wù)員覺得與之前相比，現(xiàn)在自己的工作不那么重要了。

A公司的一名柜臺服務(wù)員反映他們的個人價值降低了：“與店里其他崗位相比，我們一直是最重要的。公司說你們面對的是客人，而不是客戶，與顧客互動是柜臺服務(wù)員的重要工作內(nèi)容。我們能夠讓顧客滿意，幫餐廳賺錢，全力推銷季節(jié)性套餐。現(xiàn)在，系統(tǒng)剝奪了工作中有價值的那部分，我的工作滿意度顯著降低。”

A公司的一名運營經(jīng)理也承認(rèn)，這種挫折感很難避免，柜臺服務(wù)員的滿意度無法達(dá)到SST啟用前的水平：“當(dāng)初招聘柜臺服務(wù)員時，要求相當(dāng)高，需要具備優(yōu)秀的溝通技巧、親和力、語言優(yōu)勢。因此柜臺服務(wù)員進(jìn)取心強(qiáng)，努力尋求個人成長。但SST系統(tǒng)大規(guī)模上線后，許多柜臺服務(wù)員離職，因為他們感覺很多工作被機(jī)器取代了，自己不再那么重要了。盡管公司提供了其他工作機(jī)會，但他們無法接受自己的工作變得不再重要。”

B公司的柜臺服務(wù)員一樣感到沮喪：“過去我愿意為伙伴扛壓力，做額外的工作，并因此獲得大家尊重，我曾是餐廳里的超級明星。現(xiàn)在輪班時，我是唯一一個在柜臺工作的人，顧客們進(jìn)來吃東西，卻很少像以前那樣找我?guī)兔Α！?/p>

工作一致性

工作一致性指的是要求員工完成工作任務(wù)的完整性、一致性程度。管理者應(yīng)盡量將工作任務(wù)設(shè)計成具有一致性的一個整體，以增加員工的“主人翁”意識，讓其感受到自身工作的意義。SST系統(tǒng)實施之前，柜臺服務(wù)員端到端地把控顧客的就餐流程，包括歡迎顧客、推薦用餐、在收銀臺下單，直至將餐食交給客戶。如果后廚餐食準(zhǔn)備速度較慢，他們會利用這段時間準(zhǔn)備飲料、冰淇淋，或者敦促廚房加快速度。SST系統(tǒng)的實施將整個流程進(jìn)行了專業(yè)切分，減弱了柜臺服務(wù)員對整個工作流程的把控。

C公司的員工提出，SST啟用前一切都在自己的掌控之下：“我就像一名指揮官，有權(quán)在用餐區(qū)協(xié)調(diào)一切，確保顧客滿意。如果桌子不干凈，餐食不如預(yù)期的好，甚至廁所里沒有紙巾，顧客都會來找我們尋求幫助。但SST啟用后，我只負(fù)責(zé)原來工作的一小部分，一整天都很少說話。自己的‘戰(zhàn)場’被系統(tǒng)搶走了，讓我很不開心。”

技能的多樣性

技能的多樣性是指員工能夠在多大程度上使用個人經(jīng)驗和專業(yè)技能來完成工作。工作中使用多樣性的技能令員工持續(xù)獲得控制感，員工能夠選擇最合適的技能和行為來實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，這將提升他們的工作滿意度。SST的應(yīng)用，要求員工必須快速掌握許多配合系統(tǒng)點餐和應(yīng)對線上線下餐食需求的技能，這無疑增加了員工的技能儲備。

正如A公司的一名柜臺服務(wù)員所指出：“SST實施后，工作的復(fù)雜性增加。微信群和App的頻繁更新要求我們掌握最新的使用方法和促銷信息。如果我們能夠組合不同的折扣卡和限時優(yōu)惠幫助顧客得到實惠，客人一定會非常滿意，他們的感謝讓我覺得很開心。”

