于雷：定位如何在中國落地

■ 文/孫允廣

隨著未來競爭的加劇，“定位理論”的不斷演化，企業(yè)家該如何更好地利用“定位理論”，在大競爭格局中逆襲？

50多年前，美國戰(zhàn)略營銷家杰克·特勞特（Jack Trout）創(chuàng)立“定位理論”。2000年前后，該理論傳入中國，迄今已有20 多年，中國無數(shù)企業(yè)受益于此。但是，也有無數(shù)企業(yè)因?yàn)槎ㄎ徊磺濉⒒煜ㄎ欢瓜隆?/p>

沒有意識到企業(yè)衰敗的原因

“定位理論”起源于20世紀(jì)70年代，由美國人艾·里斯（Al Ries）與特勞特共同發(fā)現(xiàn)，核心價(jià)值是只有你的產(chǎn)品在客戶的頭腦里有一個(gè)定位，才能夠形成競爭區(qū)隔，才能夠真正占領(lǐng)市場。

該理論傳入中國，已是30年之后的事情。2000年前后的中國，商業(yè)環(huán)境與美國20世紀(jì)70年代很像，產(chǎn)品競爭同質(zhì)化嚴(yán)重。此時(shí)，正好又趕上信息化浪潮，信息大爆炸帶來信息超載的問題，使得大部分企業(yè)和品牌都無法進(jìn)入消費(fèi)者心中。這對自2000年后進(jìn)入“微利時(shí)代”的中國企業(yè)來說，無疑是雪上加霜。

在此后的幾年里，我國企業(yè)倒下的不計(jì)其數(shù)，97%的企業(yè)都活不過2年。絕大部分企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)的泥潭里掙扎。價(jià)格戰(zhàn)又被稱為“商業(yè)的瘟疫”，陷入價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)如同“飲鴆止渴”，因?yàn)闆]有利潤，就無法創(chuàng)新，無法把控質(zhì)量，更別說做出代表“中國品牌”的產(chǎn)品了。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)的平均壽命只有3.7年，大企業(yè)不超過9年，而美國是8.5年和40年，日本是13年和58年。由此可見，我國企業(yè)能活下去是非常艱辛的。目前，我國企業(yè)最大的問題是找不準(zhǔn)自己的定位，只能面對過度同質(zhì)化的競爭。

2002年，“定位之父”特勞特第一次訪華。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)只有定位咨詢機(jī)構(gòu)，沒有定位培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)。厚德戰(zhàn)略定位研究院院長于雷認(rèn)為，太多人需要定位知識，學(xué)會(huì)這一方法可以讓企業(yè)少犯錯(cuò)誤。于是自2008年起，于雷投身于定位教育領(lǐng)域。

這幾年，一些企業(yè)家學(xué)過“定位理論”，也躬身實(shí)踐在企業(yè)中，但都沒有收到理想中的效果，甚至一度懷疑“定位理論”的有效性。有人調(diào)侃說：“這是一個(gè)一學(xué)就會(huì)、一用就錯(cuò)的理論。”那么，問題究竟出在哪里呢？

于 雷厚德戰(zhàn)略定位研究院院長，方太、OPPO 等公司戰(zhàn)略顧問，清華大學(xué)華道人文交流中心副主任。2008年攜手“定位之父”杰克·特勞特全球首創(chuàng)“戰(zhàn)略定位教育”，2011年聯(lián)合機(jī)械工業(yè)出版社推出全球第一套《特勞特定位經(jīng)典叢書》，而后結(jié)合多年定位實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將定位咨詢升級為“內(nèi)訓(xùn)式定位咨詢”。

在于雷看來，問題主要出在3 個(gè)地方。第一，定位是個(gè)非常系統(tǒng)的知識體系。特勞特寫了15 本關(guān)于定位的著作，包含了流程、工具和方法。因此，企業(yè)家很難通過一兩本書就能快速掌握所有奧秘。第二，定位需要充分的實(shí)踐。企業(yè)家的很多步驟和方法都要靠自己去摸索，但是會(huì)不自覺地對自己的事業(yè)看得很重，往往會(huì)陷入“內(nèi)部視角”，很難客觀地以“顧客視角”看待機(jī)遇。第三，過去的“定位理論”在我國的落地體系并不成型，咨詢案例也不多，只有一些基本原理和方法，比較簡單、基礎(chǔ)，并且脫離實(shí)踐。

