企業戰略變革路徑選擇：基于168個上市公司的經驗證據

甘家武，王 益，王曉明

(1.云南財經大學 國際工商學院，云南 昆明 650211;2.云南財經大學 財務處，云南 昆明 650211)

一、引言和文獻綜述

黨的十九屆五中全會明確提出，產業基礎高級化是“十四五”時期經濟社會發展的主要目標之一。但是當前我國產業基礎偏向于重化工業、房地產和基礎設施等，產業鏈結構明顯偏重，整體處于全球價值鏈的中低端。隨著中國加入區域全面經濟伙伴關系協定(Regional Comprehensive Economic Partnership，RCEP)，處于產業鏈低端的勞動力密集型企業和資源密集型企業將要面臨成本更低的東南亞國家的沖擊，服務業中發展水平不高的細分領域，將會面臨RCEP成員國中的發達國家領先企業的高維度競爭。企業作為最基本、最重要的市場主體，是推動產業基礎高級化的微觀基礎。實現產業基礎高級化，既需要國家的制度安排和政策導向，更需要發揮企業自身的主觀能動性。企業能否通過戰略變革推動微觀層面的產業轉型升級，是實現國家宏觀層面的產業基礎高級化發展目標的關鍵，是中國加入RCEP倒逼企業實現產業轉型升級促進產業基礎邁向價值鏈上游的關鍵。戰略變革被認為是企業實現轉型升級的有效途徑，是應對外部環境的動態性與不確定性的一種重要手段(Ginsberg,1988)[1]，研究企業戰略變革的路徑意義重大(謝康等，2016)[2]。

目前學術界主要從以下兩個方面展開分析：第一，企業內部情景。企業內部特征對于企業戰略變革產生重要影響，企業CEO與高管團隊共同影響著企業的戰略選擇。其中，CEO作為企業主要決策者，承擔戰略選擇后果的主要責任，但CEO的判斷與個人偏好也受到高管團隊的制約和影響(鐘熙等，2019)[3]。在企業內部情境對企業戰略變革影響的研究中，Murray(1989)[4]通過對財富500強食品油企業進行實證分析得出高層管理團隊掌握著企業戰略決策和實施的關鍵性資源，關鍵性資源塑造企業戰略變革行動，為企業戰略轉型提供物資保障；楊林和芮明杰(2010)[5]通過綜合論述高階理論和代理理論得到高管特征與企業戰略變革存在顯著的相關關系；Herrmann和Nadkarni(2014)[6]通過人格特質的五因素模型揭示了CEO人格特征在管理戰略變革中的雙重作用(啟動戰略變革和決定戰略變革實施的績效效應)；連燕玲等(2014)[7]通過分析冗余資源在組織與環境之間的關系,發現權力主體所擁有的冗余資源越多，在業績期望落差出現時實施戰略調整的可能性會越大。第二，企業外部環境。企業作為經濟發展的重要載體，必然不能獨立于環境之外。外部環境會塑造企業戰略是戰略管理領域的共識之一(萬赫等，2021)[8]，環境中不確定事件和突發變化日益增多，無疑增加了企業的經營壓力，影響了戰略目標的實現，甚至危及組織的功能和存續(韻江等，2021)[9]。在企業外部環境對企業戰略變革影響的研究中，學者們考察了技術迭代(Driver和Gillespie，1992)[10]、媒體負面報道(Bednar等，2013)[11]、貨幣政策(Yang等，2015)[12]、經濟政策不確定性(萬赫等，2021)[8]、行業復雜性(張明等，2020)[13]等對企業戰略變革的影響。其中，Driver和Gillespie(1992)[10]通過研究出版商內部頁面構成與新技術的出現導致組織出現變化的關系，認為新的信息技術會使得企業戰略發生轉變；Bednar等(2013)[11]通過對250家企業進行四年的縱向分析，認為媒體負面報道影響戰略變革；Yang等(2015)[12]通過對2004—2013年中國A股制造業上市公司進行實證分析，認為相比于緊縮的貨幣政策，寬松的貨幣政策會導致更大的戰略變化；萬赫等(2021)[8]通過對2010—2017年中國A股上市公司進行實證分析，認為經濟政策的不確定性會促進企業戰略變革；張明(2020)[13]通過對2008—2014年制造業企業進行實證分析，發現行業復雜性是企業高程度戰略變革的關鍵條件。

