以文職人員為骨干的醫院胸痛中心管理模式效果評價

王永智 羅 濤 史文舉 韓 超 周 敏 孫 朔 趙向陽

聯勤保障部隊第九八三醫院 1 心血管內科 2 衛勤處 3 院部，天津市 300142

急性ST段抬高型心肌梗死(ST-segment elevation myocardial infarction，STEMI)起病急、病情進展迅速、病死率高，是常見急危重癥。及時再灌注治療、縮短患者心肌總缺血時間是STEMI診療的關鍵。通過建設并經國家標準版認證的胸痛中心，可有效改善STEMI患者的預后[1]。我院以醫院主官掛帥、文職人員任骨干力量為管理模式，啟動胸痛中心建設，形成了高效流暢的運行流程。本文通過比較胸痛中心建設前后多個關鍵指標，探討我院胸痛中心管理模式對STEMI患者院內救治效率的影響。

1 對象與方法

1.1 研究對象 選取啟動胸痛中心建設前2018年1—12月我院救治的STEMI 患者82例為對照組，建設啟動后2019年1—12月我院救治的124例患者為觀察組。納入標準：(1)確診STEMI；(2)行急診直接經皮冠狀動脈介入治療(Primary percutaneous coronary intervention，PPCI)。排除標準：(1)僅冠脈造影未行PCI；(2)溶栓后補救PCI；(3)數據不完整或時間節點不明確。

1.2 方法

1.2.1 胸痛中心建設前，自行來院或經120急救中心轉運的STEMI患者，排隊掛號后由急診科醫生接診，檢查12或18導聯心電圖，心肌損傷標志物送檢驗科化驗。檢查、交費等過程與普通急診患者一致。急診科醫生呼叫心內科二線醫師會診，明確診斷后簽署知情同意書，然后啟動導管室。患者術畢入CCU繼續治療。

1.2.2 參照STEMI診療指南和國家胸痛中心認證標準，經過不斷調整改進，形成了本院胸痛中心診療流程和“一鍵啟動”模式，見圖1。具體如下：120或網絡協作醫院轉運的患者，由120醫生或網絡醫院醫生將患者心電圖及診查結果發送至天津市“急救醫生STEMI傳圖”微信群。心內科二線醫師接到傳圖并初步診斷后立即一鍵啟動導管室，通過電話與患者家屬知情同意，直接繞行急診和CCU(雙繞)將患者送至導管室行冠脈造影。自行來院的胸痛患者，一律“先診治、后掛號交費”。行18導聯心電圖檢查后立即傳圖至院內“胸痛中心”微信群，心肌損傷標志物檢驗由急診床旁快速檢測完成。心內科二線醫師接傳圖初步診斷后，立即啟動導管室。獲得知情同意后送患者至導管室冠脈造影。

1.3 觀察指標 在時鐘統一的基礎上記錄時間節點，計算患者首份心電圖完成(FMC2ECG)時間、導管室激活時間、患者入導管室至球囊擴張(C2B)時間、院內就診到球囊擴張(D2B)時間。

2 結果

圖2 胸痛中心建設啟動前后月平均D2B時間變化趨勢

表1 兩組質量控制指標比較

3 討論

成熟的胸痛中心能夠實現急性胸痛患者的快速準確診斷、正確分流、科學救治并改善預后。我院在2018年底啟動了胸痛中心建設，按照醫院主官掛帥、文職人員為骨干的管理模式，經過近1年的不斷改進，形成了一整套高效的救治流程，通過了國家胸痛中心標準版認證[2-5]。本研究重點圍繞D2B時間等胸痛中心關鍵質控指標，分析我院胸痛中心STEMI患者的救治效率，結果顯示胸痛中心建設啟動后STEMI 患者D2B時間、FMC2ECG時間、導管室激活時間均短于對照組(P<0.05)，提示該模式提高了STEMI患者的救治效率。現將我院胸痛中心管理模式歸納如下：

3.1 組織架構建設 我院胸痛中心由院長擔任管理委員會主任，衛勤處長擔任行政總監，急診科和心內科主任擔任醫療總監，最大限度地調動院內外資源。目前，文職人員是軍隊醫院的重要構成部分。在我院胸痛中心建設中，文職人員擔任了環節骨干。總協調員由衛勤處文職助理員擔任；半數科室的協調員由文職人員擔任，負責完成日常性工作。其他關鍵崗位，如數據管理員、一級級數據質控員為由文職人員擔任。胸痛中心組織架構圖見圖3。在實際運行中，這樣的組織架構發揮了軍隊醫院組織嚴謹、執行力強的優勢。通過院級主官的統一調度，各級骨干提綱挈領，十幾個科室協作一體，從而實現了D2B 時間的縮短，顯著提高了STEMI患者的院內救治效率。

3.2 文職人員在胸痛中心運行中的作用

3.2.1 “三會”召集與落實。總協調員召集聯合例會和質量分析會，主要查找運行過程各個環節出現的科室間協作問題。典型病例討論會從分析時間軸入手，挖掘導致D2B時間延長的時間節點。會上研究解決方案，會后對接各科室協調員落實。

3.2.2 培訓教員。培訓委員會按照胸痛中心認證要求和不同的人員層次制定培訓計劃，并負責培訓實施和監督考核。培訓教員共計15名，其中7名是在臨床一線工作的文職人員。操作技能方面的教員由在專業技術比武中獲得單項第3名并獲“救護衛士”稱號的文職人員擔任。這樣使得培訓標準更高，操作流程更加規范。

3.2.3 持續改進的推動力量。一方面，總結“三會”中發現的問題，總協調員組織各科室協調員提出流程改進的建議；另一方面，定期開展模擬演練，由總協調員召集，院長、行政總監、醫療總監、協調員以及心內科二線醫師全程參與，目的在于主動發現問題，現場辦公解決問題。以上多方面實現持續改進。

綜上所述，我院按照醫院主官掛帥、文職人員擔任骨干的管理模式，建立了標準化急性胸痛患者救治流程，提高了STEMI患者的救治效率。