制造業成本構成與優化要點

羅 靚

(珠海紅塔仁恒包裝股份有限公司，廣東 珠海 519000)

當前傳統的成本管理模式存在較多的不足，表現為成本管理目標定位不科學、過度重視短期利潤、企業長期利益受到忽視等。成本管理并不完美，是因為僅僅關注公司內部和整個價值鏈中產生的成本，形成的管理系統擁有的是不完整的成本信息，使公司難以適應不斷變化的環境，這些缺點是有效實施成本管理路上的絆腳石，并且沒有形成制造成本優勢，而缺乏成本優勢的制造業很難具有可持續發展和競爭力。

1 制造業成本構成情況

表1為某包裝紙品牌的制造成本。

表1 某包裝紙制造成本

1.1 材料成本

通常所說的材料成本是指在生產某種產品的過程中購買原材料所支出的費用，主要包括購買核心材料、輔助材料、動力材料、包裝材料等產生的費用。以某包裝企業所需材料為例，包裝材料有墊板、墊條、打包帶、牛皮紙、膠帶、紙箱等，通常直接配料進行外部加工，通過倉庫月度核算提供選料清單和外部單位成品庫存數量，作為成本核算文件。單位成本按加權平均值在月底計費。由于外需量大、單價低，在年底通過加權平均計算全年單位成本，然后與月度單位成本比較，如果明年在本單位成本實施后直接完成，分攤到生產訂單的每一批差別并不大。年底每年檢查一次，生產環節變化或材料波動等，及時調整材料成本，確保成本核算的及時性和準確性。

1.2 制造費用

制造費用是指公司為生產產品和提供勞務而產生的各種間接成本，包括工資和薪金附加、折舊和維護的費用支出、設備和材料的消耗、低成本消耗品、勞動保護成本、公用事業、車間辦公室支出、車間人員差旅支出、維護期間的失業損失以及其他不能直接計入產品生產的支出。

1.3 研發投入費用

研發投入費用是指在產品批量生產之前，對產品的設計、開發以及更新換代進行研究的過程中產生的研發費用。當前的研發投資主要包括研發階段的支出和開發階段的非資本化部分。由于資本化的研發投資包括在公司的費用和無形資產的攤銷中，這將影響公司未來的盈利能力，因此有必要在整個公司范圍內增加對RD的投資。

2 制造業成本優化需注意的事項

2.1 成本管理的戰略性

企業發展戰略布局應當與客觀環境相匹配，其中對企業成本管理有較大影響的主要是科學技術和市場環境，繼科學技術持續更新和市場環境不斷變化下，企業也應當同時改變自身的戰略企劃，以優化資源配置，保障企業長期利益。因此，企業的成本管理目標并非一成不變，而是應該以公司內部變化為參考及時調整成本管理模式，使得外部環境有助于制造業的發展。

2.2 成本管理的復雜性

先進技術的應用貫穿產品開發、制造、銷售服務的整個過程，并且成本在產品的每個環節中都會發生，因此資本占用很大。制造業需要分析和處理大量數據并協調每個鏈接之間的關系，以企業生產的全生命周期為基礎實施成本管理，并對價值鏈進行動態優化，由此成本管理相較于一般制造業應當更加復雜；合理的組織業務流程，處理好公司上下游各類業務，深入了解競爭對手的實際狀況，增加了成本管理階段性的工作難度。

2.3 成本管理的動態性

對先進技術和生產經驗進行借鑒和吸收，開發出先進的制造技術，實現制造技術的標準化和專業化。但局限于不同技術差異性和固有特點，相對固定的成本控制和管理方案會出現不適應狀態，整個管理過程也會表現出較高的不確定性，企業必須理性對待此類情況，加強原因和規律分析，并及時根據分析結果調整決策。