真正定位成功至少需要3 個(gè)要素

那么，如何用好“定位理論”這一神器呢？于雷認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想真正做到戰(zhàn)略定位成功，至少要滿足以下3 個(gè)要素。

●全員共識

定位作為一套新的知識體系，企業(yè)家容易認(rèn)同，但是中高層管理人員很難接受。他們會(huì)有顧慮地說：“一個(gè)外部顧問怎么可能比我們更了解這個(gè)行業(yè)，給的方向與我們的判斷不一致，憑什么我還要聽他的？”

因?yàn)楹诵墓芾韺硬涣私馄渲械脑砗头椒ǎ淙欢恢渌匀唬院芏嗥髽I(yè)選擇進(jìn)行一兩個(gè)月的短期定位咨詢很難奏效。另外，部分企業(yè)家太著急了，剛學(xué)習(xí)或找到定位就像發(fā)現(xiàn)了一本“武功秘籍”，希望在企業(yè)里盡快見效。企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)原來的成功經(jīng)驗(yàn)和過于“內(nèi)部”的思維方式也會(huì)給定位落地造成強(qiáng)大的阻力，畢竟轉(zhuǎn)向定位式經(jīng)營是一件系統(tǒng)而艱巨的工程。

14年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)告訴于雷，公司只有達(dá)成全員共識，才能真正推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型。

●落地執(zhí)行工具

在于雷看來，企業(yè)定位之后，一定要拿出具體落地執(zhí)行的工具，形成戰(zhàn)略落地配稱系統(tǒng)。

在厚德戰(zhàn)略定位研究院的“內(nèi)訓(xùn)式定位咨詢”中，于雷將整個(gè)戰(zhàn)略定位咨詢服務(wù)分為6 個(gè)維度：第一，評估競爭格局和企業(yè)優(yōu)勢，確立定位與顧客的差異化價(jià)值；第二，形成基于定位的戰(zhàn)略落地配稱圖表；第三，用教練研討的方式與老板、高管形成共識，這種共識是既給報(bào)告又給方法論的；第四，與企業(yè)共同制定某一階段的戰(zhàn)略定位目標(biāo)，尤其是年度的首要戰(zhàn)略任務(wù)；第五，讓中高層管理人員掌握系統(tǒng)方法，去“打一打、練一練”；第六，定期復(fù)盤戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。

戰(zhàn)略定位是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)護(hù)航前行，在全員共識的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略打法。這絕不僅僅是一句口號，而是一個(gè)“知行合一”的過程。

●企業(yè)家的眼光和格局

2010年，智能手機(jī)行業(yè)群雄爭霸。除了蘋果、三星兩大國際品牌齊頭并進(jìn)之外，HTC 勢頭強(qiáng)勁，小米采用互聯(lián)網(wǎng)直銷的模式，在競爭中異軍突起，成為中國銷量第一的品牌，而當(dāng)時(shí)的OPPO 只位列第八名。于雷當(dāng)時(shí)分析，到2015年，行業(yè)競爭還會(huì)加劇，未來兩大品牌會(huì)占據(jù)60%甚至70%的份額，老大、老二會(huì)逐漸形成行業(yè)“雙龍爭霸”的格局。他給OPPO 講了很多類似的案例，如快餐領(lǐng)域的麥當(dāng)勞和肯德基、航空領(lǐng)域的波音和空客、飲料市場的可口可樂和百事可樂。于雷說，要么成為前兩名，要么就是備選，在這個(gè)行業(yè)里可有可無。經(jīng)過反復(fù)分析，于雷認(rèn)為，未來華為將是OPPO 在中國最厲害的競爭對手。

為什么會(huì)得出這個(gè)結(jié)論？在當(dāng)時(shí)的行業(yè)格局中，OPPO 有兩類對手：一類是蘋果、三星等國際巨頭；另一類是小米、華為等本土品牌。雖然當(dāng)時(shí)華為的市場份額不高，但是2015年華為在全球通信領(lǐng)域大約有6.4 萬項(xiàng)專利，技術(shù)實(shí)力是遙遙領(lǐng)先的。“當(dāng)時(shí)我們觀察到，2014年華為在推出Mate 系列之后，得到很多政企人士的認(rèn)同，Mate 7 及后來的Mate 系列成為政企人士的首選。”于雷說。