回歸以往文獻，可以發現現有文獻存在以下不足：(1)現有文獻停留在企業內部情境和企業外部環境中的單一維度，企業戰略變革是一個復雜的工程，單一維度盡管能得到影響戰略變革的部分因素，但是難以揭示企業進行戰略變革的復雜因果關系；(2)在衡量企業戰略變革這一指標時，現有文獻直接用6個指標(下文會給出)進行算術平均，使用這種方式會使得每個指標都有相同的權重，難以揭示企業戰略變革綜合指標的內部關系；(3)傳統研究企業戰略變革，大多都是采用回歸分析法(陳偉宏等，2018)[14]，這種研究方法基于自變量相互獨立、單向線性的關系，在控制其他因素的情況下，分析自變量對于因變量的邊際“凈效應”，忽略了多個相關因素的聯合效應，盡管可以解釋2～3個變量對結果變量的交互作用，但對多個變量交互作用的分析就比較困難(池毛毛等，2017)[15]，因此回歸分析在揭示多個要素相互依賴與共同作用時存在較大的局限性。基于此，本文的邊際貢獻在于：(1)同時考慮企業內外部因素對企業戰略變革的作用，豐富了對企業戰略的研究視角；(2)以因子分析得到的方差貢獻率作為權重來計算企業戰略變革的結果比單純使用算術平均值更合理，拓展了計算綜合指標的方法；(3)本文使用fsQCA來檢驗單個條件或條件組態是否能夠滿足企業戰略變革的必要性或充分性，為后來者的繼續研究奠定基礎。

二、研究設計

(一)因子分析與模糊集定性比較分析(fsQCA)

1.因子分析

因子分析采用幾個潛在的不能觀察的隨機因子去描述多個隨機變量之間的協方差關系。它根據相關性把變量分組，使得組內變量相關性較高，組間變量相關性較低，它最重要的作用就是利用因子的方差貢獻率來實現降維，它會為每一個初始的變量計算出方差貢獻率，從而在可接受的范圍內選擇合適數量的因子。

因子模型。假設P維隨機向量X=(x1，x2，x3，…，xp)，T的期望為U=(u1，u2，u3，…，up)，協方差矩陣∑，假定X線性依賴于少數幾個不可觀測的隨機變量f1，f2，…，fm(m

(1)

本文使用因子分析得到的方差貢獻率作為企業戰略變革的權重，這樣不僅能夠更好地得出企業戰略變革的結果，還能夠揭示企業戰略變革這一綜合指標的內部關系。

2. 模糊集定性比較分析

定性比較分析(Qualitative Comparative Analysis，QCA)在 20 世紀 80 年代由 Ragin(1987)提出。目前，QCA分析方法分為三類：清晰集定性比較分析法(crisp-set Qualitative Comparative Analysis，csQCA)、多值集定性比較分析法(multi-value Qualitative Comparative Analysis，mvQCA)和模糊集定性比較分析法(fuzzy-set Qualitative Comparative Analysis，fsQCA)。csQCA處理二分類的問題，它的使用條件過于苛刻從而限制其更大范圍的使用；mvQCA是對csQCA的延伸，處理多分類問題，它可以減少使用二分法帶來的大量信息的流失，但也存在一定信息流失；fsQCA通過對連續數據進行數據校準，能夠使得信息盡可能地減少流失。QCA方法通過集合關系而不是相關關系來推斷條件和結果之間的因果關系。研究者可以通過跨案例比較，找出不同條件的匹配模式與結果之間的邏輯關系，即條件變量的哪些組態可以導致結果變量的出現(譚海波等，2019)[16]。QCA分析方法的優勢在于：(1)它通過識別不同的前因條件來揭示導致企業戰略變革的復雜因果關系；(2)QCA能夠克服傳統研究范式中定性與定量這兩種方法的缺點。基于以上，QCA逐漸從一種技術手段變成了一種全新的社會科學研究思想，并被社會科學領域的學者們廣泛采用(連燕玲等，2014)[7]。QCA的基本思路是將前因條件(causal conditions)和結果(outcome)校準為集合，通過計算集合間的子集關系，從而確定各條件及其組合對結果的必要性和充分性，通過一致性和覆蓋率來評估集合與集合之間關系的強弱。fsQCA一致性和覆蓋率計算方式如下：

