BSC理念下企業降本增效的管理實踐
——以A集團公司為例

●趙團結 劉重偉 孫 瑩 謝獲寶

近幾年來，在國內外復雜多變的經濟環境以及新冠疫情的持續影響下，企業間的競爭也更加“內卷”，企業的持續盈利能力及其發展受到了重大影響。無疑，企業如何尋求高質量發展之路變成了管理者面對的現實問題。創新固然可以適度“開源”，然而在“開源”有限的前提下，通過“節流”才可以確保企業的核心競爭力，而降本增效則是企業“節流”的重要手段。2022年2月，國資委印發了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，要求企業強化成本管控，實現降本增效。基于此，本文以A集團為研究對象，探討了其實踐做法。

一、實施背景

A集團公司（以下簡稱“A集團”或“集團公司”）是地方政府控股的國有公司，公司成立于2007年，注冊資本5億元，由12家成員企業組成。A集團的業務范圍涵蓋了煙標包裝印刷、煙用香精香料及新材料研發及生產、文化信息、商貿物流、建筑后勤等產業。

集團公司成立十余年來，建立了規范高效的現代企業管理體系，穩定的客戶也使得集團公司發展相對穩健。然而，由于客戶主要集中在煙草行業，國家對煙草出臺的各種政策（如限價以及提高環保水平等）均不同程度地傳遞到所屬成員企業，集團公司的營業收入規模及利潤增長速度趨緩。在此背景下，集團公司為了謀求可持續發展，積極發揮黨建在企業文化建設以及管理創新中的引領作用，在加大產品創新的同時，于2019年啟動了降本增效專項活動，以此改善企業的持續盈利能力。

二、具體做法

經過近三年的專題實踐，A集團摸索出一套相對成熟的做法。總體思路是在平衡計分卡（BalancedScorecard，以下簡稱BSC）的戰略理念指引下，針對集團公司業務種類多和不同發展階段的特點，構建了由業務、財務和稅務及管理流程融合的KPI指標體系。同時，每年度做相應的調整，以適應涉事企業當年的實際情況。在具體開展降本增效活動時，則以企業產品（服務）的全生命周期作為分析的基礎。

（一）BSC理念下的降本增效指標體系

BSC作為戰略管理工具具有全局性的引導作用，BSC因為綜合了財務指標和非財務指標，且平衡了短期和中長期、結果與原因等而深受企業管理者的喜愛。在遵循戰略指引、價值創造、考核激勵和成本效益的原則下，針對降本增效這一專項活動，A集團公司構建了下述指標體系（見表1）：

表1 企業降本增效主要指標體系

表1清晰地說明了圍繞著降本增效這一目標，企業應當至少關注的核心指標。選擇這些指標的邏輯說明如下：

對于財務指標而言，選擇毛利率和成本費用利潤率毋庸解釋，之所以補充銷售收入收現率，其原因在于成本費用的開支一方面會引起現金流的支出，另一方面也代表了公司收入和盈利的質量，故此才需要關注現金流的實現狀況。

從業務視角看，產品綜合產出率代表了業務部門的綜合管理水平。以生產性單位為例，產品綜合產出率既包括了研發和工藝的設計水平，也包括了生產的組織以及機械設備的綜合運用。當然，生產性企業也可以采用“產品綜合良率”這一指標，以反映企業產品的有效產出（即以客戶認可的質量標準為依據）。另外，由于降本增效需公司內不同的部門互相配合才能完成，故此，有必要增加內部員工滿意度，以積極推動部門間的合作。

從內部運營維度講，營業周期是最有代表性的一個指標，涵蓋了客戶和供應商的綜合管理，代表了企業的綜合管理效率。實際上，降本增效主要通過對存貨和成本的影響進而影響到企業的營業周期。另外，由于研發創新既可以為企業未來發展奠定新的產品基礎，還可以享受相應的企業所得稅稅收優惠（具體體現為研發費用加計扣除和高新技術企業的認定），故此，把研發開支作為企業內部運營的重要引導指標。

最后，在實施降本增效的過程中，會面臨很多新的問題，也會用到新的工具，通過系統的培訓和內部交流以及共同合作（如通過質量控制小組或者項目攻關小組），可以提升員工的熟練度。同時，企業信息化水平的提升不但為員工提供高效率的工作平臺，還可以促進員工的學習與成長，為企業提供適合的人才。而人才，正是企業可持續發展的根本。

