國有企業轉型升級階段中長期人力資源戰略與規劃的探討

常建欣

（北京建工新型建材有限責任公司，北京 101300）

一、前言

作為一家國有大型企業，B 公司成立于2003 年，進入“十四五”階段，處于成長期的新材公司制定中長期規劃，通過“資本+技術+產業”升級，實現五年內主要經濟指標“翻一番”。企業的戰略規劃給人力資源戰略與規劃提出了明確的目標和方向。

B 公司把人力資源戰略與規劃作為企業戰略的重要支撐。傳統的人力資源規劃主要確保企業在適當的時間、地點，聘請合適數量和質量的員工，更注重定量分析，而在企業轉型升級階段，需要基于企業經營戰略規劃、核心業務規劃，提前3 年至5 年時間預見性考慮企業內外諸多因素。本文結合B 公司人力資源戰略與規劃的探討，利用SWOT 方法細致分析了企業人力資源管理的優勢、劣勢、機會以及威脅因素，合理設計人力資源管理體系，將企業戰略目標與人力資源管理有機結合，提出人力資源戰略與規劃，幫助企業贏得競爭優勢。

二、企業人力資源管理現狀及戰略規劃思路

隨著工業企業數字化升級的快速發展，讓企業逐步從勞動力密集型向管理密集型轉軌，而國有企業在服務國家建設、科技創新、穩定民生就業方面都擔負著重要的責任。B 公司多年來穩步發展，管理模式變化不大，自有職工人員規模在700 人左右。在2021 年B 公司大力推行數字化轉型，傳統人工操作的流程依靠智能控制、無人操控實現自動化，數字化辦公系統的開發也大大提升了工作效率，產業模式和運營模式悄然發生著改變，減員增效為企業高質量發展奠定了基礎。而企業處于成長期，對銷售、技術、研發、投資等崗位人員需求量加大，因此企業人力資源面臨著控制數量、優化結構、加強梯隊建設、保持人才競爭優勢的任務。

結合B 公司“十四五”期間戰略發展目標，該公司在人力資源戰略與規劃設計時，要在滿足企業規模擴張的同時，實行總量控制，精簡高效，堅持員工總數增長率顯著低于營業收入增長力和利潤總額增長率（“兩低于”），除業務區域拓展或托管兼并外，原有業務單元管理人員不再增加，在產值翻番的同時，員工隊伍人數控制在1000 人左右，提高人均勞產率和人工效能，不斷加強人才隊伍建設，聚焦總量控制、結構優化、素質提升“三大目標”。

三、人力資源SWOT 分析

SWOT 分析法是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，通過分析，明確企業在行業中的市場地位，進而選擇適合自身戰略規劃的目標。

1.優勢

（1）品牌優勢。B 公司在國內行業有著較高的社會認可度，對行業人才特別是北方地區行業人才具有一定的吸引力。

（2）發展優勢。B 公司處于成長期，規模逐年擴大，經濟效益較好，薪酬福利居于行業中上水平，有一定的實力來支撐人力資源數量和質量的提升。

（3）企業文化和管理機制。B 公司多年形成了競爭、高效、人文、創新的企業文化，管理機制、內控管理體系相對健全，人力資源建設整體基礎較好。

（4）人才優勢。B 公司主業在行業有較大影響力，擁有一定數量的專家人才。

2.劣勢

（1）B 公司所處行業目前對名校畢業生、高端人才的吸引力不足。

（2）新板塊人才匱乏。企業轉型升級需要不同領域的專業性人才，目前因為B 公司新板塊業務處于培育期，人才較為匱乏。

（3）經營人才不足。B 公司處于上升期，企業對營銷人員的需求量較大，而營銷人員的培養往往需要較長的周期。

3.機會

（1）勞動力市場。每年各高校提供充裕的大學畢業生，90后、00 后新生代員工逐漸走上工作崗位，他們更看重企業提供的發展空間，處于上升期的企業對他們較大吸引力。

（2）人力資源結構。B 公司目前員工年齡結構化（尤其是管理人員）比較年輕，對新事物、理念接受能力強，容易與企業共同推進革新。

（3）企業擴張。B 公司跨區域、多板塊發展，給人員的招聘、交流、晉升提供了廣闊的平臺和騰挪空間。

（4）數字化改革。B 公司經過數字化改革減員增效，提高核心管理和數人員薪酬水平，將提升對核心人才的吸引力和凝聚力。

4.威脅

（1）行業競爭。行業近幾年兼并重組加劇，競爭對手對技術、管理高端人才加進吸納，提升其薪酬水平，給B 公司帶來人才流失的風險。

（2）人力資源市場。由于裝配式、新材料板塊對專業知識技能要求的特殊性，加上行業人力資源市場很不成熟，B 公司所需的專業技術人才、營銷人才等難以在市場上找到合適人選。

四、企業人力資源戰略分解

1.工作步驟

人力資源戰略與規劃是一項系統工程，需要企業高層領導、企業戰略制定部門、相關業務部門的共同參與，組建臨時小組，共同研討策劃。制定人力資源戰略與規劃時的步驟如圖1 所示。

