建立健全現代醫院管理制度的路徑探討
——以W醫院為例

衣曉娟，陳安奇，王 紅，崔 敏

(1.濰坊市中醫院，山東 濰坊 261041；2.濰坊市婦幼保健院，山東 濰坊 261011)

2017年國務院辦公廳印發《關于建立現代醫院管理制度的指導意見》，明確了現代醫院管理制度的概念和內涵，指出現代醫院管理制度的主要特征為權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力。通過比較現代企業制度與現代醫院管理制度的特征，兩者在權責清晰、管理科學、運行高效等方面要求基本上是一致的。因此，在企業界建立現代企業制度過程中積累的經驗教訓，非常值得公立醫院在建立健全現代醫院管理制度過程中借鑒。

建立健全現代醫院管理制度包括三項任務：加強醫院黨的領導、完善醫院管理制度、建立健全醫院治理體系。前兩項工作任務屬于內部管理范疇，責任方在于醫院自身；第三項工作任務屬于外部治理范疇，主要責任方在于政府部門。下面重點從內部管理角度，探討公立醫院如何建立健全現代醫院管理制度。

1 建立健全現代醫院管理制度存在的問題

1.1 部分公立醫院對建立健全現代醫院管理制度完成的標志理解不夠深入

建立健全現代醫院管理制度的目標之一是建立決策、執行、監督相互協調、相互制衡、相互促進的治理機制，進而建立權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力的現代醫院管理制度。試點醫院建立健全現代醫院管理制度習慣性工作路徑:成立工作小組、制定實施方案、分解重點任務、修訂醫院章程、職能科室為主完善制度、把完善醫院管理制度放在核心地位。短期內，試點醫院通過上述工作路徑會建立健全一大批醫院管理制度，但容易誤入部分公立醫院三甲評審完善制度時的誤區。即公立醫院在建立健全現代醫院管理制度的過程中，容易以國家或省建立現代醫院管理制度有關文件中重點工作任務為標準，只要完成相關方面制度的制定、修訂，就說明其已基本建立現代醫院管理制度。這些充分表明，部分公立醫院對建立健全現代醫院管理制度完成標志理解不夠深入。公立醫院建立健全現代醫院管理制度完成標志是以權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力五個特征來衡量的，這與現代企業制度的本質要求是一致的。

1.2 現有績效薪酬管理方式與建立健全現代醫院管理制度未搭起溝通橋梁

目前，公立醫院比較常見的績效薪酬管理方式主要有：醫院高層管理者一般由主管部門年度考核、實行年薪制；臨床部門一般采用月度工作量考核、月度績效工資分配；職能部門基本無考核，績效工資發放主要以臨床部門人均績效為標準，考慮職務、職稱等因素分配。參照項目管理中人員角色劃分，可將建立健全現代醫院管理制度參與者分為決策者、指導者、主持人、主要參與者、一般參與者、輔助參與者六種角色。通過分析績效薪酬管理方式，公立醫院主要對臨床部門和高層管理者實施了績效管理，對職能部門還未實施。通過分析建立健全現代醫院管理制度參與者的角色，公立醫院建立健全現代醫院管理制度主要參與者為職能人員，臨床部門主要起到輔助作用。可以看出，職能人員在公立醫院建立健全現代醫院管理制度中起核心作用，但在醫院績效薪酬管理中未得到充分重視。

1.3 部分公立醫院管理者未能充分認識到醫院管理效率與企業界的差距

國際貨幣基金組織原副總裁朱民，在2019年清華五道口全球金融論壇上指出，當前工業勞動生產率是服務業勞動生產率的120%，主要是由于大部分的教育、醫療等非市場化的服務業勞動生產率比較低所致。實際上，工業勞動生產率可能不只是公立醫院勞動生產率的1.2倍，甚至更高。但是，公立醫院中一部分管理者，尤其一些中低層管理者，未能充分認識到醫院管理效率與企業界的差距。醫院作為一個組織，要實現不斷提高醫療服務質量、社會效益與運行效率的有機統一、充分調動醫務人員積極性、醫院治理體系和管理能力現代化等目標，醫療技術、臨床服務、基礎管理三個要素相輔相成、缺一不可。管理，尤其是基礎管理，是醫院提高業務水平和服務質量的基礎和保障，也是導致上述差距的關鍵所在。

2 以崗位創新項目為核心的績效考核方式

2.1 概念界定

崗位創新是指醫院各部門、崗位依據但不局限于國家及省市建立健全現代醫院管理制度重點任務的要求和標準，以全面提高醫院基礎管理水平為目標，在認真點檢日常工作運行情況的基礎上，查找工作中的問題和差距。通過建立健全管理制度、優化或固化管理流程、制定改善措施并組織實施等方式，使這些問題得到解決或工作進一步優化完善的一系列活動。

2.2 以崗位創新項目為核心績效考核方式的主要內容

下面以W醫院為例，圍繞建立健全現代醫院管理制度，詳細介紹以崗位創新項目為核心的績效考核方式的主要內容。

(1)核心理念。以建立健全現代醫院管理制度為契機，為激發醫院全體員工工作積極性和創造性，鼓勵員工在認真履行崗位職責的基礎上創新性地開展工作，全面提升醫院基礎管理水平和運行效率。

(2)適用范圍。以崗位創新項目為核心的績效考核方式可適用于建立健全現代醫院管理制度所有主要參與主體的考核。在W醫院中，本考核方式主要適用于職能人員以及對臨床、醫技等業務部門的部門考核。