2.4 成本管理的風險性

鑒于制造業的特殊性，盡管其獲得了更高的投資回報，但由于研發期間的投入較大且研發難度較高，必須增加專用資金量，沉沒成本也相應增高，不但研發風險增加，也提高了進入與退出的技術壁壘。因此，在制造研發過程中，有必要合理預判高回報所伴隨的高風險，避免盲目投資。

2.5 成本管理的信息化

制造成本管理踐行全生命周期管理原則，須同時考慮包括研發、制造、銷售、售后等環節的成本問題。結合內外成本信息需求，按照科學標準對成本信息進行分類，通過合理的預測和計劃利用成本信息，以滿足不同時期成本查詢和分析等需求。此外，對于知識信息的要求也更加追求完整性和準確性，所以需要依靠信息化技術完成相應工作。

3 制造業成本優化思路

文章在制造業內部價值鏈的成本管理中，運用了客觀成本法和基于活動的成本法。使用基于對制造業主要運營中心的確認，通過建立、計算和分解運營目標成本，為事先控制的現金提供客觀、真實、完整和準確的成本信息；指導員工采取控制措施，以達到完成操作的目的，即在事件發生時進行控制；使用基于活動的成本核算方法進行會計核算并評估每個運營中心的績效，根據績效評估報告，分析差異的原因，調整每個運營中心的活動，改進成本并實施嚴格的處罰制度鼓勵員工努力工作，以達到目標運營成本，然后進行成本反饋控制。

3.1 運用標準成本法加強成本預測

標準成本法以預先確定的標準成本為基礎，是一種將標準成本與實際成本進行比較、計算和分析成本差異的產品成本計算方法，以及加強成本控制和評估經濟效益的成本控制系統。其核心是根據標準成本捕獲和反映開發過程和產品成本的結果，并將其用于控制成本。標準成本有兩個含義：一是指“每種產品的標準成本”，每單位產品標準消耗的標準單價，另一種是“實際生產的標準成本”。標準成本方法包括標準成本的制定、成本差額的計算與分析、成本差的核算處理。產品成本一般由直接材料、直接人工和制造成本組成，標準成本應由這三部分單獨確定。直接材料成本是直接用于制造產品的材料成本。直接人工成本是直接用于產品制造的人工成本。制造成本可分為可變制造成本和固定制造成本。標準成本方法可以提前控制以實現標準目標。分析成本差異，找到對策，增加產品成本。形成評價后，根據成本控制的結果，分析和總結，發現差異的原因，然后對成本改進調整。

3.2 細化成本控制

3.2.1 研發過程中的成本控制

研發是生產過程的第一步，基本上決定了要開發的新的包裝產品后期所需的零部件和材料。相對而言，確定產品的總成本在內部價值鏈中起決定性作用，因此成本控制非常重要的環節，就是對產品的研發和設計過程。

3.2.2 采購過程中的成本控制

包裝業購買的材料種類繁多，不可能將每種材料的成本降至最低。因此，有必要加強對關鍵物料的控制，以最低的管理成本達到最大的減少物料的效果。

3.2.3 人力成本控制

第一，通過引進自動化設備降低勞動人數。中小型包裝公司正承受著勞動力成本上升的壓力，應該從勞動密集型公司轉變為技術型公司。為了提高工人的人均產值，引進自動化設備是一條重要途徑。自動化設備的引進不僅能提高生產效率，而且能提高產品質量，降低工人的工作強度。雖然首次購買自動化設備和設備折舊成本較大，但隨著自動化設備使用量的增加，折舊成本也將逐年降低，遠遠低于人工成本模型。但目前，中小型包裝公司工作比較困難，而且市場上個性化產品增多，包裝更新速度比較快，可以選擇一些半自動設備，投資較少，但效果更好。

第二，通過優化管理人員結構減少管理人員費用。目前，許多中小型包裝企業存在組織和工作條件不適當、專業責任和分工不明確等現象。為了提高管理人員的績效，降低高管的成本，首先，必須合理確定招聘人員和職位的數量，只有有效掌握公司目前缺乏的職位，招聘中才不會招到無關職位的人員，或者招聘人數超過實際需求浪費人員費用。其次，在組織中設定合理的工作價格。如果價格水平太低，那么很難招聘到真正有能力的員工，也會導致相應的員工離職；如果價格水平定得太高，招聘成本會太高，無助于優化人事成本。最后，努力實現組織扁平化，有利于提高工作效率。