圖1 人力資源戰略與規劃的過程步驟

2.關于人力資源（需求）規劃

確定人員配置的需要，主要基于三種因素。一是目標驅動因素。企業戰略中各板塊的主要產值任務、企業規模擴張計劃等因素產生的人員需求。二是創新驅動因素。企業數字化升級、智能制造帶來的減員增效，建立混凝土攪拌站、裝配式工廠的崗位標準化配置模型。三是成本因素。基于“兩低于”的基本要求。

調整人員結構。擴大專業性技術人才、營銷人才占比，與相關部門充分分析完成戰略目標所需要的專業人才和管理人才，確定外部人才引進的專業方向、人才層次及數量，對需要引進的專業人才按需求緊迫性設定年度計劃，最終形成一支德才兼備、結構合理、素質精良、滿足未來各板塊發展需要的人才隊伍。

分析現有內部人力資源存量，基于定崗定編工作和人員素質評估，考慮現有人員輪崗、晉升、能力提升、流失、退休等因素，綜合確定人員招聘計劃，明年不再增加工人崗位人數，重點考慮如何減少不合格員工，優化各單位、各部門人員結構。

3.招聘與配置規劃

依據發展規劃和人員需求分析，確定未來5 年在人才類別、專業結構等方面的招聘需求，擬定招聘計劃；在現有高校、網站、獵頭資源的基礎上，不斷拓展招聘渠道，引入結構化面試、無領導小組討論、壓力面試等人才選拔方法，實現人才選拔方式多樣化；建立關鍵崗位勝任力素質模型，明確崗位素質與能力，推進關鍵崗位人員素質測評工作，進行人崗匹配，促進人員的科學配置。

根據各部門年度任務以及提升工作效率下不同崗位所需要配置的人數，企業整體人力資源規劃在保證數字化升級順利轉型以及完成企業年度擴張任務的同時，將因數字化升級造成的冗員在企業內進行協調，同時作為企業擴張新經營單元的儲備人員。建立完善企業輪崗機制，促進內部人才交流工作；對于外埠公司，充分考慮用工成本、本土資源優勢、隊伍穩定等因素，積極探索在單位所在地區靈活配置人員。

4.培訓與開發規劃

密切結合企業戰略進行培訓的戰略規劃，開展培訓需求分析，制定整套培訓設計，包括培內容、培訓目標、培訓預算等內容，重點對高管層、中級管理層開展外部系列培訓，有重點地推進與企業業務及未來發展緊密結合的專項培訓工作，圍繞生產、銷售、財務以及人力資源等系統開展內部專家培訓。

完成培訓體系建設，搭建結構完整、分層分類的培訓管理體系與制度；提升培訓計劃制定水平和培訓管理水平，豐富培訓內容，拓展培訓形式，整合內外部培訓資源，結合實際需求，建立規模恰當的“新材學院”，完善考核激勵，重點提升管理團隊和年輕骨干的管理技能，實現人才培養和管理效能的提高。

5.薪酬與福利規劃

確定薪酬目標，根據企業發展變化調整薪酬制度，建立規范的調崗調薪機制；完善薪酬分配機制，完善目標責任與績效導向，探索有效的人工成本分析模型，確保薪酬的內部一致性和外部競爭性。對關鍵崗位進行價值評估，劃分崗位序列，建立寬帶薪酬體系，使各類人才薪酬水平向市場價位靠攏，形成收入差距合理、價值分配科學的薪酬機制，完善全面薪酬管理體系（崗位評價與薪酬等級、人工成本核算、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整等、企業福利項目的設計等）。

6.績效管理規劃

進一步完善績效管理機制，建立有利于員工個人職業成長和公司業績可持續提升的績效管理體系，重視責任狀考核、績效考核在工作評價和員工激勵中的作用，強化考核結果的運用，實現績效貢獻與薪酬激勵緊密掛鉤；通過e-HR 人力資源信息化手段，改善考核方式，優化考核流程，構建科學完整、有效激勵的閉環績效管理體系建立。

五、具體舉措與行動計劃

1.實施多渠道引進人才的“招才引智”

圍繞“產業發展”抓引進。圍繞B 公司產業布局創新發展模式的人才需求，分類引進，優化結構，促進各板塊、各專業優秀人才數量全面均衡增長，特別是對孵化產業、培育產業要給予人才引進傾斜。在具有人才優勢的板塊，重點強化技術專家型人才的培養，重點引進行業研究以及區域拓展所亟需的營銷型人才。對新拓展的單元的運行，B 公司派出核心管理人員，職能員和工人層以屬地化招聘為主。

圍繞“筑巢引鳳”抓引進。創新與高校的產學研等多維度的合作，推動課題研究、實踐基地等公共科技創新資源共享使用，深入推進與高等院校的對接，組建專業化的高校畢業生招聘團隊，走進更多家“雙一流”和優秀院校進行校園招聘，做好各類招聘的策劃和安排，招聘一批985、211 等高校相關專業的優秀青年人才。