然而，訪談結(jié)果也表明，學(xué)習(xí)SST所需的新技能也會給員工帶來壓力，B公司C公司的員工對此表現(xiàn)出的更多是不滿和負(fù)面的情緒。

B公司的一名員工說：“SST實施后，為了對付新系統(tǒng)，我們必須在工作之外花大量時間閱讀學(xué)習(xí)材料并通過考試。我覺得學(xué)習(xí)各種新技能對我沒什么好處，相反，學(xué)習(xí)新事物會讓我感到緊張和不自信。”

另一家本土公司C的受訪者也表示不適應(yīng)類似的挑戰(zhàn)：“SST啟用后，我們迎來了更多的培訓(xùn)項目。雖然學(xué)習(xí)新事物是好的，但我認(rèn)為已經(jīng)超出了我的能力范圍，我經(jīng)常感到沮喪、不知所措。”

面對SST應(yīng)用后多樣化技能要求，A公司的運營經(jīng)理對培訓(xùn)項目進(jìn)行了精心設(shè)計，以幫助員工更輕松地實現(xiàn)技能多樣性，這可能是其員工與其他兩家企業(yè)員工對這一變化的反應(yīng)存在差別的根本原因：“我們充分考慮到員工對技能提升要求的容忍度，不斷探索開展培訓(xùn)的好經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，改進(jìn)員工技能培訓(xùn)的方法。我們還及時提供其他的支持資源，例如額外的輔導(dǎo)項目，這些措施讓柜臺服務(wù)員感到滿意，幫他們降低了壓力。”

工作自主性

工作自主性定義為給予員工在工作安排和方法上的自由，讓他們自主完成工作任務(wù)。工作自主性會提升工作滿意度是因為員工覺得自己受到組織的信任，這會帶來更高的內(nèi)在動機(jī)和工作滿意度。

A公司的一名員工指出：“SST啟用后，管理層把對日常活動的監(jiān)控降至最低，工作自主性與個人收入直接掛鉤。我們覺得工作中的這種自我把控感很好。”

與A公司的柜臺服務(wù)員不同，B公司和C公司的員工認(rèn)為應(yīng)用SST系統(tǒng)后，主管不再緊盯每個人的工作，員工似乎有了更多的機(jī)會自主決策。但與此同時，由于系統(tǒng)使用產(chǎn)生的諸多問題又是他們無法解決的，這明顯挫傷了他們的積極性，導(dǎo)致工作滿意度的降低。

B公司的一名員工說：“SST啟用前，客人可以直接告訴我餐食要怎么做。但現(xiàn)在，他們不知道如何在下單系統(tǒng)中提出餐食的特殊要求，經(jīng)常是東西已經(jīng)做好了再要我們改，因此產(chǎn)生了大量投訴。另一個例子，越來越多的顧客對冷薯條和干漢堡不滿意，因為他們系統(tǒng)下單早，到店取餐晚。我不喜歡每天面對這些和我無關(guān)、又很難處理的事情。”

A公司的一名運營經(jīng)理說：“員工必須認(rèn)識到，顧客對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和定制服務(wù)的要求越來越高。這種理解有助于員工了解顧客，并樂于為顧客提供獨特、量身定制的解決方案。高度自主性與員工需求之間的契合最終會讓員工自己感到滿意。”

獲取反饋的程度

獲得反饋的程度體現(xiàn)著員工對自身工作活動結(jié)果的了解，包括來自管理層、客戶以及同行的反饋，也包括自我評估、自我觀察的結(jié)果。SST系統(tǒng)能夠及時從顧客那里收集有關(guān)員工績效的數(shù)據(jù)，并隨時將指標(biāo)和分析結(jié)果匯報給經(jīng)理。從管理者的主觀判斷改為系統(tǒng)的自動反饋，這種做法可能會引起員工的反感，即反饋途徑的變化也可能對工作滿意度產(chǎn)生影響。SST系統(tǒng)實施之前，不滿意的顧客有時會向門店經(jīng)理甚至公司投訴，門店經(jīng)理或公司管理人員會開展調(diào)查并編寫報告，門店據(jù)此制定補(bǔ)救計劃以避免類似投訴。應(yīng)用SST系統(tǒng)后，來自系統(tǒng)的大量反饋信息改變了原先的投訴處理流程。

