基于強化最佳實踐的PDSA對標體系研究
——以某地方供電企業為例

廖良才

（揚州供電公司，江蘇 揚州 225009）

地方供電企業通過建立戰略導向和指標體系、查找差距、改善績效，結合企業自身實際，通過“抓典型、樹對標”，推廣最佳典型實踐，制定改進措施提升企業管理水平，對標管理隨著改革的不斷深入，形成了結構化的對標管理方式，促進了企業整體績效的提升。在新型電力系統構建、推進“碳達峰、碳中和”的背景下，地方供電企業面臨的環境發生了巨大變化。面臨的外部監管、社會關注將越來越多。在不斷變化的環境中，如何高效識別和快速分享對標成果，優化內部管理，提高企業經濟效益和社會效益，成為地方供電企業需要面對和迫切需要解決的問題。

一、地方供電企業對標管理現狀分析

（一）業務改善的導向作用不夠強

地方供電企業對標管理旨在引導各項工作圍繞公司戰略目標和管理要求，按照公司整體效益最優的原則，爭創一流管理和業績。但在實踐中，對標的事項往往沒有從企業實際出發，多由上級單位統一制定、統一評價，使得對標選擇標準單一，影響企業在對標工作中的自主性。由于地域、經濟、政府政策等不同因素，圍繞關鍵業務，各企業之間、企業與標桿之間勢必存在難以調整的差異，導致企業在部分對標工作上陷入“對標陷阱”，優秀的總是優秀，落后的總是落后，造成對標的形式化。在對標過程中，除建立統一的基礎體系外，需要激發各業務主體的積極性，建立多元化的對標指標和過程實踐庫，增強業務改善的導向作用。

（二）對標工作缺乏動態跟蹤和實時響應

對標工作需要選擇恰當的標桿，以標桿學習為抓手，建立結果指標和過程方法的對比診斷，不斷查找管理中存在的問題和不足，提出改進措施，促進管理改進和提升。地方供電企業在實際操作過程中，為全面提升企業業績，比較要素往往過于追求大而全。看似考慮周全，實則失去重點。使得相關對標的數據獲取和分析周期較長，管理人員在對標評價的過程中不能隨時了解評價動態、跟蹤評價動向、缺乏努力方向和整改目標。只能在評價結果公布后，針對問題進行相關調整，不能對快速變化的經營環境做出及時響應。應圍繞業務特征，建立符合業務實際的標桿對象，進行對標重點事項的萃取。

（三）對標指標管理存在缺位或錯位現象

對標是以業務為主體，積極實施有效措施以縮小與標桿之間的差距，是一種主動性、過程性的管理。績效管理則是上級給下級下達的一系列目標計劃，以目標計劃完成與否的絕對值評價工作質量，是一種結果管理。兩者之間存在著相關性。在地方供電企業實踐過程中，由于對標工作往往需要多部門參與，常出現多個部門管控同一指標的現象，易造成指標管理缺位和錯位問題，出現過于強化或過于忽視對標在績效考核中作用的兩個極端，在管理工作中造成指標難以下沉，影響企業的發展。需要清晰界定對標中激勵的內容和方式，以使對標工作形成良性循環。

（四）未把對標管理看成是持續改進的過程

部分人員簡單地把對標管理看成一次性工程，急于在短期內實現目標。然而，對標管理是一種持續的改進過程，需要以對標為載體，通過系統發掘和推廣最佳管理實踐，推進各單位學習借鑒先進的管理理念和管理方法，推動管理標準的不斷完善。實現企業在對標過程中不斷明確自身的優劣勢和優秀典型實踐，最終轉化為企業的日常活動。

二、對標方法述評

20世紀70年代末，美國的施樂公司首先提出對標管理（Benchmarking）的概念，以應對日本企業的競爭優勢，提升產品質量和勞動生產率。施樂公司將對標管理定義為一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。經過美國生產力和質量中心的研究，形成了更系統、規范的對標管理體系。20世紀90年代，對標管理得到了廣泛應用，與企業流程再造、戰略聯盟并稱三大管理方法。

在美國，對標管理的創始人Michael J.Spendolini博士，梳理出對標通用模型，把對標管理拆分為5個具體流程，包括初步競爭力分析與內部研究、組成對標管理團隊、選定對標管理伙伴、搜集分析資訊、采取改革行動。“對標管理”這一方法從美國流傳到中國后，國內學者的研究豐富了對標管理的系統化、結構化、有效性，并與組織績效、企業或國家競爭力結合起來，促進企業系統、科學地學習先進管理經驗，進而查找自身管理“短板”，有利于快速以更優的模式、流程或方法，實現卓越管理。

三、建立對標管理的雙循環系統

從地方供電企業對標現狀和理論發展可見，目前對標的通用流程是建立在PDCA管理循環基礎上的，正是這一固化路徑，使得對標在應對VUCA（Volatility易變性；Uncertainty不確定性；Complexity復雜性；Ambiguity模糊性）時代特征時出現了不協調。基于地方供電企業對標管理的研究重點是構建一個能夠高效應對VUCA時代特征的體系，以增強企業管理在電力業務中的預見性和洞察力，提升整個組織的行動質量。管理中普遍采用的PDCA，需要計劃與執行標準是正確的，執行層面僅需要嚴格執行，然后進行檢查，即檢查是否執行中遵循了計劃和標準要求。如果檢查證實執行有錯誤，再進行調整優化，從而形成一個“管理-落實”的單環路。而對于地方供電企業的對標管理，為了適應業務的快速變化和各地區的特殊性，需要一定的靈活度。