第三，通過市場轉型平衡淡旺季訂單。首先，公司應提前與客戶充分溝通，盡可能多地分析下一年的訂單需求，保持訂單穩定。其次，調整公司自身的生產能力，為了科學地進行產能分配，適當補充一些客戶，彌補淡季訂單量低，使公司實現均衡生產。最后，發展多技能勞動力，并在項目之間靈活部署工人。中小型包裝公司現有的大多數工人只在一個項目工作，不熟悉其他職位的工作。公司可以培訓一些員工成為多技能員工，如果一個項目停滯不前，項目人員可以轉移到另一個項目，從而有效地利用現有勞動力，減少公司對勞動力的總體需求。

第四，銷售和服務環節的成本控制。基于包裝業與服務高度融合下的特點，銷售和服務環節已經成為包裝業不可或缺的業務，同時也是實現企業價值增量的關鍵環節。從業務鏈分析，產品處于生產加工環節的時間相對較短，而在倉儲、銷售、售后等環節中所占的時間相對較長，其中涉及大量的場地、管理、人工等各類成本，因此有必要采取科學合理的措施對銷售和服務環節成本進行深入、精細的控制。

3.3 深化成本核算

成本管理系統中信息的基礎是成本核算。企業必須創建一個核算系統，該核算系統可以相對準確地反映產品成本，將數據收集、分類、處理并轉換為成本信息。

確定高級制造公司的運營消耗的資源。先進制造業公司的經營資源包括貨幣資金、原材料、人工、燃料、機械設備和固定資產等。研發和設計運營中消耗的資源主要是技術開發人員的薪水?？梢詫⒓夹g人員的數量用作確定和分配這部分資源的動因。物料采購過程主要消耗原材料和人工，這會產生材料和人工成本、運輸成本、裝卸成本等，加工設備和裝配部件的調試和維護也將產生人工成本，設備的運行主要消耗能源并產生電費，產品質量檢查產生辦公費用、薪金和折舊費用，根據成本比率確定代表性的資源動因。

運營中心消耗的資源細分為運營成本庫。營業成本庫是根據工序的同質性要求建立的，即在同一營業成本庫中需要收集的不同成本來自同一工序。如果產品處理操作的驅動力是要移動的產品數量，則由此產生的人工、工具設備、能源等相關資源消耗也應同屬一個成本庫。對活動進行選取的動因是由單一成本庫的分配標準確定的，可通過專家評價、統計分析、專業推理、綜合比對等辦法實現選擇，并由此保障數據的可靠性。

3.4 完善成本評估

公司技術中心根據各生產線的適應性，負責預測各類所需紙張，原材料的消費標準，確定采購中心提供各種原材料采購價格，生產中心負責原材料供應等生產流程，統計實際消費數據，財務中心負責對成本的計費，財務中心和運營中心根據標準成本和公司實際情況制定生產中心評價指標并形成評價標準。運營中心負責領導參與和跟蹤整個流程。財務中心為運營中心提供月度成本數據，將財務中心提供的成本數據與評估指標進行比較，跟蹤偏差原因的分析，并將結果提供給人力資源中心，人力資源中心根據評估結果調整生產中心員工的績效薪酬。

4 結論

在對制造業概念和特征的理解的基礎上，文章指出了從價值鏈角度出發的先進制造業行業成本管理在策略、動態、復雜性、風險和信息化方面的注意事項。從價值鏈的角度出發，根據管理時間的順序，建立了內部制造成本管理系統，對研發、設計、供應、生產和銷售服務在內的全部過程進行成本控制，并將活動成本法用作核算方法，最后進行了成本評估。