(2)

(3)

其中，X(結果變量的隸屬集合)作為Y(條件變量的隸屬集合)的子集的一致性是它們的交集占X的比例。若一致性指標大于0.8，則認為X(單個條件或條件組合)是Y的充分條件；若一致性指標大于0.9，則認為X是Y的必要條件。

考慮到管理實踐發生的條件之間存在相互依賴性(杜運周和賈良定，2017)[17]，戰略變革本身在戰略層面上的動態性和復雜性(Hinings 和 Greenwood，1988；藍海林等，2019)[18-19]以及檢驗過程中定性數據和定量數據相結合的特征，本文采用fsQCA的研究方法來探究產生高程度戰略變革的組態路徑。

(二)變量設計、數據來源與數據校準

1.變量設計

企業戰略變革。由于企業戰略變革體現在關鍵戰略資源的配置是否發生了改變，因此萬赫等(2020)[8]、馬寧等(2021)[20]主流學者主要從以下6個指標來刻畫企業戰略變革：(1)廣告強度(廣告支出/營業收入)；(2)研發強度(研發支出/營業收入)；(3)非生產性支出比率(非生產性支出/營業收入)；(4)固定資產更新率(固定資產凈值/固定資產總值)；(5)存貨收入比；(6)財務杠桿系數(負債/股東權益)。考慮到管理費用、銷售費用、財務費用等三項費用占非生產性支出的比重較大，因此文章采用三項費用占營業收入的比例代替非生產性支出。在構建企業戰略變革綜合指標時，連燕玲等(2014)[7]、張明等(2020)[13]學者取6個指標標準化之后的算術平均值作為企業戰略變革的結果，即默認6個指標對戰略變革的貢獻是一樣的。考慮到上述6個指標對企業戰略變革的貢獻程度不一致以及6個指標之間存在一定程度的線性關系，文章通過因子分析計算因子貢獻率，并以此為權重，計算出加權平均值衡量企業戰略變革。

高管特征。刻畫高管特征的變量，一般有高管性別、高管任期、高管年齡、高管學歷等。理論上，高管的特征與企業戰略變革存在顯著關系。例如，楊林和芮明杰(2010)[5]的研究證明了高管特征與企業戰略變革之間的邏輯關系。葉秋彤和李雅婷(2021)[21]通過對2005—2018年A股上市公司的研究發現，高管性別對企業戰略變革決策沒有顯著的差異，而高管任期和高管年齡與企業戰略變革存在顯著的負相關關系，高管學歷與企業戰略變革存在顯著的正相關關系。因此，本文僅從高管任期、高管年齡、高管學歷三個方面來刻畫高管特征。高管任期是以高管從開始到該企業任職與高管結束任職的時間差；高管年齡方面，為防止出現異方差，以高管年齡的對數作為高管年齡的替代；高管學歷方面，文章將高管學歷進行賦值，博士賦值為4，碩士賦值為3，本科賦值為2，本科以下學歷賦值為1。

獲利能力。企業獲利能力即企業的收益能力。連燕玲等(2012)[22]認為企業獲利能力主要表現在企業盈利能力、資產運營水平和后續發展能力等方面。每股收益通常被用來反映企業的經營成果，衡量普通股的獲利水平及投資風險，是投資者等信息使用者據以評價企業盈利能力、預測企業成長潛力進而做出相關經濟決策的重要財務指標之一。因此，本文以基礎每股收益來衡量企業的獲利能力，并對其進行歸一化處理。