圍繞“領軍人才”抓引進。建立高端人才引進的渠道和路徑，制定高層次人才認定方案和服務保障方案，參照市場價位實行協議薪酬。實施專業領軍人才和專家后備培養工程。對技術骨干一對一制定培養計劃，創造條件鼓勵技術骨干積極參與標準、規范編制、重點課題研發以及行業學術交流，引導和促進專家后備隊伍成長，使部分技術人才成長為行業專家。

2.實施注重效果的“全員提質”

加大培訓力度，保障培訓資源，確保職工教育經費的投入，使崗位系列培訓成為貫穿“十四五”的重要工作。

加強企業高級管理人才能力提升。用好“先鋒訓練營”“中青班”“新材大講堂”等企業教育平臺，系統對接最新管理理念、前沿科技、產業動態和現代化企業治理等課程。

加強專業人才隊伍專業化水平。聚焦任務目標，對企業各系統核心骨干，分批開辦系列培訓，通過先進對標和專業課程，提升骨干層創新能力和實戰水平。重點培養核心技術、科技研發、資本運作、經濟法律、信息化技術等專業人才。

加強專業技術和研發人才隊伍實力提升。鼓勵技術人才考取職稱證書，積極參加重大科研課題的申報和科技攻關活動，針對“高、特、精、尖”技術課題及科技成果加大激勵力度，出臺對專業技術人才全方位的培養和激勵措施。

加強綜合經營人才隊伍業績提升。通過系列培訓、工作實操、業績評價，與經營業務人員末尾淘汰相結合，不斷優化營銷人員隊伍，提升企業經營質量，同時，建立具有市場競爭力的高激勵的經營人員考核體系，培養和造就一支精英型全產業鏈綜合經營人員隊伍。

加強黨群人才隊伍培訓。以政治學習為統領，以履職能力提升為目的開展定期培訓，創新培訓方式，深入開展外聘專家授課、研討交流，定期開展黨群人才隊伍輪訓。

加強新時代產業化工人隊伍培訓。以產業化工人學校為平臺，著重加強高技能人才的培訓，推行技能崗位人員持證上崗制度，鼓勵一線人員取得崗位技能證書，以培養技師和高級技師為重點，在關鍵崗位建立和推行“首席技師”，建立關鍵技術傳承機制，同時使部分有管理潛力的人走入管理序列。

3.實施多種形式的“人才激勵”

健全薪酬分配機制。建立科學合理、具有行業競爭力的薪酬管理體系，建立目標責任與績效導向，建立基于任職資格體系的薪酬浮動機制，結合職業發展多通道，解決只有靠職位提升才能提高收入的壁壘，打破薪酬增長的“天花板”。

改進績效管理體系。針對不同板塊不同的發展任務，個性化打造績效激勵措施，對成熟的業務以效益指標為主，對新興業務、高成長業務以規模和結構指標為主，確保不同板塊均實現戰略增長。保護在起步階段、堅守階段干部職工的積極性，在合適的單位探索職工持股、混改和對賭激勵等，確保企業效益與員工收入同步增長。

構建人才內部流動機制。推行外埠和基層工作經驗是干部提拔的必要經歷，建立干部和人才愿意到新板塊、困難企業、重點工程鍛煉和輪崗的有效激勵機制。對在同一關鍵崗位工作年限較長的，應進行崗位調整或企業內交流，對一些關鍵崗位，實行內部競聘，使人才在企業內有序流動。

4.實施打造人才梯隊的“青年人才工程”

完善后備人才培養體系。選拔優秀青年進入企業中層、培養一批30 歲以下的專業類和技能人才。每年動態調整和用好后備人才庫，兩級中層人員提拔優先從人才庫中選拔。推進青年員工“一人一策一檔”職業生涯落地，科學設計員工職業發展通道，不斷擴寬高技能人才職業發展通道。創造性開展好“新材好師徒”活動，繼續開展“雙百師帶徒”工程，開展企業中層領導師帶徒的“雄鷹工程”和基層骨干帶徒的“雛鷹工程”。打造青年品牌活動，做好青年突擊隊、青年創新工作站，兩年一次評比“新材杰出青年”，每年度評選“青年崗位能手”，并努力爭取青年獲得更高級別榮譽的機會。

完善激勵關懷手段。從青年員工的具體需求出發，加強人文關懷，給職工創造盡量好的住宿環境，要讓關鍵核心青年人才的待遇在行業內具有一定競爭力。要為青年學習創造條件，特別是想辦法為京外青年職稱晉升創造條件，幫助青年解決好成長路徑中遇到的實際問題。同時也要特別關注工資級別晉升、崗位晉升過程中的公開公平，讓真正能力強、業績好、講奉獻的評價因素發揮決定性作用。要關心關注青年訴求，建立兩級黨政一把手與青年談心談話機制，解決青年最直接、最現實、最緊迫的問題，使人才招進來、能留住、能成才。

六、結語

人力資源是企業的重要戰略資產，甚至是獲取競爭優勢的首要資源，人力資源戰略與規劃是企業戰略規劃的重要分規劃之一。國有企業在轉型升級關鍵時期，人力資源管理要圍繞提高企業的績效水平，對人力資源進行合理的分析、配置、開發和激勵，對企業績效和戰略的實現產生積極的、重要的作用。