集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制的構(gòu)建

◎唐毅

（作者單位：長沙環(huán)路建設(shè)開發(fā)集團有限公司）

集團企業(yè)成立完畢后，做好財務(wù)管控工作特別重要，從理論角度來分析，集團企業(yè)財務(wù)管控主要分為三種模式，分別是集權(quán)式、分權(quán)式、集權(quán)分權(quán)結(jié)合模式，大部分集團企業(yè)在具體工作當中，通常參照以上方式進行財務(wù)管控工作，但是，上述三種模式表現(xiàn)獎為靜態(tài)管理模式，無法更好的滿足集團企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展需求，為了確保集團公司財務(wù)動態(tài)化管控水平得到有效提升，本文主要探討集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制構(gòu)建要點，核心內(nèi)容如下。

一、加強集團公司財務(wù)動態(tài)化管控的現(xiàn)實意義

通過加強集團公司財務(wù)的動態(tài)化管理與控制，能夠確保集團公司財務(wù)管控水平得到明顯提升，使得公司內(nèi)部的各項資源得到優(yōu)化配置。結(jié)合當前時期我國集團公司財務(wù)管控工作的實際開展情況能夠得知，適當加大財務(wù)動態(tài)化管控力度，可以減少資源與能源的損耗，推動集團公司的可持續(xù)、健康發(fā)展。

除此之外，針對集團公司財務(wù)實施動態(tài)化管理與控制，可以顯著減少財務(wù)管控不規(guī)范現(xiàn)象的發(fā)生，并減輕財務(wù)管理人員的工作壓力，提高其工作效率。最近幾年來，大部分集團公司的發(fā)展規(guī)模逐漸擴大，針對財務(wù)管控工作也提出全新要求，為了滿足集團公司的實際發(fā)展需求，做好財務(wù)管控工作顯得越來越重要。

二、集團公司財務(wù)管控中存在的主要問題分析

1.人員管控不到位。

在集團公司財務(wù)管控工作之中，各個子公司的財務(wù)管理人員需要明確自身的具體工作職責，但是，在部分子公司內(nèi)部，由于人員管控不到位，財務(wù)管理人員對子公司日常財務(wù)管理工作缺乏重視，影響公司的投融資決策效果。與此同時，子公司財務(wù)管理人員需要定期向負責人員匯報具體的財務(wù)工作，但是，由于財務(wù)管理人員沒有明確具體的財務(wù)管控流程，使得集團子公司的日常財務(wù)管控水平不斷下降。

2.制度不完善。

財務(wù)控制作為提高集團企業(yè)財務(wù)管控水平的重要途徑，也是集團子公司財務(wù)管控的主要參照，針對集團企業(yè)來講，在總部內(nèi)部制定出完善的財務(wù)管控機制，并將其下發(fā)到各個子公司，方可取得較好的財務(wù)管控效果。但是，在具體工作當中，在各個集團公司內(nèi)部，因為其內(nèi)部的財務(wù)管控機制不夠完善，針對上級集團公司所下達的各項財務(wù)管控機制沒有有效落實，使得公司內(nèi)部財務(wù)出現(xiàn)嚴重問題。

此外，集團總公司所制定的財務(wù)管控機制具備良好的統(tǒng)籌性與宏觀性，但是，因為各個子公司實際經(jīng)營情況存在較大差異，若完全按照集團公司財務(wù)制度開展相關(guān)工作，會出現(xiàn)僵化現(xiàn)象，部分子公司為完成之前制定的業(yè)績指標，可能會發(fā)生違反集團財務(wù)管控現(xiàn)象，使得財務(wù)管控制度無法得到良好落實，集團企業(yè)的財務(wù)管控效果不斷下降。

3.資金管控不規(guī)范。

當前時期，資金管理問題已經(jīng)成為集團企業(yè)財務(wù)管控的核心問題之一，但是，在具體工作之中，大部分集團企業(yè)沒有構(gòu)建完善的財務(wù)結(jié)算中心和資金池體系。從某個角度來分析，出現(xiàn)集團下屬企業(yè)資金管理不到位現(xiàn)象，主要是表現(xiàn)為部分企業(yè)內(nèi)部資金處于閑置狀態(tài)，部分企業(yè)內(nèi)部資金嚴重短缺，沒有實現(xiàn)統(tǒng)一整合。同時，因為資金使用率不斷下降，導(dǎo)致集團自身的資金抗風險能力不斷下降，不能夠?qū)崿F(xiàn)利益的最大化。