冗余資源。冗余資源是組織在生產給定水平的產出時，超出最低必需的投入所產生的資源存積，反映了企業內部是否有足夠的資源支撐企業實施戰略變革。當企業實際擁有的資源超出正常開展經營活動所需的資源時，企業便擁有了可用于緩沖內部和外部壓力的冗余資源(Liu等，2017)[23]。Chang等(2012)[24]、宋鐵波等(2017、2019)[25-26]使用未沉淀冗余(流動資產/流動負債)、沉淀冗余(管理費用與銷售費用之和/銷售收入)以及潛在冗余(所有者權益總額/負債總額)3個財務指標來衡量冗余資源。本文參考宋鐵波等(2017)的做法，將3個財務指標標準化之后取均值來表示冗余資源。

企業社會責任。企業積極履行社會責任可以提高其在社會上的聲譽，改善經營環境，提高市場競爭力，進而提高企業績效[27]。因此，企業在實施戰略變革時，除了要考量自身財務和經營狀況外，也要考量其對社會造成的影響。由于ESG(Environmental、Social、Governance)反映了一家公司在環境、社會責任和公司治理三方面的表現，是一種體現企業社會責任的投資理念，因此本文借鑒萬江平等(2021)[27]的做法，以ESG指標來衡量企業社會責任。

行業復雜性。環境復雜性用來描述環境的競爭特性，行業競爭者數量越多，環境復雜性也就越高(lang等，2012)[28]。行業競爭激烈會激化公司的戰略變革，迫使公司尋求突破，實施差異化戰略。差異化戰略一旦實施成功，就會形成難以被模仿和超越的優勢，使企業掌握新的經營增長點(賀小剛等，2015)[29]，因此行業競爭程度會對企業戰略產生重要影響。本文借鑒主流學者的做法(連燕玲等，2014)[7]，使用同行業競爭者數量的自然對數來反映行業的復雜性。

下面圖1為本文的研究框架圖。

圖1 研究框架圖

2.數據來源

本文的研究對象為2019年滬深A股上市公司，為構建fsQCA原始數據，對所獲得的數據進行了如下篩選：(1)剔除存在大量缺失值的企業；(2)剔除高管任期不足一年的企業；(3)剔除研發支出為負的企業；(4)剔除ST企業。文章數據均來源于Wind數據庫和Tushare數據庫，涵蓋47個行業，最終得到168家企業。其中，電子設備行業有22家，占13.09%；化學行業有18家，占10.71%；汽車行業有18家，占10.71%；IT行業有17家，占10.12%；其他行業共93家，共占比55.37%。

3.數據校準

fsQCA以集合為基礎，因此需要對原始數據進行數據校準。常用的校準方法有直接賦值、直接校準法和間接校準法。直接校準法運用了統計模型，是最為常用的校準方法。因此，本文大部分條件變量采用直接校準法(四分位數校準)：完全隸屬(75%)、交叉點(50%)、完全不隸屬(25%)。表1報告了各條件變量的數據校準點。

表2報告了各個變量的描述性統計結果。從表2可知：企業戰略變革的均值為0.235，標準差為0.178，說明企業間的戰略變革程度存在較大差異；高管的三維(任期、年齡和學歷)特征存在較大差異，說明企業間聘用的高管存在較大差異；企業獲利能力的均值為0.297，標準差為0.077，說明企業間的獲利能力存在較大差異；冗余資源的均值為0.021，標準差為0.058，說明企業間可支配的冗余資源存在較大差異；企業社會責任的均值為0.46，標準差為0.176，說明企業間履行社會責任的程度存在較大差異；行業復雜性的均值為2.812，標準差為1.039，說明企業間所面臨的競爭程度有較大差異。綜上，企業在不同的維度上存在顯著異質性。企業前因條件的不同會導致企業發生戰略變革的程度不一致，這也說明如何進行路徑選擇對于企業產生高程度的戰略變革有著積極的意義。

