基于青年社交消費的海倫司發展策略研究

冉茜 羅麗 江妮蔓

(電子科技大學成都學院 四川成都 611731)

1 概述

2021年9月10日，小酒館海倫司以“986.HK”在港交所主板掛牌上市，奪得國內“小酒館第一股”桂冠。總市值超300億港元，其創始人徐炳忠利用“極致性價比”與“多樣化社交”給消費者提供與眾不同的社交空間。但國內酒館市場同質化較高，對海倫司的市場競爭力有一定的削弱，探索“引流+鞏固”的青年社交消費是海倫司當前主要的問題。

2 海倫司社交新理念

2.1 “酒館+社交”模式

中國青年的社交模式大多是“飯桌社交”“游戲社交”和“酒吧社交”，這些社交模式往往伴隨著喧囂嘈雜和特定目的。海倫司打破常規的線下社交模式，開辟適合年輕人的新型社交模式——“酒館+社交”模式。結束白天的工作后，在夜晚約上三五朋友一同到小酒館，這里沒有酒吧的喧鬧，沒有駐唱歌手的激情演唱，大家一同圍坐聊天，短暫地找到真實的自我。海倫司看似打造了一種新型社交模式，本質是抓住年輕人的心理，為年輕人提供一個更加適合聊天和自我治愈的場所。

2.2 “性價比+多樣化”模式

在海倫司之前，大多數酒吧的價格是大學生群體難以消費的主要原因，而海倫司以極致性價比贏得年輕人的喜愛。選址一般在大學城附近，租金較繁華的商圈低了不止幾倍，而且聚集眾多高校。海倫司絕大部分屬于自有產品，2021年第一季度，海倫司自有產品收入達到78%，其產品均價不超過10元，但人均消費達到70元左右。與市面上大部分酒吧不同的是，海倫司允許顧客自帶吃食，不設卡座，沒有最低消費，讓年輕人能夠敞開消費。年輕人的社交形式不僅僅限于聊天，海倫司可以與好友閑聊，也可以與鄰桌組隊桌游。海倫司在不同的節日會舉辦相應的主題活動和挑戰賽，其中火爆全網的“挑戰海倫司可樂桶的全國統一姿勢”挑戰活動一經推出便達到10億人次的播放量，吸引大量年輕人到線下進行挑戰。海倫司的社交理念不只是打造一個聊天場所，而是極致性價比中的多樣化社交場所。

2.3 “星巴克式社交空間”模式

第三空間是指人們在家和辦公室以外的一個可供休息、暢談(包括洽談商務)的環境。線下新零售商家試圖打造類似于“星巴克式社交空間”，近年來奈雪的茶、喜茶等提出打造“奶茶社交”第三空間，然而眾多商家中成功的寥寥無幾。以奈雪的茶為例，門店之外有很多顧客在排隊等候，店內多數人都是在拍照打卡然后離開，此類消費型場所，大家的重點不是社交而是網紅店拍照打卡。反觀海倫司，能夠向第三空間逐漸靠攏在于其重點不是走“網紅風格”，年輕人到海倫司的目的絕不只是為了喝酒，而是找到聊天放松的場所，就像選擇星巴克并不是因為咖啡好喝，而是在舒適環境的消遣、聊天。

3 海倫司當前問題

3.1 消費者體驗感下降

海倫司一直致力于打造極致性價比的新型社交模式，消費者體驗感也是模式中的重要組成部分，若企業不重視消費者體驗感，就必然會被淹沒在市場的浪潮中。快速擴張、成本激增使得海倫司不得不降低成本。一方面，低價產品的背后更多的是犧牲口感和產品的質量，“不好喝”是很多客戶反映的問題。2021年8月，海倫司因可樂扎中出現大量蠕蟲一事受到廣泛關注，海倫司更應當做好產品質量把關。另一方面，降低人工成本，員工整體待遇較差直接導致員工流動性較大，間接加劇了服務質量的下降。酒館內煙霧繚繞、高聲喧嘩、高峰期顧客太多服務員太少。另外，酒館的位置大多遠離鬧市，對女性顧客保障自身的安全存在隱患。

