業財融合下管理會計的運用與實踐

蘇 玲

（上海航天實業有限公司子公司，上海 201108）

一、管理會計工具運用原則

1.戰略導向原則

以戰略規劃為導向，圍繞公司的發展戰略，基于“十四五”的發展規劃和遠期目標，優化組織結構，以持續創造價值為核心，拓展財務管理職能，促進公司可持續發展。

2.融合性原則

公司財務要利用管理會計工具方法，融入業務板塊各業務流程的核心環節，構建全方位、深層次的業財聯動機制，準確反映業務內容和信息，高效配置公司資源，協助業務進行關鍵決策，促進財務業務有機融合。

3.適應性原則

管理會計工具和方法的應用要與公司環境和自身特點相適應。不能硬搬國外及其他公司的應用經驗，要因地制宜針對公司的發展狀況和應用環境，結合自身的經營特點，適時借鑒先進企業的最佳實踐，立足當下，打造適合公司的管理會計體系。

二、管理會計工具梳理

為了更好的運用管理會計，首先要對管理會計的工具進行梳理。目前，管理會計工具方法的應用方向包括：戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、績效管理、決策分析、投融資管理、重組并購、風險管理等。

目前，使用較多的管理會計工具比如戰略管理方面的SWOT、戰略地圖、波特五力分析、波士頓矩陣等；預算管理方面的零基預算管理、滾動預算管理、增量預算管理、作業預算管理、彈性預算管理等；成本管理方面的作業成本、目標成本、標準成本、變動成本、生命周期成本等；營運管理方面的標桿管理、約束理論等；績效管理方面的關鍵指標法、經濟增加值、平衡計分卡等；決策分析方面的本量利分析、敏感性分析、責任中心、各種專項分析等；投融資管理方面的價值工程、資本資產定價模型等；重組并購方面的公司重組、企業并購、破產清算等；風險管理方面的企業風險管理框架、舞弊三角理論等。

三、業財融合的必要性

業財融合是當下財務管理轉型的方向，管理會計是財務人員轉型發展的重要內容，管理會計與公司經營密切相關，如何發揮好管理會計在財務中的決策支撐作用，財務隊伍如何實現轉型，都是當前財務急需解決的重要問題。只有加強財務與業務的有效融合，才能使財務人員更好的從財務視角分析和解決業務問題，通過管理會計的深層次分析找到經營環節中的管理問題，促進經營管理水平的提升，實現財務管理保障主業發展。

四、業財融合下管理會計在Y公司中的應用現狀

Y公司是一家保障服務類公司，下設物業、運輸、后勤、酒店、資產、保安多個服務保障業務板塊。

圍繞集團公司總體發展戰略，基于“十四五”發展規劃和目標，公司不斷注重管理創新、強化能力提升，加快業務和財務領域的深度融合，有力支撐和推動公司經營水平提升。

1.推進責任中心建設

為了實現價值創造為導向的管理理念，Y公司模擬市場化運營，推進全成本價值鏈管理，公司根據服務業的發展特性進行個性化創新和融入，由于業務板塊眾多、差異化較大，首先調整各業務板塊的決策定位，將責任中心定義為以成本管控為重點的成本管控中心、聚焦利潤最大化的利潤效益中心以及服務保障為主的服務保障中心。

責任中心發揮“看不見的手”的作用，根據自身的決策定位，明確各責任主體的財務要素，有效推進全成本價值鏈管理。

各責任體收支核算與信息化系統中的網上報銷、合同管理相關聯，實時管控資金收支，有效管控各責任經營狀況。促進各責任中心深入了解自身的經營狀況，眼睛向內看，合理配置相關資源。

2.目標成本牽引下的責任令下達

為適應公司發展的要求，進一步推動公司全面落實發展戰略和工作目標，更好地完成上級單位下達的責任令目標，增強部門負責人責任意識，按照責、權、利相統一的原則，建立部門負責人目標責任令考核機制。根據上級單位下達公司總經理的目標責任令，分解、量化目標，依據目標成本的管理理念，目前已下達部門負責人目標責任令，與各部門負責人年終績效掛鉤。

3.深入開展差異化的成本管控策略

財務在進行業財融合的過程中，針對業務部門管理上的難點、重點，由財務進行抓總，與業務人員一起洞察機會、解決問題。業務和財務一起完成多項專項分析，財務部深入業財融合，扎根業務，在業務板塊各項決策提供支持。

根據公司實際情況，通過系統聯動、過程監控實行成本工程閉環管理，設置各業務板塊通用的綜合類指標3項——成本費用率、毛利率、凈資產收益率；個性化指標10項，形成具有公司特色的“3+10”指標管控目標。

