X國鐵路項目成本價值鏈管理分析

陳 瑤，于富凱

(中國路橋工程有限責任公司，北京 100011)

X國鐵路項目體量大、供應鏈條長、參建單位多，單一成本管理方案難以滿足項目成本管理需求，需要全方位審視項目成本管理，充分發揮EPC項目在設計、采購、施工等價值鏈環節的成本控制潛力和資源整合能力，采取因地制宜優化施工設計、建立物資設備集采平臺、施工過程融合技術創新等策略，提高EPC項目整體運營效率和盈利能力。

1 背景分析

X國位于非洲東海岸，面積58.2萬平方千米，人口約5260萬，2019年GDP約950億美元，增長率5.4%。X國是非洲四大經濟體之一，也是東非地區政局較穩定、經濟基礎較好、市場開放度較高、外資吸引力較強的國家之一，農業、工業和服務業是X國經濟三大支柱，工業化水平在東非地區較高，旅游業較發達。大型基礎設施項目的推動是X國經濟穩定增長的重要因素之一，而中國是X國最主要的投資者和建設者。近年來，公路網擴建、城市鐵路(輕軌)、X國鐵路、蒙巴薩港擴建、喬莫·肯雅塔國際機場擴建、孔扎科技城等項目列入X國重點基建項目，基建項目數量位列東非第一。其資金主要來源：一是向世界銀行、非洲開發銀行、日本和中國等國際發展援助伙伴尋求融資；二是通過公私合營模式(PPP)和建設-經營-轉讓(BOT)模式投資基礎設施建設項目。

中國施工企業“走出去”步伐加快，海外EPC項目的成本支出涉及設計、采購、施工、管理等方面，項目出現虧損既有主觀的原因，也有客觀原因，除極少數難以預料或不可控因素之外，還有報價問題、管理低效、風險管控薄弱等，呈現重開發、輕管理的狀態。鐵路項目包括地質勘察、線路和站場設計、道路改移、路面、橋涵、軌道、站場房建、橋梁預制、機械鋪軌、站后三電、聯調聯試及相關運營生產設備和配套工程等，成本控制內容涉及鐵路專業的各個方面。

X國鐵路專用生產資料匱乏，基建材料不適用于鐵路的高標準要求，且嚴重缺乏鐵路建設專用設備，需要大量進口，鐵路沿線村鎮整體經濟水平差、生活條件差，各種鐵路生產資料需要大跨距調運。由于X國當地建筑業發展不均衡，鐵路建設領域空白，當地合格的鐵路技術工人缺乏，而大量使用中方員工成本高昂，需要加強屬地化管理來提升當地工人技能水平、降低整體人工成本。

2 項目特點

X國老米軌鐵路始建于1901年，設備老化嚴重，缺乏維護，現運行時速只有20～40千米，且運營事故頻發，全年運輸量不到其港口吞吐量的2.5%，已經不能滿足當地經濟社會發展需要。X國進出口總量呈逐年上升的趨勢，大部分疏港物資只能通過公路運輸，物流成本激增，嚴重制約了X國經濟發展。X國政府迫切需要新建一條高效的鐵路系統，提高X國的整體運輸能力，促進本國經濟發展。

X國鐵路項目的特點如下：一是項目集融資、設計、建設等鐵路建設全產業鏈為一體，對項目的綜合管理要求高。二是工程專業接口多，涉及路基、橋涵、隧道、房建、軌道、三電、機車車輛、工務、機務各專業接口多，協調難度大。三是蒙內項目線路穿越國家公園，環保要求高，拆遷難度大；另一條鐵路項目穿過東非大裂谷，地質條件較蒙內項目更為復雜，工程面臨更大挑戰。四是第一次實施海外長大干線鐵路項目，資源調配周期長、工程施工組織難度大。五是公共安全、生產安全、環境、文化要求高。六是多法人參與特大型項目，成本控制、屬地化管理要求高。

3 成本管理方案可行性分析

目標成本管理是以項目合同額和合同利潤為基礎，從項目設計階段開始設定目標成本，通過對目標成本進行分解，對各職能部門和合作單位設立成本管控目標來實現目標成本的一種成本管理方法，同時也是一種在既定成本管理體系基礎上對利潤進行規劃的方法。該方案特點：一是突出項目全過程成本管理，有助于提高成本管理效果；二是謀求成本規劃和利潤規劃活動的有機統一，使項目能夠在客觀環境不發生重大變化的情況下獲得預期收益。該方案局限性：需要各部門、各合作單位、各施工和管理環節相關人員的通力合作，對項目管理要求較高，而海外EPC鐵路項目管理鏈長、供應鏈長，受客觀環境變化影響大。