3.2 消費群體不斷迭代

海倫司酒館大多坐落于大學城附近，滿足大學生群體對社交+酒吧需求，但這類消費群體主要的消費特點為多元化、多變化、群體化和個性化。小酒館迎合了目前年輕人社交化消費、多元化消費和新潮化消費的需求，前景良好。但面對不斷迭代的消費群體，海倫司應當從年輕人的角度入手，依靠低價策略，引入西方音樂和多元化的裝修方式，生產不同類型的啤酒和小吃，擴展與傳統酒吧不同的社交空間，匹配年輕人的娛樂方式和設施，多方面滿足消費觀念復雜且易變的年輕群體的社交需求。

低價固然吸引大學生，但大學生群體化的消費特點又打破了這一優勢，具有時效性。隨著時代的發展，人們更加追求時尚化和新潮化的事物，帶領群體不斷適應新趨勢和新事物。消費群體的需求多樣，難以滿足任何消費群體，但也需要以點帶面滿足大多數人的需求。對消費群體需求的定位，決定了企業的發展是否持久。海倫司當前的消費定位難以預測以后的消費者是否具有相同需求，為適應消費者，海倫司需要不斷變化，提高可持續發展的能力。

3.3 成本激增下負債過高

由表1可知，海倫司在原材料及消耗品成本、員工福利及人工費開支和宣傳及推廣費用的增長率分別高達267.5%、394.4%和438.7%，成本增長率過高。首先，海倫司在一年內酒館數量的急速增長，引起費用的快速上漲。截至2021年12月31日，海倫司酒館數量從2020年的374家增長至743家，增長率達98.66%，且仍有198家門店即將開業，如此快速擴張是以高成本為代價。其次，海倫司以打造線下社交空間為目標，采取直營模式和低價策略銷售產品，自擔成本和費用，成本壓力大。最后，海倫司面向的消費群體受限，主要是消費水平不高且消費方式多樣的大學生，海倫司需不斷投入資本適應消費需求。因此，海倫司應重視成本管理，防止出現成本侵蝕利潤的現象。

表1 海倫司費用項目表 (單位：百萬元)

海倫司高成本的增長性影響了資本結構的變化。2021年中期報告顯示，海倫司的資產負債率高達84.37%，資金來源過多依靠外部融資借款，財務風險較大。海倫司短期償債能力中流動比率為0.18，遠低于2的最佳標準，流動資產對流動負債的保障能力低，導致企業償還債務能力弱，經營管理能力有待提高，后續可能會導致海倫司無法繼續融資支持酒館擴張，償債負擔重，且在成本快速增長的情況下，資金無法快速周轉，最終出現資金鏈斷裂的風險。

3.4 產品運營具有同質化

以成都為例，小酒館品牌眾多，除海倫司之外的貳麻酒館、海霧里小酒館等同樣占據高市場份額，深受年輕人青睞。小酒館酒水品類類似，從酒水價位方面來看，其客群均瞄準消費能力不高的大學生群體，價位親民，均擁有附近區域固定客源。貳麻酒館爆款單品為斗酒，具有低度特點，飲用后微醺不醉，適合青年社交受眾，已成為成都青年線下社交的潮流聚集地。海霧里小酒館同樣有斗酒單品，斗酒套餐(12杯斗酒+1份小吃)僅需38.8元。產品趨同化下，對海倫司發展運營存在一定的威脅，海倫司需要打造爆款單品，緊抓青年社交模式，做好門店數字化運營，吸引穩定客流。

4 發展建議

4.1 管理提升消費體驗

消費者體驗感不好大部分來自產品質量和服務，海倫司做到極致性價比的前提是提供的產品質量要符合市場消費者的要求。管理者可制定相關規章制度，鼓勵員工內部監督。店員和顧客的互動性對顧客的服務質量評價存在影響，即員工與顧客正向的互動可能會影響顧客的服務質量感知。培養員工與顧客之間的互動性，提高員工服務意識，提高消費者體驗感，不僅限于開展培訓，更多的是為員工謀取一定的福利，讓員工從企業中找到歸屬感，更愿意積極為企業做出貢獻。另外，提升服務優化體驗，減少顧客等待時間，支持消費后顧客可查看消費信息明細，讓顧客消費得放心。在快速擴張的同時做好消費反饋，根據消費建議做出合理調整優化。