表1 完全隸屬點、交叉點以及完全不隸屬點

表2 描述性統計結果

三、實證結果與分析

(一)結果變量的因子分析

本文使用SPSS23.0軟件進行因子分析，將用來描述企業戰略改革的6個維度(廣告強度、研發強度、三項費用比率、固定資產更新率、存貨周轉率、財務杠桿系數)作為因子。在做因子分析之前需要進行巴特利特球度檢驗，用于判斷變量是否適合進行因子分析。表3報告了巴特利特球度檢驗結果。從表3顯著性水平(遠遠小于0.05)可知，用于衡量企業戰略變革的指標存在顯著的相關性，因此，對6個維度進行因子分析是合適的。6個維度的方差貢獻率分別為30.482%、20.312%、16.021%、13.971%、13.349%、5.865%，并以此為權重，對6個維度進行加權平均得到最終的結果變量。

表3 巴特利特球度檢驗結果

(二)單變量必要性分析

在進行模糊集真值表分析之前，需要進行必要性分析。衡量是否為必要條件有兩個重要指標，即一致性和覆蓋率。一般而言，當單個條件的一致性值大于0.9時，則可以說該條件變量是結果變量的必要條件。表4報告了單個條件必要性的分析結果。由表4可知，所有條件變量的一致性值都小于0.9。因此說明不存在產生高程度戰略變革的必要條件。當不存在必要條件時，就需要考慮組態效應對高程度戰略變革的影響。

表4 單個條件必要性分析結果

(三)組態分析

在利用fsQCA3.0進行組態分析時，需要對關鍵指標進行設置，本文采用默認設置(原始一致性閾值為0.8，PRI一致性閾值為0.75，案例頻數閾值為1)。fsQCA3.0會基于不同的簡化假設產生三種解：復雜解、中間解和簡單解。段忠賢和吳鵬(2021)[30]的研究將中間解和簡單解進行嵌套對比來識別條件，即將既出現在簡單解中也出現在中間解中的變量視為核心條件，將只出現在中間解中的變量視為邊緣條件。表5報告了高程度企業戰略變革的組態結果。

表5 高程度的企業戰略變革組態

從表5可知，存在5條產生高程度戰略變革的路徑，分別如下：

(1)穩中求變型。在組態路徑1(高管年齡*獲利能力*冗余資源*～企業社會責任*行業復雜性)中，以高管學歷、獲利能力、冗余資源和行業復雜性為核心條件，以企業社會責任缺失為邊緣條件可以使企業產生高程度的戰略變革。表面上看這似乎是一個矛盾組態，這類企業打破了傳統上的認知，即年齡較大的管理者傾向于保守決策，戰略變革的意愿較低；年輕的高管團隊更傾向于實施戰略變革，將更傾向于承擔風險，試圖通過一些大的戰略行動來提升企業績效(孫海法等，2006)[31]。仔細分析該組態內在邏輯可以發現：該類企業有著較高的獲利能力，這為應對戰略變革帶來的風險提供了經濟支撐；同時，這類企業面臨著嚴峻的社會環境，迫使企業做出相應的改變。該組態存在良好的獲利能力，且企業發生較高程度的戰略變革，因此將這類組態命名為穩中求變型。

(2)高管助推型。在組態路徑2(高管任期*～高管年齡*～高管學歷*～獲利能力*冗余資源*行業復雜性)中，以高管年齡缺失、高管學歷缺失、獲利能力缺失、冗余資源、行業復雜性為核心條件，以高管任期為邊緣條件可以使企業產生高程度的戰略變革。通過前文可知，冗余資源對于企業而言，企業可以利用它的優勢，發揮冗余資源“緩沖器”的作用，降低戰略變革的成本和風險，最終促使企業更積極地實施戰略變革來響應內外環境變化，它也可能成為企業發展的絆腳石，通過誘發企業“不思進取”的組織惰性(趙亞普等，2014)[32]，降低企業的風險容忍度(Wiseman和Bromiley,1996)[33]，最終抑制企業針對內外環境變化采取的戰略變革響應行為(傅皓天等，2018)[34]，顯然該類企業能夠實現較高程度的戰略變革是因為充分發揮冗余資源的積極作用，利用冗余資源給予企業在策略調整等過程中的資源支持。這類企業不同于穩中求變型企業，高管任期在這類企業的戰略變革中發揮了輔助作用。高管任期越長，高管團隊成員間的溝通與磨合越多，會更有利于減少內部沖突和維持高管團隊的穩定，這也為戰略變革的產生奠定了基礎，因此將該組態命名為高管助推型。