于雷與OPPO 創(chuàng)始人陳明永經(jīng)過研討一致認(rèn)為，華為將來會(huì)成為商務(wù)手機(jī)的第一品牌，用戶年齡自然也會(huì)偏大一些。如果他們的優(yōu)勢是“大叔的手機(jī)”，那么，OPPO 就要反其道而行，成為“年輕人的首選”。年輕人關(guān)注什么？年輕人關(guān)注拍照——愛美，愛拍照，愛分享。從原來的音樂手機(jī)、快充手機(jī)，轉(zhuǎn)換到“拍照手機(jī)”，這是一次戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型。

OPPO 一開始并不急于轉(zhuǎn)型，直到2016年，于雷給陳明永電話說：“現(xiàn)在形勢一片大好，士氣如虹，是戰(zhàn)略升級最好的契機(jī)，如果將來銷量增速下降或是停滯，想轉(zhuǎn)型勢必難度會(huì)加大很多。”最終，OPPO 在2016年下定決心轉(zhuǎn)型。

2016年，OPPO 進(jìn)行全線切換，將戰(zhàn)略定位為年輕人的拍照手機(jī)。OPPO 當(dāng)年的出貨量增速非常快。國際數(shù)據(jù)公司（IDC）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年，OPPO 手機(jī)的市場占有率是6.28%，2018年達(dá)到19.8%，僅次于華為。從2017年至今，華為加榮耀的出貨量為行業(yè)第一，OPPO 穩(wěn)居行業(yè)第二。

回顧這一戰(zhàn)略定位的過程，于雷認(rèn)為，企業(yè)家的視野、格局、定力最重要，能不能從用戶角度重新思考，并有足夠的定力持續(xù)前行，關(guān)系著整個(gè)企業(yè)未來的成敗。

未來中國企業(yè)的品牌路徑

既然定位如此重要，我國企業(yè)該如何從中汲取更多養(yǎng)分？在回答這個(gè)問題之前，要先認(rèn)識一下目前的競爭格局。在于雷看來，當(dāng)下已經(jīng)到了“全球無邊界競爭”的時(shí)代。在全球無邊界競爭的時(shí)代，只有精準(zhǔn)定位才能吸引顧客。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克(Peter Drucker)說，所有企業(yè)的基本功只有兩項(xiàng)：營銷和創(chuàng)新。只有營銷和創(chuàng)新才能真正產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果，而其他一切都是“成本”。

特勞特來中國演講時(shí)，曾多次提到我國企業(yè)的演進(jìn)歷程：第一步是成為世界工廠，但世界工廠會(huì)帶來高污染、低利潤等問題，隨著勞動(dòng)力成本的上升將壓力重重；第二步是要為產(chǎn)品打造品牌，并提高營銷能力，學(xué)習(xí)如何競爭。

以愛空間品牌為例，最初，愛空間定位為“互聯(lián)網(wǎng)家裝”，與小米的“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”相似。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，愛空間憑借“互聯(lián)網(wǎng)家裝”這一新奇概念，獲得了網(wǎng)絡(luò)媒體的高度關(guān)注。但是，在熱鬧的網(wǎng)絡(luò)傳播背后，愛空間卻面臨嚴(yán)峻的生存壓力。

2016年，愛空間與厚德戰(zhàn)略定位研究院達(dá)成戰(zhàn)略定位合作。通過深入分析，于雷提出，愛空間應(yīng)該定位為“標(biāo)準(zhǔn)化家裝”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)家裝”。互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)本質(zhì)上是通過互聯(lián)網(wǎng)直銷手機(jī)，原來一部5 000 元的手機(jī)，其中可能有30%甚至40%的費(fèi)用要給渠道商，線上直銷能通過節(jié)省這部分費(fèi)用降低商品價(jià)格。小米把手機(jī)價(jià)格定為1 999 元，非常具有性價(jià)比。但是，互聯(lián)網(wǎng)家裝沒有這個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)榧已b公司本身就是直銷模式，顧客不會(huì)去找“中間商”，所以互聯(lián)網(wǎng)革命中消除渠道成本的命題并不成立。

于雷說，核心戰(zhàn)略的關(guān)鍵是找準(zhǔn)定位，給顧客一個(gè)與眾不同的理由，讓品牌在顧客心中成為某個(gè)品類或特性的代表，當(dāng)顧客想到該品類時(shí)，第一時(shí)間就會(huì)想起該品牌。

