企業(yè)跨國并購協(xié)同整合能力的概念和維度結(jié)構(gòu)研究

吳道友 廖 柳 姚傳友

（浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，浙江 杭州 310018）

一、前言

隨著我國“一帶一路”的愿景與行動(dòng)不斷推進(jìn)，中國企業(yè)國際化呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢，跨國并購企業(yè)作為海外拓展的主力軍，已經(jīng)發(fā)展成為一支重要的力量。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2020年中國并購交易數(shù)量比上一年增加了11%，并購活動(dòng)的交易金額為7338億美元，增長率達(dá)到30%，是自2016年以來的最高水平。中國政府進(jìn)一步擴(kuò)大對外開放，選擇跨國并購作為發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，并且也取得了一定的成績，然而大多數(shù)企業(yè)并購并不成功（Haleblian 等，2009），研究者和管理者也一直在探索并購失敗的原因。

協(xié)同整合能力作為企業(yè)能力的一種形態(tài)，能夠使企業(yè)在并購過程中及時(shí)獲取相關(guān)信息，然后把雙方的資源進(jìn)行整合，幫助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，從而達(dá)到并購雙方協(xié)同的效果，是企業(yè)并購成功、走向國際化的重要能力。有學(xué)者提出，使企業(yè)在跨國并購過程中獲得優(yōu)勢，幫助并購順利完成進(jìn)而取得高績效的重要因素是企業(yè)的協(xié)同整合能力（吳道友，2014）。

有鑒于此，本研究基于對國內(nèi)外的文獻(xiàn)回顧，梳理了跨國并購背景下企業(yè)協(xié)同整合能力的內(nèi)涵和維度構(gòu)成，開發(fā)了協(xié)同整合能力的概念，最后構(gòu)建了跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力的維度，以期為未來跨國并購企業(yè)的協(xié)同整合能力研究提供更好的基礎(chǔ)。

二、文獻(xiàn)綜述

1.跨國并購的相關(guān)研究

近年來，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，中國企業(yè)大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，其中跨國并購為最典型的方式。跨國并購作為中國企業(yè)融入國際市場，開展國際創(chuàng)業(yè)的一種重要形式，也日益受到研究者的關(guān)注。謝洪明（2016）通過主題詞共現(xiàn)分析發(fā)現(xiàn)主題詞頻中，“績效”一詞出現(xiàn)的頻率最高，反映了學(xué)者對并購結(jié)果的關(guān)注。企業(yè)跨國并購能否成功是并購企業(yè)最為關(guān)心的問題，也是學(xué)者們最為關(guān)注的研究領(lǐng)域。

學(xué)者們從多個(gè)視角對跨國并購績效進(jìn)行了研究。有些學(xué)者基于距離的視角，如李詩（2016）從文化距離探究跨國并購成敗的影響因素，認(rèn)為減少文化差異造成的文化沖突可以增加企業(yè)并購成功的機(jī)率。李強(qiáng)（2015）從制度距離的視角探究了其對并購績效的作用，發(fā)現(xiàn)我國與被并購國家的制度距離越小，跨國并購后績效改善越明顯。也有學(xué)者從企業(yè)自身出發(fā)，提出并購企業(yè)的并購經(jīng)驗(yàn)越豐富，并購能力就會(huì)越強(qiáng)，并購雙方順利進(jìn)行資源整合的可能性就越大（Barkema & Schijven，2007；劉赫，2012）。余鵬翼（2014）通過實(shí)證研究的方法對國內(nèi)上市公司跨國并購績效的影響因素進(jìn)行驗(yàn)證，最后指出收購公司的文化、規(guī)模、政府關(guān)聯(lián)度、行業(yè)差異均會(huì)對并購企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。隨著研究的不斷深入，有些學(xué)者將跨國并購的績效因素研究具體到某一企業(yè)類型，周永紅（2017）將研究對象聚焦于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并從外部、企業(yè)、交易三個(gè)層面提出了影響跨國并購績效的影響因素，比如制度距離、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)相關(guān)性、文化距離、以往跨國并購經(jīng)驗(yàn)等。

綜上，在已有的跨國并購研究中，對“能力”的研究較少，鮮有學(xué)者關(guān)注跨國并購企業(yè)的協(xié)同整合能力對并購企業(yè)績效的影響，然而協(xié)同整合能力的重要性不可小覷，它能使企業(yè)在并購過程中及時(shí)獲取信息并進(jìn)行資源整合，同時(shí)使用科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，從而達(dá)到“1+1＞2”的協(xié)同效果，這是跨國并購過程中一種非常關(guān)鍵的能力（胡旺盛，2011）。本文將通過文獻(xiàn)梳理，構(gòu)建出協(xié)同整合能力的各維度，并提出有意義的結(jié)論。