（二）基于產品（服務）全生命周期的降本增效方案

對于企業而言，降低的成本應該是廣義的成本，也即圍繞著產品（服務）而發生的所有開支。為此，需要從企業產品（服務）的全生命周期視角入手。以生產性企業為例，企業產品的價值鏈及其包含的常見成本及其管控方法總結如表2。

表2 企業產品價值鏈及其常見成本費用內容

A集團公司主要作為煙草制品的配套服務商，而煙草行業的采購則以公開招標為主，在此背景下，A集團公司的收入受到客戶的限制較多。在滿足客戶要求的前提下，為了實現自身的可持續、高質量發展，A集團公司以目標成本法作為主導的成本管控方式，個別企業以其他成本管控方式為主。在實施中，采取的主要措施如下：

1、組建降本增效專項小組。為了確保目標成本法的有效實施，從集團公司到成員企業均成立了跨部門的成本管控團隊，且負責人均由相應公司負責人擔任。公司領導的重視保證了降本增效活動開展的有效性和可持續性。具體到成員企業，根據其產品（服務）特點及組織架構，一般設置了設計開發小組、采購小組、生產小組、銷售小組、物流小組和財務小組，成員由各部門負責人及部門業務骨干組成。這些小組作為虛擬的組織架構，除了完成本部門的工作職責外，承擔著降本增效的專項任務。

2、通過多種渠道宣傳推廣降本增效活動。近幾年來，集團公司黨委把降本增效作為日常重點工作之一，除了在各種辦公場所積極宣傳降本增效的重要性之外，還開展了《低成本聚焦 我們在行動》系列活動。如，通過向全體員工組稿做成降本增效小冊子和短視頻，還在一些重大節日（如建黨節和國慶節）組織員工舉辦降本增效的專題演講等。從企業管理角度而言，則將降本增效作為成員企業年度預算的重要組成部分予以匯報評審，這些舉措增強了降本增效的嚴肅性。每個季度，集團公司也會組織成員企業的降本增效小組成員交叉檢查彼此的實施進展，此舉的目的是既考核降本增效的成效又能交流經驗。總之，通過企業黨組織、行政和工會各部門的協同宣傳推廣，降本增效已經成為集團公司員工的“內化于心、外化于行”的自覺行動理念。

3、目標成本的設定、分解及實施。在客戶通常以年度招標方式確定供應商的前提下，集團公司通過及時收集客戶需求，多角度分析產品信息，由采購部門提供供應商及原材料信息，產品設計部、質量工藝部、生產部和財務部基于價值工程等測算產品成本信息，并結合公司的歷史成本數據，合理確定投標價格，以便通過競標獲取銷售合同。目標售價減去目標利潤即可得到目標成本，這就是集團相關成員企業的成本最大指標值。

目標成本設定后，還需要做成本的分解。如表2所示，企業通常以價值鏈為基礎進行成本分解，將目標成本分解到各個責任部門，由責任部門再落實到相應的班組乃至個人。在此過程中，針對不同形態的企業，采用的方式不盡相同。以制造業為例，由于目標成本中重要的組成部分為產品成本，可以按照成本項目（直接材料、直接人工、制造費用等）進一步分解。具體分為：

（1）優化產品設計，從產品源頭降低產品成本。實踐經驗證明，對于制造類企業，工藝設計階段通常決定了產品成本的70%以上。在滿足客戶產品需求和國家產品質量的前提下，可以采取共享研發等方式適當改變客戶對產品物料的選擇，在此基礎上，采購部門再通過批量采購的方式降低采購成本。

（2）通過招標方式降低直接材料的采購成本。對于產品所用到的直接材料而言，公司可以通過年度招標的方式選取優質供應商建立長期合作的伙伴關系，以確保原材料質量水平的前提下，合理降低原材料采購成本。另外，由于材料采購、生產轉運以及產品銷售都涉及到物流，物流部門還需要全程將物流信息及時整理匯總，既做好物流供應商的遴選，還要提升物流效率，從而降低物流的綜合成本。

（3）通過優化生產工藝，降低制造費用。生產工藝直接影響著產品的生產成本，通過持續研發和科學排產，公司積累了豐富的生產經驗。通過縮短工藝流程確定周期，標準化生產流程，科學制定產品生產定額，合理進行生產排程，提高生產效率，從而降低制造費用。需要說明的是，如果生產需要外協，公司在有效控制員工編制的前提下，根據生產任務的需要，合理使用外協工序，通過招標等方式合理確定服務價格，可以有效降低外協成本。

