基于國際賽事組委會形式的多項目管控模式研究*

陳戎 沈蕾 童琳 范騰飛 虞嵐婷

(1.2022年第19屆亞運會組委會，浙江 杭州 310016；2.杭州市第七人民醫院，浙江 杭州 310063；3.浙江工業大學之江學院，浙江 紹興 312030；4.國科大杭州高等研究院，浙江 杭州 310024)

0 引言

多項目管理和單項目管理既有相同點又有不同點，相同點是多項目管理延續采用單項目管理中的理論知識和管理方法，不同點是多項目管理主要是基于組織管理的角度關注不同項目之間的協調和控制，從而實現組織戰略目標[1]。多項目管理在項目復雜程度和技術難度上要遠遠高于單項目管理。

場館及設施是2022年第19屆亞運會舉辦的基礎和硬件保障。該屆亞運會總共確定了56個競賽場館、5個亞運村和分村、31個訓練場館，在賽事籌辦期內多個復雜項目同期建設給管理帶來了巨大的難題與挑戰。本文立足負責亞運會場館和設施建設的2022年第19屆亞運會組委會(以下簡稱“亞組委”)內設機構場館建設部，針對場館建設規模龐大、系統復雜、多項目等特點，利用多項目管理的基礎理論與技術工具，分析介紹場館建設過程中應用的“杭州亞運場館建設多項目管控模式”工作機理、創新管理策略與方法，探討總結該模式的管理成效與存在的問題，以期為今后籌辦大型國際性賽事活動提供參考。

1 杭州亞運場館建設多項目特點

1.1 場館建筑形式多樣、體量較大

由于亞運會賽事確定的40個比賽項目對場館空間要求各異，展現的場館建筑形式多樣，如承擔帆船帆板賽事的亞帆中心以海域基礎設施為主、配套用房建筑為輔，承擔棋類賽事的中國棋院杭州分院項目以高層辦公樓形式為主，承擔高爾夫賽事的西湖國際高爾夫球場以賽道草坪修繕為主，見表1。常規的體育場館建筑體量規模也較大：56個競賽場館中坐席數10 000座以上的場館有15個、3000座以上的場館有36個，規模定義為大中型體育場館的占比86%，亞運主村由108棟高層住宅組成。形式多樣、體量較大的場館建筑導致建設周期長、技術要求高和影響因素多的管理困境。

1.2 場館布局分散

所有競賽場館、訓練場館以及亞運村和分村分別分布在杭州、湖州、紹興、寧波、溫州、金華6個城市，地域分布較廣，不同區域的配套政策、配套基礎設施等存在差異，給統籌管理帶來困難，在組織管理上存在時間、費用、效率等多方面的差別。

1.3 建設性質各異

為貫徹節儉辦會的理念，亞運會場館及設施充分利用現有和在建場館。在56個競賽場館中，新建場館僅有12個(占比約20%)，改造場館26個，續建場館9個，臨建場館9個。不同的建設性質導致前期審批進程、設計與施工難度、建設周期均不相同，給多項目整體推進與管控帶來挑戰。

1.4 項目權屬錯綜復雜

亞運會場館及配套設施按照產權歸屬可分為浙江省屬場館9個，杭州市屬場館5個，杭州市轄區屬場館31個，協辦城市市屬場館16個；訓練場館中省屬場館16個，杭州市屬場館3個，杭州市轄區屬場館4個，協辦城市市屬場館8個。產權歸屬的多元化，導致建設管理過程中縱橫向協調難度增大。同一屬地不同權屬的場館建設項目，由于行政主管部門的管理權限不一樣，適用的政策也不一樣。

1.5 建設周期要求高

按照亞運會籌辦里程碑計劃節點，新建比賽場館(包括亞運主村)、改造提升場館分別應在2018年6月前、2019年3月前完成項目前期并全面開工；所有比賽場館、亞運主村建設應分別在2021年3月、2021年12月完成竣工驗收。整體建設周期短，建設管理難度高。