2.協(xié)同整合能力的內(nèi)涵研究

協(xié)同整合能力作為企業(yè)能力衍生發(fā)展，是跨國并購企業(yè)在并購過程中所必需的能力，因此，想要弄清協(xié)同整合能力到底是什么？首先要清楚協(xié)同整合能力的理論基礎(chǔ)。協(xié)同整合能力作為企業(yè)能力的衍生，理論基礎(chǔ)源于資源基礎(chǔ)觀。

資源基礎(chǔ)觀最早是Penrose于1959年提出的，認(rèn)為企業(yè)本身是資源組成，其基礎(chǔ)是企業(yè)所擁有的能力以及企業(yè)里的無形、有形的資源，這是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的的根本所在。隨后，Prahalad和Hamel在1990年發(fā)表的一篇文章中指出企業(yè)成長和發(fā)展離不開企業(yè)擁有的資源，更離不開整合、重新配置這些資源的能力，因此，企業(yè)核心能力是企業(yè)資源的積累，是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)（Nyberg，2014）。隨著國際環(huán)境的日益復(fù)雜化，學(xué)者發(fā)現(xiàn)資源基礎(chǔ)觀、核心能力無法使得企業(yè)尤其是跨國并購企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中長期保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而立于不敗之地。在這種情況下，Teece和Pisano在以往研究的基礎(chǔ)上，于1997年首先提出了動(dòng)態(tài)能力的概念，指出動(dòng)態(tài)能力是協(xié)同整合能力、學(xué)習(xí)能力、重組轉(zhuǎn)型能力的集合（Teece，2007），是資源重新配置的過程（Bowman & Ambrosini，2003）。自此之后，學(xué)術(shù)界掀起了動(dòng)態(tài)能力研究的浪潮，其概念界定和維度劃分也日趨成熟（Wang，2007）。

隨著研究的不斷深入，學(xué)者開始將企業(yè)能力與企業(yè)具體戰(zhàn)略行為相結(jié)合進(jìn)行研究，從而提出整合能力是動(dòng)態(tài)能力的核心構(gòu)成（Teece，2007）。但有學(xué)者提出僅從整合能力來研究企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者企業(yè)對內(nèi)外資源的使用，不能充分的將企業(yè)資源整合和管理協(xié)同凸顯出來，因而也要重視企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)（Jashapara，2005）。20世紀(jì)60年代，Ansoff在《公司戰(zhàn)略》中提出了協(xié)同的概念之后，迅速的得到了學(xué)術(shù)界的關(guān)注。隨后，有學(xué)者從并購的視角，將協(xié)同效應(yīng)定義為“1+1之和要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2，即企業(yè)并購之后的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獨(dú)立存在的價(jià)值”，這是種超前的認(rèn)知，是對整合能力很好的補(bǔ)充，并且更多的是體現(xiàn)在對管理、經(jīng)營上的協(xié)同（Itami，1987）。

綜上，通過對國內(nèi)外文獻(xiàn)的梳理發(fā)現(xiàn)，研究協(xié)同整合能力的文獻(xiàn)很少，尚處在“黑箱”狀態(tài)，沒有形成完整的理論體系。本節(jié)通過對相關(guān)論文的歸納總結(jié)，從協(xié)同整合能力的理論基礎(chǔ)出發(fā)，歸納總結(jié)出其演化路徑。

圖1 協(xié)同整合能力的理論基礎(chǔ)演化路線

三、跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力的概念開發(fā)

進(jìn)入新世紀(jì)以來，中國企業(yè)異軍突起，紛紛踏上國際化發(fā)展道路，跨國并購成為其主要戰(zhàn)略，學(xué)術(shù)界在通過對這些企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，協(xié)同整合能力伴隨著整個(gè)并購過程，并起著至關(guān)重要的作用（吳道友，2014）。Helfat等（2007）將跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力分為三個(gè)階段：前期識別能力，識別機(jī)會(huì)與威脅，分析市場情況；中期選擇目標(biāo)企業(yè)，指主并企業(yè)經(jīng)過市場分析發(fā)現(xiàn)符合并購要求的目標(biāo)，并與之談判的能力；后期的整合能力，將雙方資源進(jìn)行重新組合的能力。協(xié)同整合能力不單單是協(xié)同效應(yīng)、整合能力的綜合體現(xiàn)，更是動(dòng)態(tài)能力的另一種反映，特別強(qiáng)調(diào)了管理控制能力，這是后期雙方企業(yè)資源能否順利整合重組的保障（龐長偉，2015）。