表1 公司“3+10”管控指標

聚焦效率和效益，關注核心業務，每月結合公司業務效益利潤型、成本管控型、服務保障型目標定位，對各項指標進行事前預測，關注指標的匹配性，防止指標觸線情況的發生，督促其不斷改進和完善成本管控的短板和不足，做到過程管理整體可控可視，促進成本管控實效落地。

4.戰略驅動下的全面預算管理

管理會計起步，預算管理先行。為加強經營管理水平，體現管理會計中全面預算管控的優勢，公司不斷摸索全面預算管理管控手段，按照“戰略規劃—目標設定—預算形成—監控調整”，通過規劃未來指導當前實踐。以業務為起點進行預算目標核定，公司將全部收入和支出均納入預算，實行統一規劃、歸口管理的全面預算管控體制。

結合各業務部門實際、綜合成本水平、資金流量、利潤預期等因素，對業務規劃進行審核，經公司綜合平衡，細化預算編制，嚴格預算執行，嚴控壓減預算，分類分項進行預算考核，實現預算管理從粗放型向精細化轉變。

5.樹標桿，補短板

公司堅持“依靠長板優勢、積極彌補短板”的理念，深入剖析經濟運行短板，對自身存在的發展瓶頸和薄弱環節進行系統的自我診斷，推進以標桿管理為核心的成本管理工作，對標標桿企業，以標桿為引領，深入剖析經濟運行中的財務短板、經營短板，通過對標公司總體指標營業收入利潤率、成本費用率、凈資產收益率等綜合性財務指標以及服務管理、生產型保障服務收入占比、人均在管面積、成本結構占比等個性化指標，針對各項短板制定改進措施并落實到位，各業務部門制定學習計劃和補短板措施，逐步進行改善。縮小與標桿企業的差距，確保經營管理質量有序提升。

6.績效評價分析

為更好地推動“十四五”發展，公司全面總結“十三五”取得的成績及不足，深入分析經營績效指標，查找經營管理中存在的問題，從盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力入手對公司“十三五”經營績效情況進行了全面系統分析和評價，找出了在市場化運行能力、成本管控精細化、經營績效評價指標體系等方面的薄弱環節，提出了在強化市場運營、壓準壓實成本責任、細化完善經營績效考核方案等方面需要提升提高的具體措施，監督措施有效落地，提高了經營管理水平。

7.評價指標間的相關關系——以X項目點為例

除了在上述預算、成本、決策等方面，著力推動管理會計以外，還創造性的運用回歸分析等數學分析方法，研究數據的相關性和趨勢分析。比如公司以X項目點為例，探索成本費用率和服務質量之間的相關性。

針對公司聚焦服務保障的公司特性，注重“提升”“挖潛”“開拓”，突出價值創造導向，尋找在利潤提升，成本降低等財務指標優化的同時，在服務質量提高上面能夠達到的合理平衡點，代替單純以利潤為核心進行評估而造成的決策管理短視行為風險，提升服務能級水平和管理能力水平，促進服務質量和收益水平的協同提升。

我們選取某服務保障為主的項目點為試點，此試點的特點是主要任務是保障和服務，不以盈利為目的。選取以成本費用率為代表性的財務指標，服務滿意度為代表的服務質量指標，看其擬合相關性。以期探索財務和服務之間是否存在一定聯系和平衡。

指標說明：

（1）成本費用率：選取每年總的成本費用占收入比值；

（2）顧客滿意度：通過每季度發放的《顧客意見征詢表》收集顧客對服務質量滿意程度，利用計算公式，求得滿意度指數。

滿意度=（滿意項*1+比較滿意項*0.6+一般項*0.4+較不滿意項*0.2+不滿意項*0）/[調查項目數*回收總份數-（不了解項+未選擇項）]*100）

表2 X服務保障項目點指標

圖1 X項目成本費用率與服務滿意度點指標擬合氣泡圖

通過線性擬合，我們發現近五年的成本費用率和服務滿意度之間呈現一種趨于正相關的相關性，在一定程度后開始下降。2016年～2020年，由于不斷進行環境改造，加大設施設備投入，成本費用率呈現總體上升趨勢，隨著內訓及各項投入的增加，逐步提升服務人員質量標準和服務標準，服務滿意度呈現先上升后平穩趨勢。

暫時不考慮其他因素，僅從投入費用和服務滿意度的關系來看，并不一定投入越多越好。某點后，服務滿意的邊際效應越來越低。從這五年的數據，不考慮其他項目的投入，根據服務滿意度邊際效應遞減的規律性來看，成本費用率保持在93%～95%之間相對合理。