4.預(yù)算管控不到位。

針對集團企業(yè)來講，為了不斷提高自身的整體管理水平，做好全面預(yù)算管理工作特別重要，通常來講，集團中部在每個預(yù)算年度均會指導(dǎo)各個子公司編制相應(yīng)的經(jīng)營管理預(yù)算，同時定期督促其認真執(zhí)行，但是，受到以往年度經(jīng)營指標影響，集團企業(yè)全面預(yù)算管理受到較大影響，導(dǎo)致現(xiàn)有的預(yù)算管理缺乏良好的合理性與科學性。與此同時，各個子公司的負責人員需要在規(guī)定時間之內(nèi)向集團公司傳遞相關(guān)信息，在信息傳遞過程當中，如果出現(xiàn)錯誤信息，集團不能夠掌握各個子公司的實際情況。

三、解決對策

1.提高人員管理水平。

針對集團子公司財務(wù)管理人員來講，其作為企業(yè)財務(wù)信息直接的接觸者，負責收集、整理與記錄各項財務(wù)信息，在集團企業(yè)全面發(fā)展背景下，集團中部需要加強人員管理力度，確保各個子公司的經(jīng)營管理信息更加準確、真實。例如，集團企業(yè)可采取子公司財務(wù)總監(jiān)委派機制，在財務(wù)管理工作當中全面落實垂直管理措施，可以確保集團子公司財務(wù)管控水平得到良好提升。

通過對集團（股份）公司總部及所屬單位優(yōu)秀年輕干部，需要加強素質(zhì)提升培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要包括新時期黨的理論、方針、政策，理想信念和黨性教育，當前經(jīng)濟形勢及行業(yè)發(fā)展，現(xiàn)代經(jīng)濟管理理論與實踐，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)風險防范，領(lǐng)導(dǎo)能力的建設(shè)與素質(zhì)提升等。通過采取講授、參觀實踐、拓展體驗、視聽、討論、演示等培訓(xùn)方式，可以取得較好成效。

此外，針對集團（股份）公司總部主管、各礦業(yè)公司所屬礦級領(lǐng)導(dǎo)、部門負責人，各非煤單位所屬公司、廠（車間）負責人、部門負責人等基層管理干部進行有效培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要包含新時期黨的理論、方針、政策，理想信念和黨性教育，當前經(jīng)濟形勢及行業(yè)發(fā)展，現(xiàn)代經(jīng)濟管理理論與實踐，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)風險防范，領(lǐng)導(dǎo)能力的建設(shè)與素質(zhì)提升等，主要采取組織學員在教育信息化平臺上自行學習。加強對領(lǐng)導(dǎo)干部的管理素質(zhì)培訓(xùn)。重點抓好各子分公司中層管理人員的企業(yè)工商管理課程培訓(xùn)，著力提升市場化、職業(yè)化、專業(yè)化水平，培養(yǎng)務(wù)實型、復(fù)合型和應(yīng)用型的領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍。

2.健全財務(wù)管控制度。

通過加強內(nèi)部控制管理，針對集團企業(yè)財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制構(gòu)建起到良好的促進作用，從實踐角度來分析，集團需要構(gòu)建完善的內(nèi)部管控機制，要求各個子公司在日常運營過程當中，認真執(zhí)行相關(guān)管理機制，同時，定期對企業(yè)內(nèi)部的管控機制進行大力的完善與監(jiān)督。從另一個角度來分析，通過對企業(yè)內(nèi)部審核機制進行有效的完善，也能夠取得較好的財務(wù)管控效果，真正實現(xiàn)的動態(tài)化管控目標。

集團企業(yè)在實際運營的過程當中，由于業(yè)務(wù)量比較大，人員數(shù)量過多，針對現(xiàn)有的財務(wù)信息進行有效的管理，并加強處理，可以確保集團公司的總體運營管理水平得到良好提升。集團公司可采取ERP 管理方式，將供、產(chǎn)、銷、物流和人事管理和財務(wù)管理內(nèi)容完美結(jié)合，建立更加穩(wěn)定的財務(wù)信息管理平臺。在信息化技術(shù)的大力支持下，可以確保集團企業(yè)的財務(wù)管控實現(xiàn)動態(tài)化目標，幫助集團企業(yè)更好的應(yīng)對外界壓力。