(3)長期視角型。在組態路徑3(高管任期*高管年齡*～高管學歷*冗余資源*企業社會責任*行業復雜性)中，以高管任期、高管年齡、冗余資源、企業社會責任、行業復雜性為核心條件，高管學歷缺失為邊緣條件可以使企業產生高程度的戰略變革。企業想要長期發展，僅僅靠提升企業效益是不夠的，還應該積極履行自己的社會責任，雖然承擔社會責任可能會導致企業的短期利潤下降，但通過承擔社會責任可以改善與周圍利益相關者的關系，為企業的長久發展提供一個有利的環境(趙國宇和魏帥軍，2021)[35]。這是由于從長期來看，企業披露社會責任有助于提高企業的聲譽、增加企業價值、降低資本成本。這類企業不同于穩中求變型和高管助推型，它在面臨復雜的環境時依然會將本企業所需承擔的社會責任放在重要位置，表明企業在長期價值和短期利益的博弈中選擇了前者，這類企業更加注重遠大的戰略目標，在進行戰略變革時會以長期的視角來審視該企業的戰略轉型，因此將該組態命名為長期視角型。

(4)高管主導型。在組態路徑4(高管任期*高管年齡*高管學歷*冗余資源*～企業社會責任*行業復雜性)中，以高管任期、高管年齡、高管學歷、冗余資源和行業復雜性為核心條件，企業社會責任缺失為邊緣條件可以使企業產生高程度的戰略變革。組態3和組態4相比，兩者的核心區別是組態3將企業社會責任作為核心條件而不關心高管學歷，組態4將高管學歷作為企業戰略變革的核心條件，忽視企業社會責任。對于企業選擇什么樣的戰略變革路徑則需要企業根據實際情況，揚長避短。事實上，高管學歷與戰略變革存在正相關關系，受教育程度越高的高管團隊越傾向于實施戰略變革，這是因為教育水平改變了高管團隊成員的認知能力，從而影響了戰略變革行為。組態4將高管的三個重要特征都當成核心條件，即高管特征在該類企業戰略變革中發揮了重要作用。高管在復雜的行業環境中利用冗余資源來推動企業進行戰略變革。這與韻江等(2021)[9]在CEO過度自信與戰略變革的研究中得出CEO過度自信能直接影響戰略變革有異曲同工之妙，因此將該組態路徑命名為高管助推型。

(5)資源豐富型。在組態路徑5(～高管任期*～高管年齡*高管學歷*獲利能力*冗余資源*企業社會責任*行業復雜性)中，以高管學歷、獲利能力、冗余資源和行業復雜性為核心條件，高管任期缺失、高管年齡缺失和企業社會責任為邊緣條件可以使企業產生高程度的戰略變革。它似乎是組態3和組態4的結合，同時發揮高管學歷和積極承擔社會責任的優勢。除此之外，企業也存在較高的獲利能力以及有效利用企業冗余資源的能力。與組態3和組態4不同的是，它不關心高管任期以及高管年齡。這類企業在復雜的環境中進行戰略變革的依據是，不僅有獲利能力作為支撐，還有豐富的冗余資源作為保障，因此將該組態命名為資源豐富型。

綜上所述，在以上高程度戰略變革的5條路徑中，冗余資源和行業復雜性是核心條件，對企業戰略變革發揮關鍵作用，這也說明企業在面臨嚴峻的外部環境以及擁有較多的冗余資源時會極大地促進企業進行戰略變革。這是因為冗余資源越多，不僅能營造出企業經營狀況良好的表象，而且還可以為企業嘗試風險性戰略決策并防患其潛在的致命后果提供“緩沖”(Bourgeois,1981)[36]，因此，冗余資源越多，企業承擔風險的意愿越強(Cyert和March,1963)[37]；當企業面臨著嚴峻的市場競爭時，企業依舊用以往的方式來應對環境帶來的挑戰或許不是一個明智的選擇，企業應該重視環境與企業戰略之間的邏輯關系，積極地搜尋外部環境中的機會(Lin,2014)[38]，促使戰略轉型升級，使得企業在市場競爭中更具有優勢。