通過此項目點的實例，我們看出價值創造的導向不僅僅是利潤的提高，而是保證好服務品質和服務質量，滿足服務業的生存價值和功效價值即客戶滿意的同時，兼顧經濟的最優解。尤其是以服務保障為主的服務保障中心的戰略定位，決定了價值創造實現過程中的側重點。

五、現存問題分析

1.管理會計工具融合性不夠

公司對管理會計工具的應用取得一定效果，但是還有很大空間。管理會計工具彼此之前缺少融合和聯動，尚未形成管理會計工具應用體系。

2.管理會計工具應用范圍不廣泛

公司雖然已經啟用管理會計工具應用，但應用的管理會計工具不夠全面，大部分是有針對性的應用到解決某個問題，沒有全方位全財務滲透到業務價值環節。

3.管理會計人才隊伍組建未完成

在推行向管理會計轉型的實踐中，缺少專業的管理會計人才是目前公司推進轉型和管理會計工具順利落地的最大瓶頸。部分財務人員沒有系統的管理會計知識儲備，管理會計的人才培養還有很長一段路要走。

4.決策支持力度有待提升

財務工作雖然緊緊圍繞公司中心任務，積極推動各項財金工作計劃，但在戰略實施、數據整合與分析、風險把控等方面，著力于預算、成本、績效和風險等全過程的監管還不夠，為決策提供支持的力度還不夠。

5.價值創造能力有待提升

在財務管控中初步推進了管理會計的應用，但距離價值創造的實質還存在一定差距。財務滲透到業務價值環節，挖掘業務增長潛力不夠，尚未實現財務配合業務向財務支撐業務轉變，相關核心業務和財務的聯系還不夠緊密。

六、下一步重點工作

1.以提升效率和效益為導向，促進財務轉型升級

對接 “十四五”財務規劃目標落地，公司深入謀劃，以提升效益，提升效率為導向，堅持戰略引領和價值引領，深化管理會計理念的應用，提升管理效能，促進財務向精益化轉型。

2.完善數據庫建設，優化差異化成本管理

建立“強意識、促融合、增活力”的利益共享機制，深化人人都是經營者的成本意識，加強頂層策劃，優化成本專項考核，實現成本工程閉環管理。

提高降本的精準度。繼續深入推進標桿成本管理，建立成本數據庫，定期收集市場化標桿成本信息，開展成本對標分析，達到精準降本的目的；建立設計創新、崗位融合、上下聯動、管理創新的差異化成本管控模式，優化財務指標評價標準，按不同的業務類型設定差異化的成本考核指標；有序開展成本與質量的平衡關系指標研究和探索，深化成本績效管理。

3.推動精益管理，優化管理會計體系

積極通過管理會計思想、工具、方法在財務管理中的廣泛和全面運用，推動精益管理，將單一的管理會計工具的應用，逐步優化建設成為管理會計體系，讓其更加系統化、綜合化，形成多維度財務決策分析報告，全面提升財務助決策能力，促進業財實質性融合。

4.業務深入財務，實現業財互通互融

提高業務部門對管理會計應用的共識，觸動業務經營。針對公司經營發展中遇到的重難點問題，財務人員要有針對性的嘗試應用管理會計的工具和方法去解決問題。提升數據分析質量，不僅要能夠“看得清、看得透、看得遠”，還要“管得快、管得深、管得好”。

5.推行預算績效管理，發揮決策支持作用

進一步提升預算編制與工作策劃的融合度，細化成本與費用預算審核，從目標設定、預算形成、監控調整、分析考核全鏈條管理，制定年度預算壓控目標、成本費用率等指標，同時經營預算發布工作。

通過細化量化、可比可測、可預期可執行，基于業務開展多維度的預算執行分析，對于固定成本、變動成本進行分類分析；從全面關注到重點分析；結合成本費用率、毛利率等成本監控指標對預算執行情況實施專項監管及通報。

6.加強人才隊伍建設，培養財務人才

重視管理會計人才隊伍建設，實施財務隊伍能力提升計劃，完善財務高端人才鍛煉、培養和選拔機制，建立健全骨干人員識別、評價、使用、考核、獎懲機制，打造出一批專業素質過硬的人才梯隊。

加大對公司管理會計人員培養的重視程度，定期開展培訓學習和考核，推動財務人才跨單位、跨崗位交流。

加強財務人員對管理會計工具的運用與實踐，重視對管理會計人員價值創造意識的培養，使他們逐步成長成為畫紅線、精業務、寬視野、謀未來的價值創造和價值守護型財務人才。