針對財務(wù)管理人員來講，需要結(jié)合集團企業(yè)的具體運行情況，采取科學措施，針對集團公司內(nèi)部的財務(wù)管控情況，實施系統(tǒng)性評估，并擬定財務(wù)優(yōu)化方案，加大動態(tài)化管控力度，針對集團子公司管理結(jié)構(gòu)進行有效的調(diào)整，并加強財務(wù)動態(tài)化管控力度，不斷強化集團企業(yè)財務(wù)管控水平。

3.做好資金管控工作。

集團公司在實際運營的過程之中，做好資金管理工作特別重要，通過加強資金管控力度，可以確保各個子公司內(nèi)部的財務(wù)管控水平得到全面提升，所以，集團公司需要充分認識到做好資金集中管理工作的重要性，通俗來講，集團公司要求各個子公司認真落實資金支付制度，子公司嚴禁在沒有經(jīng)過集團中部許可的基礎(chǔ)上，私自設(shè)立銀行賬戶和小金庫。

集團公司還要成立資金池制度，明確要求各個子公司在確保生產(chǎn)用資金的基礎(chǔ)上，將資金有效劃撥到集團資金池內(nèi)部，集團總部需要結(jié)合各個子公司實際資金需求，對現(xiàn)有資金進行科學的調(diào)配。對于集團公司來講，通過加大資金集中管控力度，能夠明顯提高財務(wù)管控水平，為集團公司的財務(wù)管控動態(tài)機制構(gòu)建奠定良好基礎(chǔ)。

此外，集團公司財務(wù)管理人員還要認真按照中國人民銀行《現(xiàn)金管理暫行條例》所規(guī)定的范圍使用現(xiàn)金，現(xiàn)金結(jié)算的范圍為：支付給公司內(nèi)部職工的費用報銷款項、支付給不能轉(zhuǎn)賬的個人的勞務(wù)報酬或購買物資的款項、結(jié)算起點（1000元）以下的零星支出等一系列內(nèi)容，同時，各個子分公司申請撥款及對外轉(zhuǎn)賬支付100 萬元（含）以上需提前兩個工作日向計劃財務(wù)部口頭通知預(yù)約、500 萬元（含）以上需提前5個工作日向計劃財務(wù)部書面申請預(yù)約。

4.加大預(yù)算管控力度。

集團公司針對總部與納入公司管理的子分公司實行財務(wù)預(yù)算管理，具體內(nèi)容如下：

第一，財務(wù)預(yù)算管理是公司對各單位在規(guī)定時期內(nèi)的各項收入和支出、資金取得和使用、經(jīng)營成果及其分配等一系列經(jīng)營活動做出的財務(wù)預(yù)測，主要以實現(xiàn)經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流為目標，進行合理的編制，以財務(wù)預(yù)算報表形式來表達。

第二，各個單位負責人主要為本單位預(yù)算管理工作責任人，重點對本該單位的預(yù)算目標完成結(jié)果負責。

第三，計劃財務(wù)部負責公司財務(wù)預(yù)算方案的編制、監(jiān)督、分析、調(diào)整和考核等工作，各單位財務(wù)部負責本單位財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行與分析等一系列工作。

第四，財務(wù)預(yù)算以利潤預(yù)算為主，包括經(jīng)營收入、付現(xiàn)成本和非付現(xiàn)成本等項目。

第五，集團公司內(nèi)部的財務(wù)預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則開展各項工作，各個單位應(yīng)需要結(jié)合本年實際經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，以及本單位內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化來確定，及時編制本單位下年度財務(wù)預(yù)算草案。

此外，在各個子公司當中，在內(nèi)部各部門參與到資金使用監(jiān)督環(huán)節(jié)，可以確保資金安全、合理、有效使用，最大限度發(fā)揮財政資金使用效益。預(yù)算管理內(nèi)部控制流程圖見圖一，預(yù)算執(zhí)行流程圖見圖二與圖三。

圖三 預(yù)算執(zhí)行申請正常流程

圖二 超出預(yù)算申請申請流程

圖一 預(yù)算管理內(nèi)部控制流程圖

5.注意事項。

（1）嚴格控制人員培訓(xùn)費用。

針對人員培訓(xùn)費用報銷，集團公司需要明確具體規(guī)定，培訓(xùn)費用是指公司及各部門開展培訓(xùn)直接發(fā)生的各項費用支出，主要包含師資費、住宿費、伙食費、培訓(xùn)場地費交通費以及其他費用。培訓(xùn)費報銷根據(jù)《長沙市市直機關(guān)培訓(xùn)費管理辦法》（長財行〔2017〕13 號）和公司培訓(xùn)管理制度執(zhí)行。培訓(xùn)管理制度由人力資源部制定，并及時送達財務(wù)部門備案。