B公司的一名員工說：“現(xiàn)在公司鼓勵顧客通過系統(tǒng)提意見，客人可以因此獲得折扣，甚至免費用餐。有時候，只是因為他們心情不好就給我差評，這不公平。系統(tǒng)帶來了更多的數(shù)據(jù)，這可能對公司有好處，但不斷增加的反饋并不會讓我開心。”

過于簡單的系統(tǒng)反饋無法反映具體問題，也可能會導(dǎo)致員工工作滿意度的顯著下降，正如C公司的一名員工所說：“顧客的總體評分從1到10分。如果沒有談及餐食和服務(wù)的具體細(xì)節(jié)，就是給了高分也不會讓我滿意，因為它沒有說我們哪里做得好，哪里需要改進(jìn)。”

有的受訪者認(rèn)為如果反饋信息具有建設(shè)性，例如反饋提及經(jīng)營目標(biāo)、具體做法、能力提升等內(nèi)容，這會對擅于聽取意見的員工產(chǎn)生積極影響，提升其工作滿意度。A公司運營經(jīng)理從管理者的角度確認(rèn)了這一點：“我們將繼續(xù)把系統(tǒng)中獲取的顧客反饋作為績效衡量指標(biāo)之一。它不僅反映個人的績效，還能夠反映公司的整體競爭優(yōu)勢，包括我們的產(chǎn)品和服務(wù)、運營效率和效果、品牌形象、系統(tǒng)響應(yīng)和設(shè)計等。同時，我們還融入其他衡量辦法和附加措施，以建立一套全面、公平的系統(tǒng)評估方法，確保員工對SST系統(tǒng)實施后反饋流程的變化感到滿意。反饋結(jié)果也為公司指明了未來的培訓(xùn)方向。”

通過對三家品牌連鎖快餐公司的訪談，讓我們看到自動化新技術(shù)對服務(wù)業(yè)一線員工的工作及其滿意度的影響。某些影響是客觀存在、難以避免的，而更多的影響可以通過轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式、運用創(chuàng)新手段予以調(diào)整。例如，案例中三家公司都采用了基本功能類似的SST系統(tǒng)，但這一改變給A公司和其他兩家公司的員工帶來的影響卻存在顯著差異。結(jié)果表明：同在人機(jī)共處的背景下，采用不同的應(yīng)對策略和管理方法將會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果，這顯示出企業(yè)管理在實現(xiàn)人機(jī)和諧共處、共創(chuàng)新平衡中發(fā)揮的重要作用。

首先，自動化技術(shù)替代人的大部分工作，同時大幅提升生產(chǎn)或服務(wù)效率，導(dǎo)致員工工作重要性、一致性的降低是客觀存在的。因此，面對新技術(shù)導(dǎo)入，員工滿意度下降是不可避免的。管理者無法逆轉(zhuǎn)由于工作重要性降低而產(chǎn)生的員工內(nèi)在激勵受挫，卻可以通過其他方式來提升員工對工作意義的認(rèn)知。例如，領(lǐng)導(dǎo)可以在適當(dāng)?shù)膱龊希瑢T工進(jìn)行表揚(yáng)、獎勵，向整個團(tuán)隊凸顯其工作的重要性，甚至可以利用網(wǎng)絡(luò)平臺對外推廣“星級員工”事跡，有效地抵消“機(jī)器換人”產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。