（4）加強資產管理，提升資產使用效率。由于生產中涉及到大量的機械設備及周轉材料，公司通過建立健全資產管理制度，可以保障生產部門完善各類資產的管理，通過有效的保養維護，確保公司資產的正常運行并能有效產出，從而提高資產使用效率。

（5）做好員工培訓工作，合理分配生產任務。就生產性部門而言，產品工藝部門需要做好相關產品工藝流程的培訓工作，使得一線員工均能熟練操作，避免因操作不當造成的產品損失。

4、目標成本的核算、分析和考核。首先，規范成本核算是目標成本管理的基礎。日常工作中，財務部門應及時、準確地進行成本核算，確保產品成本的數據能合理反映生產實際，能夠根據目標成本分解的過程提供相關成本數據。其次，定期進行經營分析可以發現成本管理偏差。在跨部門成本管控團隊的配合下，財務部門應當定期組織召開經營分析會議，對比分析實際成本與目標成本的差異，運用關績效指標、邊際貢獻分析等管理會計工具，充分挖掘差異形成的原因，收集改善的意見和建議，及時總結執行過程中存在的不足并提出改善措施。最后，科學進行業績考核。為了確保目標成本的實現，公司需要不斷建立健全績效考核機制，將各部門、員工的績效與目標成本控制結果進行有效關聯，定期進行績效考核，考核結果需要定期公布，按照制度規定確保公平、公正、公開，激勵員工努力完成目標成本。

5、其他渠道的提質增效措施。除了積極采取控制成本費用措施外，集團公司還針對成員企業現金流相對充裕的狀況，通過合理安排公司的資本結構，統籌資金的收支安排，與金融機構積極合作，通過投資本金安全的理財產品提高資金的收益水平。此外，集團公司認為在依法納稅的前提下，對于成員企業通過合法合規進行的企業所得稅籌劃所帶來的稅收節約也是認可的。通過這兩項主要措施，集團公司的經濟效益也得以適度提升。

三、成效與不足

自推行上述降本增效活動以來，A集團公司取得了預期的成效。當然，還有需要進一步完善的地方，具體而言：

（一）實現了直接的經濟效益

近3年來，集團成員企業通過改進生產工藝、優化生產現場管理、改善倉儲物流環節、公開招標應招盡招、資金增效等方式，2020年度共實現降本增效1.44億元，2021年度也實現了降本增效1.17億元的目標。在疫情持續影響的背景下，企業通過成本的持續優化，公司的經濟效益得以保證，現金流得到改善，為企業后期的持續發展保障了經濟資源。

（二）培育了積極的企業文化

后疫情時代，受到錯綜復雜商業環境影響，企業生存和發展的不確定性因素越來越多。企業除了科學管理和運營之外，更需要通過培育積極的企業文化來提升企業長期的競爭力。A集團公司通過三年來的企業實踐，不斷加強成本的科學管理，把成本控制在相對最優狀態，以此提高核心競爭力和經濟效益。在集團公司范圍內，結合股東的要求和自身“十四五”規劃和內涵式、高質量發展要求，已經形成了員工所接受的“全面推進低成本優化”的成本管理戰略，樹立了過“緊日子”、勤儉辦企業的發展理念。尤其需要提及的是，作為國有企業，集團公司充分發揮了黨的領導，在各項降本增效活動中，黨員充當了“火車頭”式的模范帶頭作用，引領了企業各項管理工作的創新。

（三）促進了業財稅深度融合

在集團公司持續推進降本增效活動中，有效地將業務、財務和稅務有機地予以結合。舉例而言，包裝印刷公司在推出“新小柔”類產品（“新”是指第一次生產產品，“小”是指投產100箱以下產品，“柔”是指工藝尚未穩定產品）時，從業務角度不但會設定產品的產出率，還會從財務和稅務角度綜合考慮研發費用的核算和管理，通過降本增效與預算管理的結合，平日查找偏差，及時分析深層次原因，做到持續改善。這樣做，不但加深了財務和業務的融合，而且增強了不同業務團隊成員之間的合作。

（四）推動了企業信息化水平

集團各成員公司有不同的ERP軟件，負責其產品的生產、核算及運營。而降本增效由于涉及到大量的核算和統計工作，暫時沒有和現有的信息化產品關聯。公司前期主要是通過常規的Excel或者Word文檔等工具進行統計，導致了工作量大、不及時、容易出錯，也很難達到企業及時管控的效果。逐漸地，企業通過日常積累的經驗和教訓，利用技術手段開發出小插件，不但便于大家統計和上報，更有助于企業管理者適時了解相關情況，以便制定更為有效的舉措。但是，作為一種長期的企業管理行為，還需要將經驗和教訓融入到企業的信息化系統中，從而實現企業管理邊界的不斷拓展。