師資費在綜合定額標準外單獨核算。講課費（稅后）執(zhí)行以下標準：副高級技術(shù)職稱專業(yè)人員每學時不超出500元，正高級技術(shù)職稱專業(yè)人員每學時不超出1000元，院士、全國知名專家每學時一般不超出1500元。講課費按實際發(fā)生的學時計算，每半天最多按4 學時計算。授課教師城市間交通費按照長沙市市直機關(guān)差旅有關(guān)規(guī)定和標準執(zhí)行，住宿費、伙食費按照本辦法標準執(zhí)行，原則上由培訓(xùn)舉辦單位承擔。

集團公司總部組織培訓(xùn)需由經(jīng)辦部門負責制定培訓(xùn)方案，報人力資源部、計劃財務(wù)部初審，集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)、總會計師審核，總經(jīng)理審批，董事長批準。子分公司組織外出培訓(xùn)需制定培訓(xùn)方案，向集團公司提交申請報告，報經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)、總會計師審核，總經(jīng)理審批，董事長批準后方可組織實施。培訓(xùn)完畢后，經(jīng)辦部門憑批準的培訓(xùn)方案、發(fā)票等憑證，及時辦理培訓(xùn)費用報銷手續(xù)；涉及到的差旅費，需要按照集團公司差旅費報銷規(guī)定辦理。

（2）加強融資管理力度。

為了進一步提升集團公司融資行為的規(guī)范性，不斷降低資本成本，降低融資風險的發(fā)生概率，使得資金利用效率得到全面提升，財務(wù)管理人員需要根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定要求，以及企業(yè)的具體情況，制定合理的融資機制，該機制主要包含權(quán)益資本融資和債務(wù)資本融資兩種方式，所謂權(quán)益性融資，主要指的是融資結(jié)束之后，增加企業(yè)權(quán)益資本融資，例如增發(fā)和配股等等，而債務(wù)性融資，值得是融資結(jié)束之后，增加企業(yè)負債的融資，比如向銀行或者非銀行金融機構(gòu)借款，或者融資租賃等等。

融資管理原則如下：

第一，適度性原則，集團公司適度負債，加強風險防范力度。

第二，遵守相關(guān)法律法規(guī)原則，結(jié)合集團公司的實際戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，包括資本市場的發(fā)展情況，在各個不同時期之內(nèi)采取不同融資政策。

第三，綜合權(quán)衡原則，有效降低財務(wù)成本，提高集團公司資本結(jié)構(gòu)的合理性。

針對財務(wù)管理人員而言，在融資管理工作當中，還要特別注意以下幾個問題：

第一，計劃財務(wù)部主要負責各個公司短期負債融資和長期借款、中長期債券融資，并對子分公司所有籌集資金的使用監(jiān)督與管理。計劃財務(wù)部結(jié)合集團公司資金安排和項目建設(shè)需求，編制年度融資計劃，有效明確資金來源渠道方式、規(guī)模與資金成本等一系列內(nèi)容。

第二，結(jié)合年度融資計劃，以及現(xiàn)階段項目建設(shè)資金需求與近期還貸需求，制定融資方案，并進行有效的落實，確保融資額度、形式、利率、期限等一系列內(nèi)容更加準確，上報到集團公司總會計師審核、總經(jīng)理審批、董事長批準。

第三，有關(guān)融資合同主要由法律事務(wù)部審核進行把關(guān)，計劃財務(wù)部需要按照集團公司合同審批程序辦理。

第四，所融資金嚴格按照集團公司規(guī)定使用，按時辦理還貸、展期、轉(zhuǎn)貸、付息等事項。同時，集團公司如果對外提供擔保，主要由被擔保單位直接向公司提交擔保申請文件，計劃財務(wù)部會同相關(guān)職能部門開展相關(guān)審核，按照有關(guān)規(guī)定上報集團公司經(jīng)營管理層審批。

四、結(jié)語

綜上所述，本文主要對集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化機制構(gòu)建要點進行分析，例如提高人員管理水平、健全財務(wù)管控制度、做好資金管控工作、加大預(yù)算管控力度等等，可以顯著提高集團公司財務(wù)管控動態(tài)優(yōu)化水平，故能夠為相關(guān)人員提供借鑒與參考。