其次，新技術(shù)的應(yīng)用，往往導(dǎo)致員工原有技能的失效，隨之需要員工學(xué)習(xí)新的技能。企業(yè)通過精心設(shè)計的培訓(xùn)項目，讓員工輕松習(xí)得、熟練應(yīng)用新技能將彌補(bǔ)原有技能失去用武之地所帶來的工作滿意度下降。掌握新技能一方面取決于員工個體的學(xué)習(xí)導(dǎo)向，另一方面企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)投入相應(yīng)的精力、采取額外的激勵措施，這對員工的學(xué)習(xí)效率起著至關(guān)重要的作用。從訪談中我們看到，關(guān)于系統(tǒng)平臺和App功能的培訓(xùn)，A公司的管理者從授課難度、培訓(xùn)資源、培訓(xùn)結(jié)果等方面進(jìn)行全方位管理，將培訓(xùn)管理的顆粒度不斷細(xì)化。而其他兩家企業(yè)的管理者只是簡單地把學(xué)習(xí)任務(wù)布置下去，然后進(jìn)行考核，這種粗放的管理模式無疑會增加員工的壓力，讓員工對新技能產(chǎn)生畏懼和抵觸，進(jìn)而挫傷其工作滿意度。

再次，管理資源的投入量和管理模式的差異會導(dǎo)致員工對技術(shù)帶來的自主性產(chǎn)生不同反應(yīng)。案例中的A公司利用軟件系統(tǒng)把餐食銷售與員工行為精準(zhǔn)關(guān)聯(lián)（之前只能關(guān)聯(lián)到團(tuán)隊）的功能，適時推出績效與個人收入掛鉤的考核措施，極大提高了員工的滿意度。相反，B公司因為點餐系統(tǒng)對訂單的特殊處理功能設(shè)計不夠完善，導(dǎo)致門店員工受制于固化的系統(tǒng)，引發(fā)顧客投訴，反而降低了員工滿意度。此外，自動化技術(shù)提升效率的同時，管理者可以考慮利用節(jié)省的人工拓展其他的服務(wù)或產(chǎn)品銷售，豐富現(xiàn)有人員的工作內(nèi)容，進(jìn)而增強(qiáng)其對工作自主性的正向感知。

最后，信息技術(shù)的進(jìn)步給企業(yè)員工帶來海量的信息反饋，但是這些來源于系統(tǒng)的信息種類繁雜，大量信息存在失真的可能，最終將管理層和員工埋沒于系統(tǒng)信息的海洋之中，反而無法得到有效的反饋。這種情況下，管理者應(yīng)當(dāng)對系統(tǒng)產(chǎn)生的信息加以有效處理，結(jié)合傳統(tǒng)的管理溝通渠道，及時、準(zhǔn)確地給予員工有效反饋。此外，管理者可以考慮改變工作設(shè)計，增進(jìn)員工和顧客的接觸互動，讓員工接受更多來自外部的直接反饋，這同樣可以提升員工的工作滿意度。

從案例中三家公司對員工工作滿意度的重視程度來看，A公司無疑更勝一籌。2020年新冠疫情爆發(fā)以來，餐飲行業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，但我們調(diào)研的三家快餐連鎖企業(yè)反而逆勢增長，收入與利潤都出現(xiàn)上升，這也許與SST帶來的人機(jī)合作新模式有一定關(guān)系。當(dāng)然，短期的業(yè)績無法真實反映管理者在處理機(jī)器與人的關(guān)系上哪些做法更合理，更具可持續(xù)性。幸運的是，我們已經(jīng)不是第一次面對如何處理新技術(shù)與人的關(guān)系這個問題。“科學(xué)管理堅信：雇主與雇員的真正利益是一致的；除非實現(xiàn)了雇員的財富最大化，否則不可能永久地實現(xiàn)雇主的財富最大化，反之亦然。”翻開《科學(xué)管理原理》的首頁，發(fā)現(xiàn)管理先賢泰勒早在一百多年前就已為我們指明了方向。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)與員工攜手并進(jìn)，共同嘗試、探索最大程度發(fā)揮新技術(shù)效能的管理運營模式，實現(xiàn)企業(yè)與員工物質(zhì)和精神財富的最大化。

基金信息：國家自然科學(xué)基金（71672113）