(3)考核方式及周期。①對職能人員考核，W醫院采用季度上報、季度考核、月度分配的模式。職能部門以各部門崗位為基礎、以部門為單位，每季度初上報當季度創新項目，同時上報上季度創新項目完成情況。每季度初，創新項目管理部門組織對上季度創新項目進行考核，其考核結果將作為職能人員月度績效工資發放的主要依據。②對業務部門的考核，W醫院采用季度上報、季度考核、年度匯總的模式。業務部門以部門為單位，每季度初上報當季度創新項目，同時上報上季度創新項目完成情況。每季度初，醫院創新項目管理部門組織對上季度創新項目進行考核。每年度初，創新項目管理部門對上一年度各季度創新項目的考核得分進行匯總，作為業務部門年度考核的重要依據。③對于未納入該考核方式的普通醫護人員，W醫院采用鼓勵上報、單獨評價、年度評比的模式。普通醫護人員在認真完成日常工作的基礎上，對工作中發現的問題和差距，醫院積極鼓勵通過上報創新項目的方式，創新性地開展工作。對于這些項目，創新項目管理部門組織單獨評價，評價優秀的項目可參與醫院年度優秀項目評比并進行獎勵。

(4)創新項目提出方式。創新項目的提出方式分為自下而上查找和自上而下指令性下達兩種方式。自下而上查找來源有崗位工作自查中發現問題而提出項目，部門主管制定、分配的工作改善項目，根據醫院領導提出的問題查找項目，其他自下而上查找的項目。自上而下指令性下達來源有醫院下達的戰略目標、醫院下達的年度重點工作任務、黨委會或辦公會下達的工作任務、其他重大事項。

(5)創新項目劃分及評判標準。根據醫院規模、項目實施過程及預期效果等，創新項目可劃分為醫院級、部門級和崗位級三級，同一等級又可設置不同檔，不同檔賦予不同分數。表1為W醫院創新項目等級及評判標準。

表1 W醫院創新項目等級及評判標準

續表

部門在編制季度創新項目計劃時，創新項目個數、級別及總賦分值的設計應充分考慮本部門內部崗位設置、崗位人數等情況。在W醫院中：①崗位級創新項目總賦分值(C)不得超過部門總目標分值的60%。②醫院級、部門級創新項目的總分值(C)應控制在部門總目標值40%的1.5倍之內。

(6)創新項目績效分配。

①個人季度創新項目評價得分值。

C=∑單個創新項目個人評價得分

單個創新項目個人評價得分=該創新項目評價總得分×個人參與系數/∑個人參與系數

式中，個人參與系數根據參與人員在項目實施過程中所承擔的角色而確定，用來反映個人在創新項目中的貢獻大小。W醫院將參與項目人員的角色及參與系數劃分為主持人2.0、主要參與人1.0、一般參與人0.5、輔助參與人0.2。

②職能人員的創新績效。員工個人的季度創新績效主要與創新項目單分薪值、個人季度創新項目評價得分值、醫院季度績效系數掛鉤，計算公式：

崗位績效=M×(C+C×部門創新管理查核評價得分率)×K

式中，M是指創新項目單分薪值，單位為元/分；C是指本崗位部門級以上創新項目評價得分值；C是指本崗位崗位級創新項目評價得分值；部門創新管理查核評價得分率是指醫院對某部門崗位級項目抽查結果相符率、上期查核存在問題的封閉率等綜合評價得分，最高完成率為120；K是指當期醫院臨床部門人均績效與基期醫院臨床部門人均績效的比值。

3 取得成效

3.1 解決醫院職能人員無法量化考核的難題

傳統觀念中，職能科室的工作任務繁雜，事務性工作居多，缺少明確的業務指標，工作績效難以量化。通過采用以崗位創新項目為核心的績效考核方式，醫院引導職能科室把日常工作劃分為一般事務性工作和創新性項目工作，重點關注職能科室創新性項目工作，并進行工作績效量化考核，從而打破公立醫院職能人員以往績效考核平均主義和吃“大鍋飯”的現象。

3.2 建立健全現代醫院管理制度融入日常工作中

李克強總理指出，公立醫院改革的目標是建立現代醫院管理制度。從側面說明，建立健全現代醫院管理制度將是一項持久性工作。以崗位創新項目為核心的績效考核方式，強調以崗位為抓手、以部門為單位、以季度為周期，堅持重要部門所有參與、重要崗位人人參與的原則，充分激發醫院所有員工的能動性，實現了把建立健全現代醫院管理制度融合到每一名員工日常工作中的常態化。

3.3 培育全員創新、持續改善的醫院文化

以崗位創新項目為核心的績效考核方式，鼓勵醫院所有員工在認真履行崗位職責的基礎上創新性開展工作。目前，W醫院每季度僅職能部門開展的部門級以上創新項目超過20個、崗位級創新項目超過40個；全院每季度開展的部門級以上創新項目超過30個、崗位級創新項目超過80個，形成了全員創新、持續改善的良好氛圍。

3.4 打破部門、學科之間壁壘，提升協同效能

隨著公立醫院發展和規模擴大，考慮到臨床、醫技科室一般采用獨立績效工資核算方式，部門、學科之間難免出現壁壘。以崗位創新項目為核心的績效考核方式，從制度上建立起一種激勵機制，鼓勵醫院部門、學科之間多開展跨部門、跨學科的部門級以上創新項目。通過共同參與一個創新項目，將它們鏈接起來，大大提升了部門之間的協同效能。

4 結論

管理思想無跨界，最先進的管理思想大都來源于企業界。與建立現代企業管理制度具有類似性，建立健全現代醫院管理制度必將是公立醫院、政府部門等利益相關者未來一段時期內的一項持久性工作。