1.6 建設承發包模式多樣

隨著建筑市場運作模式與國際接軌進程的深入，建設承發包模式也逐漸呈多樣化的特點：在56個比賽場館項目中，EPC模式23個，施工總承包模式21個，PPP模式4個，引入社會投資項目8個。EPC、PPP模式的推廣應用，使得設計施工的邊界進一步模糊，要求建設管理高度集成化，對管理效率提出了更高要求。

表1 2022年第19屆亞運會場館及設施項目

(續)

1.7 賽事需求繁雜

場館建設部作為組委會內場館建設需求整合統籌部門，匯集了亞奧理事會、亞洲各級各項體育組織、組委會各業務口(競賽、媒體、安保、信息技術、后勤保障)、場館業主(賽后利用)等各種功能建設需求，需求量龐大、事項繁雜且存在大量的交織和矛盾，有的需求僅出現在洲際賽事，在一般體育場館建設運營中不常出現，且與現行的國家、行業建設標準規范相沖突。因此，如何統籌歸并需求、統一建設標準并管控標準落地成為建設全過程管理的難題。

2 頂層設計與職責分工

亞運場館建設既是確保亞運會成功舉辦的關鍵和保障，也是城市建設和經濟社會發展的重要內容。鑒于亞運場館建設的上述特點，杭州市人民政府與亞組委共同研究制定了《關于加快2022年第19屆亞運會場館及設施建設的實施意見》，將場館建設與城市建設相結合，各主協辦城市舉全市之力完成場館建設任務，具體分工為：亞組委場館建設部負責明確亞運會場館及設施的使用功能和技術標準，跟進設計審查、全過程監督和賽事功能驗收，編制亞運會場館及設施建設、運行計劃表；場館及設施責任單位(城市側有建設任務的區、縣(市)政府和市有關部門)作為場館及設施建設的籌資、建設主體，承擔建設職責，落實項目建設、工程驗收、安全管理、資金保障、監督檢查及賽事運行等工作。亞運場館及設施建設管理三層次模型如圖1所示。

為進一步明確亞組委場館建設部和城市側市級相關單位在場館及設施建設方面的職責分工和工作內容，杭州市人民政府與亞組委又共同制定了《2022年第19屆亞運會場館及設施建設管理辦法》，根據建設不同階段做了進一步分工，如圖2所示。

3 立足場館建設部的職能多項目管理對策

亞組委場館建設部在場館建設實施階段主要承擔編制標準、賽事功能設計審查、計劃編制、過程監管與協調以及賽事功能驗收相關職責。但由于建設項目數量眾多，每個項目的復雜程度不相同、開始與結束時間不一、建設周期交叉更迭，項目的獨立性與交替性并存，項目管理界面日趨復雜。選擇合適、高效的項目管理組織形式、進度與質量管控手段，能夠減少實施項目間的資源與目標矛盾，緩解多項目管理環境下的各項矛盾。

3.1 組織構架與人力資源管理優化措施

按照亞組委既定的職能式組織架構，場館建設部的原職能組織構架如圖3所示。

為更好地為項目執行層的場館建設責任單位與建設單位服務、避免多頭管理、提高職能部門間項目管理的效率，按照項目地域、權屬等特點建立項目化的片組聯系制度，優化形成片組化的多項目管理組織構架。其中，項目協調員即各處室原工作職員，每位項目協調員均負責聯系幾個場館建設責任單位或建設單位，負責聯系協調項目的部內業務聯系、指導、審查等工作；項目聯系員隸屬于3個片組，由片組長統籌片組內相關工作，片組長與各處室負責人共同參加每周由部長牽頭召集的部務會議，屬于部室內中層管理人員；由于片組長與各項目協調員的人選來源于各處室，其日常管理歸屬所在處室，呈現弱矩陣的組織構架，如圖4所示。

各片組長之間經常會通過溝通會、協調會的工作機制實現以下幾個方面的協同：①通過收集并整理多個項目信息，通過項目群(Program)管理(多個項目之間在項目流程、項目交付物等方面彼此相近，可以相互借鑒，以某一個項目為模板，比較快速高效地完成類似項目)，實現項目管控尺度統一并標準化，降低項目之間同類問題產生的概率；②部內資源優化配置機制實現項目組合(Portfolio)管理，主要針對第三方技術咨詢機構或各處室的專業技術人員開展相關圖審、現場檢查、技術指導工作的統籌問題，避免同一時間并行項目之間的資源沖突；③作為各項目管理經驗與教訓交流分享的平臺，降低各項目出現類似問題及風險的概率[2-4]；④代表項目跨處室、跨部室進行合作與協調，協同完成項目群和項目組合管理。基于上述職能，片組長間的協調溝通機制已具備準項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)的特點。