從不足角度而言，除了日常管控手段信息化水平不高之外，降本增效活動的激勵力度不夠是表現最為明顯的。這是因為，降本增效不但改變著員工的思維方式，也直接影響著部分員工的經濟利益。故此，在推行降本增效活動時，有必要從物資和精神兩個層面加大推行降本增效的力度。然而，囿于國有企業的身份以及績效責任認定困難等原因，集團各公司在近三年的降本增效活動中，對于參與員工的激勵力度不夠大，也不夠及時。其實，在公司績效改善的前提下，不管是對于基層員工或者是高層管理者，分享公司成長的利益是應有之義。而且，來自精神層面的獎勵，如各種形式的“創新獎”“青年文明號”等榮譽更可以凝聚一批敢想敢干的員工群體。

四、案例啟示

A集團公司的降本增效策略及方案可以從以下角度給其他企業以啟發：

（一）在公司戰略指引下平衡好短期和中長期的成本管控

雖然“成本最小化”的戰略已經深入人心，但是，從企業日常管理角度而言，成本應理解為廣義的成本，包括產品成本、期間費用及其可能引發成本變化的資本化支出。站在公司全局的角度來看，成本不是短期的最小化，而是基于公司可持續高質量發展理念下的成本持續優化。因此，公司的整體戰略、財務戰略對成本管控有著深遠的影響。對于企業而言，制定合理的明確的公司戰略是首位的。在此基礎上，結合行業及企業特點，再擬定切實可行的成本管控策略，從而實現降本增效的目標。

需要說明的是，企業由于產權的性質不同，會對其管理目標產生深刻的影響。追求商業利益是企業的基本目標，但是對于國有（控股）企業而言，除了經濟目標，還需承擔適當的社會責任和環境保護責任，而后兩個目標則是需要犧牲一定的經濟利益為代價的。故此，在社會積極推行ESG的理念下，企業的定位在以經濟目標為主的前提下，還應酌情考慮企業的社會責任和環境保護。

（二）加強會計核算是降本增效的基礎

會計核算是財務管理的基礎。雖然會計準則不斷修訂和完善，滿足了眾多企業日常核算的需要。但是，在互聯網的推動下，由于新經濟、新業態的不斷出現，會計準則如何有效運用也常常引發實務界的探討。而且，由于企業發展階段及管理水平不同，會計人員對于現行企業會計準則及其解釋、企業內部控制相關指引、管理會計應用指引的掌握和運用呈現出很大的差異。對于集團性企業而言，尤其需要加強會計培訓，以此提高會計人員的專業水準。通過夯實會計核算基礎，為企業管理尤其是財務管理提供扎實的財務基礎數據和管理建議。

（三）完善科學的管理流程有助于提升管理效率

在持續優化企業降本增效管控時，也需要做好流程優化、加強內部控制和風險管理及合規管理。實踐證明，優化的流程管理可以促進業務的規范、高效運行。降本增效只是企業日常管理活動的一部分，只有企業的總體管理水平提升了，降本增效活動的效果才會水到渠成。同時，在管理中，設計科學的流程管理不但可以保證內部控制體系的有效性，而且對外可以提升企業的透明度，在實現企業合規經營的同時，也可以提升企業的品牌形象。

（四）降本增效方案需要與企業預算及績效考核緊密結合

降本增效并非短期目標，即使企業已經實現了一定的成績。要形成降本增效的文化則是一個長期的過程，從持續推行的角度而言，還需要與預算及考核緊密結合。如果條件允許，應當將專項的降本增效方案融入企業的當年預算中，通過業務和財務視角的預算體現出來，并且擬定專項的降本增效獎懲方案。畢竟，只有考核什么，大家才會真正做好什么。

（五）從產業鏈的維度整合企業相關資源

企業通常作為產業鏈的一部分而發揮自己的作用。從降本增效角度而言，企業可以充分挖掘產業鏈的資源，比如：通過調整企業的商業模式，在保留公司主業和盈利水平相對較高的業務外，其他部分可以適當外包，這樣不但可以降低成本，還可以增進產業鏈之間的協同。另外，企業還可以加強客戶盈利能力分析、供應商管理，通過產業鏈的協同，共同促進產品和服務盈利水平的提升。總之，采用全生命周期的視角分析現有產業鏈資源，同時優化管理，應該可以尋找到更多方法實現降本增效的目標。