雖然學(xué)術(shù)界對協(xié)同整合能力的定義并不統(tǒng)一，但是多數(shù)學(xué)者對協(xié)同整合能力的界定本質(zhì)意義是相同，首先并購活動(dòng)并不是一帆風(fēng)順的（Haspeslagh和Jemison，1991），并購企業(yè)需要對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行甄別、分析（張潔梅，2010），經(jīng)過重重阻礙，將兩個(gè)企業(yè)融合在一起（Lajoux，2001），這是一門藝術(shù)（Clement等， 1990）。Zahra等（2006）認(rèn)為協(xié)同整合能力是以企業(yè)決策者采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略重新配置企業(yè)資源和流程的能力，并制定了一個(gè)解釋實(shí)質(zhì)性能力、動(dòng)態(tài)能力、學(xué)習(xí)與組織績效之間關(guān)系框架。吳道友（2014）在文章中指出，跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力在并購后期的整合階段發(fā)揮著不可替代的作用，是并購雙方企業(yè)資源相互融合、配置的關(guān)鍵助力。

現(xiàn)將以往學(xué)者對協(xié)同整合能力的定義整理如表1所示。

表1 協(xié)同整合能力的概念梳理

綜合以往學(xué)者的觀點(diǎn)，筆者將跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力定義為企業(yè)在并購過程中，及時(shí)有效的獲取有益信息，采取一系列的舉措讓兩個(gè)企業(yè)能夠相互融合，產(chǎn)生整體價(jià)值大于企業(yè)獨(dú)立存在的價(jià)值的能力。

四、跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力的維度構(gòu)建

從文獻(xiàn)來看，對于跨國并購協(xié)同整合能力維度結(jié)構(gòu)的研究并不多。Helft等 （2007）系統(tǒng)梳理并購視角下的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從并購前、并購中和并購后三個(gè)階段解析了與并購相關(guān)的并購企業(yè)整合能力，包括并購選擇能力、并購識別能力、并購重組能力。龐長偉（2015）結(jié)合動(dòng)態(tài)能力的研究，將企業(yè)整合能力劃分成機(jī)會(huì)識別能力、伙伴選擇能力、資源與能力匹配能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

閻海燕等（2016）在研究中構(gòu)建動(dòng)態(tài)整合能力模型，從識別能力、轉(zhuǎn)移能力、應(yīng)用能力三個(gè)方面對企業(yè)跨國并購動(dòng)態(tài)整合能力進(jìn)行分析。吳道友在2014年和2016年發(fā)表的兩篇研究中提出應(yīng)從多種視角對協(xié)同整合能力進(jìn)行維度劃分：一是職能模塊視角，包括人力資源整合能力、財(cái)務(wù)整合能力、文華整合能力；二是多階段的視角，在對吉利并購沃爾沃案例的分析中，將協(xié)同整合能力分成三階段六維度，具體是并購適應(yīng)階段（以坦誠互信為前提，承諾共同愿景）、并購選擇階段（以資源整合為手段，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展）、發(fā)展階段（以合作共存為目標(biāo)，組織間承諾持續(xù)深化）。現(xiàn)將過去主要學(xué)者對協(xié)同整合能力的測量方式整理如表2所示。

表2 協(xié)同整合能力的維度劃分

通過對上述文獻(xiàn)的梳理，筆者將跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力按照其在企業(yè)跨國并購過程中所起作用劃分為以下四個(gè)維度。

1.機(jī)會(huì)識別

機(jī)會(huì)識別是企業(yè)發(fā)現(xiàn)需求變化、技術(shù)變化、政策變化、競爭變化、全球化所帶來新機(jī)會(huì)的能力（Baron等，2006；Ma R等，2011），屬于企業(yè)的外部能力，是組織與外部交流溝通的影響因素，能夠使企業(yè)更好地適應(yīng)外界多變復(fù)雜的環(huán)境（龐長偉，2015）。閻海燕（2016）認(rèn)為識別能力是指根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的類型、特征、收益等情況，同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)和需求，對目標(biāo)企業(yè)所具備的能力進(jìn)行判斷、篩選的能力。因此，根據(jù)現(xiàn)有研究基礎(chǔ)，筆者將機(jī)會(huì)識別能力定義為跨國并購企業(yè)在識別出自身需求、外部環(huán)境變化所帶來的新機(jī)會(huì)的情況下，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的類型、特征、收益等情況，對目標(biāo)企業(yè)的潛力進(jìn)行判斷和篩選的能力。跨國并購企業(yè)擁有機(jī)會(huì)識別能力能更好地識別出并購的最佳時(shí)機(jī)以及判斷對方的資源和企業(yè)價(jià)值觀能否與企業(yè)融合，這對跨國并購企業(yè)績效的提高有著重要的影響。