傳統(tǒng)家裝行業(yè)主要是有7 個(gè)痛點(diǎn)，俗稱“7 宗罪”，即花錢買未知、總價(jià)不可控、施工貓膩多、設(shè)計(jì)吃回扣、處處不透明、客戶體驗(yàn)差、工程總延期。于雷找準(zhǔn)裝修顧客的心理特征，對愛空間提出“標(biāo)準(zhǔn)化家裝”的建議，即“標(biāo)準(zhǔn)化家裝=省心省力=標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品+標(biāo)準(zhǔn)流程+標(biāo)準(zhǔn)施工”。

在洞悉行業(yè)痛點(diǎn)后，愛空間開始深耕標(biāo)準(zhǔn)化家裝服務(wù)，推出699 元/m2，1 399 元/m2等標(biāo)準(zhǔn)套餐，“一戰(zhàn)搞定，省心省力”，承諾33 天裝修完成。這一標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品迅速吸引了忙碌工作的“996”，愛空間也迎來了快速增長的時(shí)期。自此，在消費(fèi)者心中，“愛空間=標(biāo)準(zhǔn)化家裝”。2016年，愛空間銷售額突破10 億元。2017年，愛空間成為央視財(cái)經(jīng)頻道《秘密大改造》欄目指定施工合作伙伴。

在這些例子中，有哪些行業(yè)通用的經(jīng)驗(yàn)？于雷認(rèn)為，我國企業(yè)打造本土品牌基本上有4 條路徑：一是搶占品類；二是細(xì)分品類；三是占據(jù)品類特性；四是區(qū)域主導(dǎo)。在于雷看來，我國企業(yè)與全球巨頭競爭，往往要針對他們大而全的特點(diǎn)，主動(dòng)聚焦某一個(gè)產(chǎn)業(yè)甚至某一個(gè)產(chǎn)品并取得主導(dǎo)性優(yōu)勢。先找到一個(gè)“小而專”的領(lǐng)域，敢于取舍并充分聚焦成為“精而專”的企業(yè)，待成為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌之后，再成為“多而專”的多品牌企業(yè)。

有時(shí)候，企業(yè)家思考越多，越難以從企業(yè)內(nèi)部的視角中跳出來冷靜客觀地看待自己的品牌。因此，要敢于放下自己，修煉“無我”之心，甚至借助外部視角的力量重新審視顧客之心。這便是戰(zhàn)略定位的力量，即鏈接企業(yè)與外部市場，創(chuàng)造客戶。

讓“定位”幫助更多的中國企業(yè)

14年的定位教育里，最大的收獲和動(dòng)力是什么？于雷說，就是與企業(yè)一起，厘清未來的路。2018年，于雷幫助業(yè)務(wù)停滯3年的倍輕松品牌實(shí)現(xiàn)定位落地，此后3年里，其年復(fù)合增長39%；2016年，于雷幫助愛空間家裝重新界定賽道，開創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化家裝，利用互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)家裝，3年實(shí)現(xiàn)10 倍增長，2020年核心市場業(yè)績?nèi)栽鲩L30%以上；于雷幫助方太直面與西門子、海爾、美的的競爭，2020年在新冠肺炎疫情之下，方太仍增長10%……

奧地利傳記作家斯蒂芬·茨威格（Stefan Zweig）在《人類群星閃耀時(shí)》中寫道：“一個(gè)人，生命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命。”于雷說：“定位教育是我的使命，讓中國企業(yè)和中國品牌融入世界、贏得尊重是我努力的愿景。”

用豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、系統(tǒng)的定位理論知識體系，通過內(nèi)訓(xùn)式戰(zhàn)略定位咨詢，幫助企業(yè)構(gòu)建起定位路徑，建立長效的品牌生長空間，是于雷與厚德戰(zhàn)略定位研究院一直在踐行的定位發(fā)展之路。

于雷希望未來更多的企業(yè)家在無邊界的大競爭時(shí)代，基于外部競爭格局和顧客心智價(jià)值，明確定位和自己的使命，調(diào)動(dòng)內(nèi)外的心智力量去完成這個(gè)使命，成為一個(gè)內(nèi)外心智的鏈接者，讓顧客之心、企業(yè)家之心、員工之心三心合一，創(chuàng)造卓越的社會(huì)價(jià)值。