3.2 進度管理措施

亞組委場館建設部管理層次處于協調、管控層，因此立足場館建設部所承擔的進度管理主要是事關亞運會籌辦總體進程的建設里程碑節點、事關體育建筑或體育工藝質量的關鍵性實施節點等的計劃編制、跟蹤、檢查及糾偏工作。通過建立卓有成效的二級計劃常態管控和一級應急糾偏管控體系，所有場館均按時完成建設任務。“2+1”進度管控體系見表2。

表2 “2+1”進度管控體系

在合理編排進度計劃時，運用WBS進一步細化分解工作單元并編制主要管控時間節點：在編制年度計劃時按照基本建設程序的里程碑事件，施工及驗收階段根據體育場館及亞運賽事的特點，增設賽事功能竣工及驗收。在項目均進入施工階段后，根據項目建設性質、體育場館通用工序，分新建項目、改造與續建項目兩類，細化主要管控節點。根據特殊體育工藝季節性施工特點或場館賽后利用的要求，個性化地增加或減少管控節點，如根據浙江地區氣候的特殊性，針對足球訓練場及橄欖球訓練場的天然草種植工藝，分草莖或草毯兩類編排增加進度管控節點；高校場館的開工時間盡量安排在寒暑假，以減少場館改造對教學的影響；對于臨建或續建的場館項目，相應減少前期階段的時間控制節點。

在計劃跟蹤與反饋時要求項目協調員每周對照月度計劃赴現場檢查并反饋，對存在偏差的項目及時下達工作聯系單，要求建設單位采取相應趕工措施糾偏。在日常考核方法上，依托場館建設推進工作領導小組機制，建立以投資完成率與形象進度為主要指標的“龍虎排行榜”，將月度排名簡報、季度排名通報與紅綠黃預警及時報送項目責任單位、主管部門、省市主要領導，形成項目強力推進的良性機制、促成項目間比學趕超的競爭氛圍；在年度考核方法上，將亞運場館建設年度建設目標與責任單位年度考核指標相匹配并賦分，進一步落實主體責任、強化場館建設的進度管理。

應急糾偏管控主要適用于項目實際進度與里程碑節點偏差較大的情況，一旦觸發應急糾偏機制，場館建設部將派出專人(項目協調人或片組長)直接深入項目現場，督導建設主體核算日工作量并按日編排實施進度計劃，將日執行情況匯報反饋至部室領導層，并進一步實時抄送責任單位主要領導，督促責任單位調配資源投入項目建設。所有場館建設過程中僅個別項目啟動觸發過應急糾偏機制，幾個項目在調整計劃后均按時完成了建設任務。

項目計劃的分類實施、分級管控可以有效保證項目進度順利實施，保證項目按期完成。

3.3 賽事功能建設質量管控措施

根據分工，場館建設部主要在設計審查、過程監管和賽事功能驗收環節牽頭管控賽事功能建設的質量，采取統一技術標準、標準化管理流程、聯動式跟蹤監督、規范化賽事功能驗收等措施[5]，取得了較好的質控效果，8個新建項目在竣工1年后取得市級建設工程優質工程獎，場館硬件設施獲得亞洲(國際)各單項體育協會與亞運會各競賽項目技術代表的好評。

在統一技術標準方面，場館建設部技術部門根據亞運賽事確定的40個比賽項目研究制定了各賽事大項的《競賽場館、訓練場館建設要求》《綠色健康建筑設計導則》《智能建筑設計導則》《電氣配置導則》《建筑室內空氣污染控制技術導則》等多個技術標準，在設計審查、過程監控、賽事驗收各階段均以此為標準開展相關工作。