X國鐵路項目以EPC模式實施，從可研、設計、鋪架、站房施工、線下工程實施、線上三電工程、設備采購安裝、機車車輛供應到聯調聯試，基本涵蓋了鐵路建設的各環節，考慮到X國當地設計咨詢、雇員技能、材料供應、設備采購等各項施工要素的局限性，項目采用成本價值鏈管理方案，通過項目初期成本規劃、施工過程成本決策、定期開展分析考評的管理思路，對項目進行全周期、全鏈條成本管控。確保工程質量、安全、進度等方面符合合同約定的前提下，通過有效實施成本價值鏈管理，規范、細化各項管理工作和成本管理手段創新，實現集團層面整體利益最大化和各參建單位合作共贏。

4 成本價值鏈管理實施

4.1 源頭把控，優化施工設計方案

項目生產經營的資源消耗及要素成本在使用前大多已經固化，屬于決策末端和執行層面。無數成本管理案例表明，通過施工生產過程控制只能降低少部分成本，難以實現成本管理目標，因此需要通過優化設計、持續完善生產布局才能從源頭控制項目成本。

制定合理的技術方案是成本管理的核心，而合理的技術方案是在滿足功能性的基礎上滿足經濟性。X國鐵路以設計為龍頭，充分發揮“鐵道總院+水規院+通號設計院”的設計引領作用，發揮“中國鐵設(原鐵三院)”的咨詢監督作用，結合X國經濟社會發展現狀、材料供應情況以及施工隊伍的技術、施工能力，進行多方案的經濟、技術比選，實施過程中不斷優化設計內容。貫徹“綠色發展”理念，同時將經濟性、適用性和環保要求融入設計，在滿足設計規范的前提下，總結國內外鐵路建設、設計經驗，反復核實現場邊界條件、多方論證，自設計源頭開始逐級控制工程造價，在初步設計基礎上對線路、橋涵、隧道、三電等進行設計優化，立足當下、兼顧長遠，以工期短、投資省、質量高為設計優化總體目標。

4.2 科學籌劃，編制施工組織計劃

施組編制對降本增效的作用是關鍵性的，X國鐵路項目充分考慮本項目的海外工程屬性和屬地化管理要求，確立以下原則：一是節約資源原則；二是標準符合原則；三是科學、經濟、合理的原則；四是引進、創新、發展原則；五是重視生態環境原則；六是屬地化用工動態管理原則，把X國鐵路項目打造成高標準、高質量、高效益的鐵路項目。

內馬鐵路是蒙內鐵路進一步向X國西北部的延伸，在規劃內馬鐵路鋪架營地時，利用蒙內鐵路原有西北方向的鋪架營地作為內馬鐵路的起始段鋪架基地，節約鋪架營地及其附屬設施的建設成本。X國鐵路在建設期間，充分利用、大力培養X國當地管理和技術人才，依靠長期合作且技術熟練的當地工人，使項目屬地化指數達90%以上，有效降低人工成本。內馬鐵路的設備配置充分利用了蒙內鐵路原有設備，大大降低了新設備的采購成本。

4.3 創新先行，發揮技術導向作用

中國標軌鐵路的建造技術雖然已經非常成熟，但如何適應當地的工程環境，提高資源利用效率，是海外鐵路項目建設團隊必須面對的問題，處理好這個問題，將有效降低成本支出，使創新成為價值鏈管理中的重要一環。以粉煤灰為例：

X國當地地表廣泛分布著黑棉土、火山渣、火山灰等天然地材，而黑棉土在國內從未出現，火山渣、火山灰也與國內明顯不同。中國現行的鐵路技術標準中缺乏有關黑棉土、火山渣等地域性材料的規定，這些地域性材料能否使用，是否會對鐵路建設造成負面影響，都成了項目建設團隊必須提前解決的難題。粉煤灰是高標號混凝土的重要組成部分，鐵路項目需求量大，但保質期只有3個月，從國內采購周期長、價格高，難以滿足現場需求，且X國整體工業水平落后，缺乏粉煤灰等傳統礦物摻合料。因X國印度洋周邊國家距離近，使用拉法基集團的印度粉煤灰資源，運輸周期較短，產量大，質量符合中國I級別和Ⅱ級粉煤灰要求，項目大量使用印度產粉煤灰，成本支出居高不下且難以保證供貨穩定性。