4.2 強化創新服務意識

消費者的多變是市場發展的趨勢，企業需適應并緊跟消費者，提高自身競爭力。在現今互聯網快速發展的時代下，海倫司可以主打互聯網+酒館的運營方式，依托互聯網滿足消費者需求。(1)研發層面，推出新產品，以啤酒品牌影響力占領市場，加強社交+啤酒的產品觀念，實現不同品類啤酒的整合和調兌，與時俱進地推出新型啤酒。同時，著重海倫司的產品質量和服務的新型化，實現創新下的新型酒館。(2)銷售層面，以自身業務為中心，創新銷售和服務渠道，讓消費者獲得全面的體驗感和社交化服務。(3)服務層面，創新社交化空間意識，不斷擴展社交方式，推動社交的多樣化和個性化，進一步滿足消費者個性化需求，為每位顧客都可提供自定義服務。企業在不斷創新的同時，以市場趨勢為方向，結合趨勢改進產品和服務，如搭配“元宇宙”概念，實現虛擬化酒館+社交的經營模式，在市場上形成獨一無二的產品和社交化服務，提高市場影響力，成為新酒館的引領者。

4.3 探索多元化經營模式

通過改善資本結構和經營模式探索新型經營模式。(1)資本結構層面，海倫司主要通過提高財務杠桿來解決成本增長問題，但未考慮自身償債能力。優化為直營方式銷售，擴展業務渠道，在引入第三方平臺產品的同時，自產和外包結合生產產品，進一步提高自身啤酒品牌的質量，產生品牌效應，通過降低生產成本、減少外債，優化資本結構。(2)經營模式層面，從標準化經營模式轉向多元化經營模式，利用STP現代市場營銷戰略擴寬經營收入渠道。如利用閑置資金加大外部投資，獲得投資收益；利用自身行業優勢，加大上下游的購銷，合理利用資源。以啤酒為主產品，附加其他服務，合并酒館酒類產品，突出多樣化啤酒：果啤、奶啤、傳統啤酒等。(3)銷售方面，采取線上宣傳、線下銷售，實現互聯網+實體店O2O的銷售模式。

4.4 提高數字化運營效率

海倫司開發了一套商業智能系統Future BI，為其產品研發、管理、運營提供了數據支持。將智能化ERP系統結合青年社交，運用到單店模型產品日常銷售管理中，通過對CRM收集到的顧客消費行為數據進行二次交互，可分析全國各門店產品(含新品)銷售情況、顧客尤為喜好的單品、產品實時庫存量等，同時可以分析供應商質量(產品質量)定期考核數據，提高上游渠道議價能力，為后續制定市場精準營銷策略、高效供應鏈管理及存貨管理、內部財務管理提供了可視化復盤機制，有利于進行全面預算管理。通過高標準化數字運營、規模化采購、自有產品銷售、微信社群運營，構建成本優勢、性價比閉環、強客戶黏性。

4.5 加強產品品控標準

2021年上市后，海倫司在大量商圈開出新店，打造“活力型”新消費。Z世代，消費者作為“活力型”新消費的主力軍，消費觀念在注重服務的同時，同樣關注產品質量。海倫司與絕大多數小酒館一樣，單品單價低廉，擁有較高性價比。在傳統思想中，“便宜沒好貨”深入人心，因此低價策略難以吸引消費能力強的年輕白領。海倫司應當抓住青年社交的消費行為，注重產品質量品控，對非自產商品，在供應鏈上游采購環節，通過大量比較考量，選擇優質選品；對自有產品，其推出的爆款單品白桃味、葡萄味果啤主要對標市面上零售的RIO雞尾酒。海倫司應當加強新產品研發測試，保證產品極佳口感，構建線下高質量、低消費的極致性價比消費場景，建立絕對競爭力，通過商圈輻射更多青年受眾形成“虹吸效應”。

5 結語

本文從青年社交視角分析海倫司社交新模式，針對公司發展過程中的消費者體驗感、成本激增、負債過高、產品同質化等小酒館普遍問題，從消費體驗、服務意識、經營模式、數字化運營、產品品控等方面提出優化建議，迎合市場消費者需要企業保持健康持久的發展。海倫司應抓住年輕人流量，不斷開拓下沉市場，持續發展極致性價比、多樣化社交的“酒館+社交”新型社交模式。