在標準化管理流程方面，根據設計不同階段，牽頭制定了方案設計、初步設計、施工圖設計(體育工藝專項設計)的技術審查要點與標準化工作流程，如圖5所示，審查要點包含規劃條件、總圖交通流線、各層人員流線、豎向流線、無障礙設計(貴賓和觀眾流線)、平面功能布局、競賽場地布置、特殊功能用房(興奮劑檢測)、體育工藝(草皮地板等)、轉播系統(主轉播機位、衛星車)、場地照明(LED)、電子設備(大屏、計時計分等)、場地擴聲、綠建星級、智能(BIM)等。

在聯動式跟蹤監督方面，場館部專業技術資源有限，而建設質控需全專業覆蓋，縱向通過競賽部門聯系亞洲(國際)、國內各單項體育協會專家以及各競賽項目技術代表在關鍵性體育工藝施工環節赴現場開展技術指導與檢查；橫向通過場館建設推進工作領導小組平臺，對接建設相關主管部門開展對賽事功能支撐系統的階段性、全面的質控檢查，如建設工程聯合執法大檢查、建筑材料質量專項檢查、電氣配置專項檢查、特種設備專項檢查、無障礙專項檢查、空調及通風系統專項檢查等。

在規范化賽事功能驗收方面，牽頭組織相關部室成立驗收組，并制定體育工藝專項驗收流程、賽事功能驗收流程，如圖6所示。以體育工藝專項檢測與驗收作為賽事功能驗收的前置條件，推行賽事功能驗收事前服務、賽事功能預驗收、賽事功能最終驗收，規范場館建設主體與各參建單位的前置工作，提高場館賽事功能驗收的一次通過率。

4 實施存在問題

措施實施后，所有場館建設在進度、質量等方面均實現了既定目標，但在實施過程中也存在一定的問題。

4.1 弱矩陣組織結構的問題

采用弱矩陣式的組織架構管理層級精簡，可對項目需求與變化快速做出響應，處室職員或項目協調員均為項目服務，節約人力資源投入，比較適合多項目管理的內部組織結構。但其缺點也是顯而易見的：從結構上形成了雙向指揮的局面，導致處室職員或項目協調員面臨雙重的職權關系，容易無所適從，而片組長需要藝術性地維持項目與處室之間權力的平衡，這種結構需要頻繁開會協調溝通，易耗費時間。

4.2 新型建設模式給PMO帶來的挑戰

新型建設模式(EPC、PPP模式等)的推廣應用，使得設計、施工甚至運營的工作邊界進一步模糊，對建設全過程提出了更高的集成化管理要求，而場館建設部在業務處室設置、項目業務指導與管控方面仍按照設計、施工割裂的流程實施，對片組、準PMO在調配資源、解決沖突的協調方面提出了更高的權限與效率要求。

4.3 過程性的賽事功能質控考核缺少量化指標

進度管控的過程性(月、季、年)考核指標以投資完成率與形象進度為主，形成項目推進良性機制，取得了較好的成效。在賽事功能質控考評方面，雖然有聯動式跟蹤監督過程管控機制，但由于賽事功能質控缺少可量化指標、缺失過程性考核控制環節，實踐中場館責任單位或建設主體在過程整改力度執行上缺乏動力，后期的賽事功能驗收整改周期長、滯后風險增加。

5 結語

本文基于國際賽事組委會形式，立足負責56個競賽場館、5個亞運村和分村、31個訓練場館建設任務的亞組委內設機構——場館建設部，面對場館建筑形式多樣、規模龐大、布局分散、建設類型各異、權屬錯綜復雜、建設周期短、建設模式多樣、洲際賽事需求繁雜等難點，場館建設部作為多項目建設管理的協調、管控級主體，根據組委會與承辦地政府的頂層設計及分工，采用扁平化、強協同的高效組織構架，卓有成效的2+1進度管控體系，標準化、規范化的質控手段，按時保質完成所有場館及設施建設，但在實施過程中也存在矩陣架構雙重指令困境、設計施工融合模式下準PMO協同難、過程性質控考核缺少量化指標等問題，這些優化措施與經驗教訓可為今后籌辦大型國際性賽事活動賽事提供參考。