X國鐵路項目部以“天然火山灰質材料在蒙內鐵路高性能混凝土中的應用技術及耐久性研究”科研課題，通過合理的技術解決難題，該課題成果在通過國內專家評審、成果現場驗證后，成功應用于混凝土施工，不僅實現了地域性材料的就近取材使用，也節省了大量的工程建設成本，達到了降本增效的目的，研究成果具有極大的推廣價值。

4.4 屬地管理，培養技術管理人員

X國鐵路項目人力資源管理工作始終堅持以人為本、尊重人才、強調公平的原則，促進中肯雙方雇員共同發展，提供優質人力資源保障的同時，積極落實屬地化工作和成本價值鏈人力資源環節的成本控制。

首先，構建完整的當地員工管理體系和任職資格體系建設，強調“平等尊重、文化融合”，提高當地員工比率，實行工資標準化，要求項目全線各合作單位招聘當地員工時，同工種、同級別的薪酬必須統一，公平公正選拔當地員工，使薪酬支出可控。其次，從屬地化、人工成本控制、中肯雙方雇員共同發展的需求來看，培養管理人員具有必要性和緊迫性，因此，培訓工作為X國當地造就了大量工程專業人才。

4.5 統一采購，建立設備集采平臺

X國鐵路項目工期緊，須投入的設備數量巨大，而當地設備市場資源比較匱乏，鑒于此，項目擬對施工進度影響較大、使用數量較多、采購金額較大的設備采用集中采購方式，集中把控設備質量、統一對外形象、降低采購成本、減少配件庫存、統一處理稅務、統一保障設備售后服務。經過對國內、X國和第三國的市場調研，以及在設備供應商、各合作單位需求、海外類似項目調研的基礎上，由公司建立一個采購平臺，采用“五統一分”采購供應模式，即統一招標、分別簽約、統一支付、統一發運、統一清關、統一運輸的甲控設備采購供應模式，其他的設備由各合作單位自行采購。內馬鐵路一期使用的設備，主要為蒙內鐵路的轉場設備，針對內馬鐵路一期施組對隧道設備的要求，新購了部分橋隧施工設備。

鐵路總經理部組織各合作單位根據施工需求和既有設備現狀，研究制定設備采購計劃清單，總經理部對計劃匯總后交路橋公司物裝部。路橋公司物裝部與各合作單位協商確定招標要素、編制招標文件，交招標辦進行集中招標。路橋公司及各合作單位技術人員組成聯合評標小組，對招標文件進行評審，出具評標報告。由路橋公司相關領導和各合作單位相關領導組成聯合定標委員會，對評標報告進行評審，選出中標單位和設備，中標通知書由聯合定標委員會發出。路橋公司物裝部組織協調各合作單位與各設備供應商進行合同談判，分別簽訂采購合同。各合作單位按采購合同要求，委托路橋公司統一向設備供應商支付貨款。路橋公司物裝部負責集中辦理出口手續、分批發運至X國。設備進入X國后，由總經理部統一清關，各合作單位協助，設備按照既定型號和數量統一分配后由總經理部統一安排陸運運輸直接進入各合作單位營地。

4.6 統籌收支，實行資金集中管理

項目實施“集中管控、以收定支、計劃控制、授權審批、專項清算、專款專用”的資金集中管理模式，在資金管理系統的支撐下，為項目施工生產和經營管理提供資金保障，有效降低資金使用成本。

通過實施資金集中管理，統籌資金撥付，有效監控資金收支和各合作單位賬戶使用，減少賬戶資金冗余，提高資金使用效率，從源頭把控現金流，規避資金風險。資金集中管理使項目在與銀行的業務對接中獲得更優質的服務和可觀的經濟效益。通過與渣打銀行、標準銀行和NIC銀行進行談判，取得項目所有賬戶在X國三家銀行開戶的活期銀行存款利息率統一、手續費全免的優惠政策。

5 結論和展望

X國鐵路項目的成本管理沿襲了國有企業管理理念，結合X國特有國情和施工生產環境，在適應性組織結構的支持下，通過對成本價值鏈各環節的控制，取得了較好的成本控制效果。但必須指出的是，任何管理方式必須是持續創新、適用時代發展和項目所在國國情的，從X國鐵路項目成本管理實踐過程中，信息化管理對成本管理的支撐作用還有很大的發揮空間。X國鐵路項目是東非鐵路網的起始段，建立運用于預算管理和成本管理相融合的系統，積累一套實用的歷史成本數據，實現成本追蹤、成本分析和成本報告，對X國鐵路項目后續建設和東非鐵路網建設具有重大借鑒意義。