2.目標(biāo)選擇

目標(biāo)選擇能力屬于并購企業(yè)的外部能力。Helft等（2007）在系統(tǒng)梳理并購視角下的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從并購前、并購中和并購后三個(gè)階段解析了與并購相關(guān)的并購企業(yè)整合能力，其中包括并購選擇能力。隨后，龐長偉（2015）在整合能力與企業(yè)績效的研究中提出了伙伴選擇能力，他認(rèn)為企業(yè)能夠準(zhǔn)確選擇伙伴的前提是具備較好的伙伴選擇能力，從而彌補(bǔ)資源的不足，促進(jìn)企業(yè)績效的提高。高展軍（2012）認(rèn)為企業(yè)具備的伙伴選擇能力越高，就越有可能從合作伙伴那里獲取所需要的關(guān)鍵資源，促進(jìn)跨國并購企業(yè)績效的提高。在選擇目標(biāo)時(shí)，對目標(biāo)的各項(xiàng)潛力分析在企業(yè)并購過程中有著決定性的地位，是其他環(huán)節(jié)能夠順利、高效完成的前提，并直接影響到并購的最終績效。因此，在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，筆者將被并購企業(yè)作為并購企業(yè)的目標(biāo)，將目標(biāo)選擇能力作為并購企業(yè)協(xié)同整合能力的維度之一。

3.資源整合

跨國并購企業(yè)通過并購的方式獲取被并購企業(yè)的全部資源，但擁有資源并不意味著擁有高的企業(yè)績效，資源本身不會(huì)帶來價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的核心是資源的利用。只有經(jīng)過優(yōu)化的資源才可釋放能量，為企業(yè)帶來價(jià)值（Teece，1998）。企業(yè)資源整合能力在資源優(yōu)化配置中起著重要的作用，Dorothy Leonard（2004）認(rèn)為資源整合就是對物流要素的事前計(jì)劃、事中管理、事后評估，這一系列的行為都是為了讓整體獲得最佳，并且獲得企業(yè)的核心優(yōu)勢。整合能力的核心就是將企業(yè)之間的各類資源進(jìn)行高效重組，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的目的，一般源于組織的內(nèi)部或組織間。有效的資源整合是并購順利完成的重要體現(xiàn)，組織具備的資源與能力匹配的能力越高，資源冗余就越少，自然資源利用效率和并購績效就會(huì)提高（龐長偉，2015）。所以，資源整合能力對提高并購績效有重要的作用和影響。

4.風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)控制被定義為管理者為了減少或消除風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或者其造成的損失而采取的各種措施與辦法（張娟，2017）。跨國并購是兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)合，并購環(huán)節(jié)充滿了不確定性，企業(yè)在跨國并購的準(zhǔn)備階段、交易支付階段、整合階段都面臨著不同的風(fēng)險(xiǎn)（宋佳，2021），為免于企業(yè)之間的各項(xiàng)沖突，必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)有效控制是企業(yè)在跨國并購過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是協(xié)同整合能力在跨國并購活動(dòng)中有效作用的體現(xiàn)，加深對并購過程中內(nèi)外環(huán)境控制的認(rèn)知，建立有效控制機(jī)制，對并購企業(yè)在改善經(jīng)營，提高績效和核心競爭力有著重要作用。楊道廣等（2014）以上市企業(yè)為主并購方企業(yè)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)證分析，得出并購過程中風(fēng)險(xiǎn)控制力度越大、機(jī)制越健全，并購績效越好，倒閉或者破產(chǎn)可能性越小。因此，根據(jù)現(xiàn)有研究基礎(chǔ)，筆者將風(fēng)險(xiǎn)控制能力作為跨國并購企業(yè)協(xié)同整合能力的維度之一，對提高并購績效有重要作用。

五、結(jié)語

協(xié)同整合能力是跨國并購企業(yè)戰(zhàn)略管理的最主要能力，企業(yè)通過提升協(xié)同整合能力使并購雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功整合，獲得市場競爭優(yōu)勢，提升并購企業(yè)的績效。本文通過對文獻(xiàn)的梳理，構(gòu)建出協(xié)同整合能力的四個(gè)維度，機(jī)會(huì)識別和目標(biāo)選擇都是企業(yè)的外部能力，是企業(yè)在做出并購行為之前所需要的能力，企業(yè)累積的知識和經(jīng)驗(yàn)越豐富，就越能識別和選擇出合適的目標(biāo)；資源整合和風(fēng)險(xiǎn)控制則是企業(yè)的內(nèi)部能力，這種能力體現(xiàn)在并購之后的一系列活動(dòng)上，是企業(yè)將雙方資源有效整合與配置，準(zhǔn)確評估風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，是使并購雙方達(dá)到協(xié)同從而提升并購效益的能力。因此，本文將有助于跨國并購企業(yè)理解協(xié)同整合能力的維度和實(shí)質(zhì)，使其在并購前后更好地開展協(xié)同并購過程，實(shí)現(xiàn)并購成功。

協(xié)同整合能力對并購有著舉足輕重的作用，但筆者所構(gòu)建的維度是否符合我國并購背景、是否適用于所有行業(yè)還有待進(jìn)一步檢驗(yàn)，這也是今后跨國并購的一個(gè)研究方向。