本文采用更適合穩定單一線性改進的PDCA循環調整為更適合多變環境的PDSA循環。PDSA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家愛德華茲·戴明博士強烈推薦的一種改進方法，也是基于對PDCA的改進，將檢查（Check）替換成學習（Study），強調整個管理循環的開放性迭代性。基于此，在對標方面，建立四個過程，即通過業務規劃梳理內部現有做法，分析面臨VUCA環境需求，不能解決規劃內容時，識別學習標桿，形成新的標準，進而落實業務規劃內容。

圖1 基于PDSA的改進雙循環

四、基于雙循環系統的對標管理體系

基于雙循環系統企業實施對標管理，需要明確業務規劃、確定現有做法、學習業務標桿、優化實施標準的PDSA循環。并且在每一步中，按照PDSA進行循環提升，構建如圖2所示的四個階段，16步措施。

圖2 基于最佳實踐的PDSA對標體系圖

（一）明確業務規劃

在業務規劃的計劃階段，通過解讀公司戰略，要重點關注供電業務“重要事項”而不是“對標指標”，在實現新增業務創效和改善原有供電業務成本結構基礎上，再確定客戶價值、內部運營以及能力建設方面的重點事項。基于實施驗證，查找關鍵因素和其背后的原因，識別在響應時間、價值增效和風險控制三方面的痛點。組建內部業務專家，通過簡潔的模板和工具，明確需要哪些專家資源，實施的路徑是什么，并界定工作的產出，討論形成內部最佳實踐。激發業務部門的參與性，形成資源匹配和實施計劃，以驗證戰略關鍵舉措的可實施性，完成內部最佳實踐的形成和共享。

（二）確定現有做法

在確定現有做法階段，基于流程管理的理念和工具，識別業務范圍和客戶需求，開展基于業務對象的需求調研，明確具體的改進范圍以及所需改進的程度。圍繞業務對象、渠道和業務方式，進行現狀的記錄，對獲取的數據、業務開展方式進行研究，評估工作過程的內容和業務銜接機制，基于對各過程結點輸入、輸出和作業方式等的識別，形成要素分析，建立詳細的現狀流程文檔，標記需進一步研究的內容，便于識別對人員、過程及成效等風險的預判，評估變化的適用性，明確標桿的選擇要求。

（三）學習業務標桿

在學習業務標桿階段，圍繞上述標桿選擇的具體實踐，通過國內外材料案頭分析、行業專家訪談和業務觀摩等方式，篩選典型的標桿對象。并基于不同供電公司的業務實際，基于企業內部做法對相關業務的不可比部分進行剝離。例如，有的國外供電公司還開展天然氣或網絡業務，就需要分析具體的構成，進行關鍵點的提取，確定標桿在具體工作中的優勢及原因。包括具體的步驟描述、每一步驟的開展方式、業務啟動條件、關鍵資源以及核心的能力等。工作任務分析的結果可以用于人才選拔、培訓、工作流程設計、業務硬件和環境的改善。在收集信息和分析、選擇、決策的基礎上繪制價值流程圖，確定標桿整個業務中物流和信息的轉化過程，明確業務價值轉化的關鍵點，分解增值、必要非增值和非增值活動內容，并圍繞可實現性以及實施的成效性開展過程審查，評估可借鑒性。

（四）優化實施標準

在優化實施標準階段，建立基于標桿和現狀的成熟度體系，基于標桿的業務過程，識別最佳狀態的業務流程，并確定企業實際業務的發展狀態，以及與最佳狀態的差距。參照CMMI體系形成五階段成熟度，設置多個衡量維度的測量標準，推進分階段分步驟實施改進提升。在實施階段，建立落實到針對具體改進事項的“一點課程”，使培訓直接深入現場，增加機動靈活性，使得對標工作能夠改善相關人員的作業。在學習改善方面，從督導人員訓練著手，圍繞作業指導、人際關系調整、作業安全、作業創新改善，建立主管培訓的新內容，強化對標桿做法的全面深化實施。有效落實后，以人員作業規范化為中心建立新的標準化作業，把最佳實踐集合起來，優化業務過程，形成對標管理的落地與閉環，構建完整的對標管理。

五、結語

本文研究構建了地方供電企業基于強化最佳實踐的對標體系，通過PDSA的優化設計，形成明確業務規劃、確定現有做法、學習業務標桿、優化實施標準的四個階段16步法。指出對于地方供電公司而言，對標管理的重點應從指標體系建設轉向最佳實踐管理。從落實戰略規劃開始，最終實現將對標成果固化到業務的作業標準中，通過企業內部工作的提升程度而非結果指標的絕對變動量來評價對標工作的成效，以增強對標工作的導向作用。該體系有利于明確和突出對標工作的激勵重點與工作成效，使對標工作與企業現狀和業務實際相融合，從而提升企業對內外部變化的響應能力。