(四)穩健性分析

fsQCA分析方法是以集合論為基礎，張明和杜運周(2019)[39]認為以集合論為基礎的穩健性檢驗應該不同于統計論中的穩健性檢驗，并且總結了5種針對集合論的穩健性檢驗方法：調整校準閾值、改變案例頻數、變動一致性門檻值、增加其他條件、補充或剔除案例。理論上而言，提高一致性閾值后，納入最小化分析的真值表行數(組態數量)將減少，案例數量也會減少，因而難以實現最大化的簡化組態，最終得到的新組態會是調整之前組態的子集(Schneider和Wagemann，2012)[40]。基于這一思想，本文通過調整一致性門檻值(將0.8調整為0.82)的方式來進行穩健性檢驗。表6報告了穩健性檢驗結果，穩健性檢驗結果表明：新組態路徑1與原組態路徑1的區別是新組態路徑1多了高管學歷缺失這一條件，可認為新組態路徑1是

表6 穩健性檢驗結果

原組態路徑1的子集；新組態路徑2和3分別對應原組態路徑4和路徑2。因此也可將新組態路徑2和路徑3看成是原組態路徑4和路徑2的子集。由于新組態可以看成是原組態的的子集，因此本文的結果具有良好的穩健性。

四、研究結論與啟示

(一)研究結論

在全球經濟環境不確定性日益增大的背景下(陳麗蓉等，2021)[42]，企業面臨的挑戰與風險日益加劇，如何提升企業的競爭力，促進企業戰略變革成為企業關注的重心，企業戰略變革逐漸成為企業持續發展經營過程中的常態。通過上述分析，可以得出以下結論：

(1)在單變量的必要性分析中，不存在產生高程度戰略變革的必要條件，這也從側面反映了單個條件不足以讓企業產生戰略變革。因此，高程度的戰略變革是多個條件通過復雜組合的結果。

(2)通過fsQCA分析方法發現5條路徑能夠產生高程度戰略變革，分別為穩中求變型、高管助推型、長期視角型、高管主導型和資源豐富型。每個企業想要長期發展，都應根據企業自身的實際發展情況，選擇合適的路徑進行戰略變革。

(3)研究還發現冗余資源和行業復雜性都是作為5條路徑的核心條件，這充分說明了企業所在行業環境越復雜，企業內部就存在越多的冗余資源，從而增加企業進行戰略變革的概率，有效利用這兩個條件，對產生高程度的戰略變革有著重要作用。

(二)啟示

(1)高管特征的異質性引發高程度戰略變革路徑的異質性。在組態路徑1中，高管年齡作為核心條件，突破傳統認知，認為年輕的高管比年齡較大的高管更具有戰略變革的意愿，在企業擁有較高的獲利能力時，年齡較大的高管也會進行戰略變革，促使企業可持續發展。在組態路徑3中，將高管任期和高管年齡作為核心條件，高管在考慮自身長遠發展的同時，也會考慮積極履行社會責任以保障企業長遠發展。在組態路徑4中，將高管的全部三維特征作為核心條件，高管能充分發揮冗余資源的正向作用來推動企業戰略變革。在組態路徑5中，將高管學歷作為核心條件，此類型的高管更傾向于戰略型高管，對外積極履行社會責任，對內優化資源配置以促使企業健康、可持續發展。在組態路徑2中，高管任期是以邊緣條件的方式作用于戰略變革。因此需要根據企業自身實際情況，選擇合適類型的高管，從而幫助企業成功轉型，推動企業可持續發展。

(2)企業社會責任也是企業進行高程度戰略變革的重要因素。組態路徑3將企業社會責任作為企業戰略變革的核心條件，組態路徑5將企業社會責任作為邊緣條件，剩余組態路徑不關心社會責任或者社會責任缺失。現代企業對社會生活的方方方面面都產生了較大的影響，因此企業在考慮經濟方面時還應該考慮其社會責任，承擔較多社會責任的企業更傾向于戰略變革。

(3)創新賦能企業高質量發展。冗余資源和行業復雜性都是高程度戰略變革的核心條件。一方面，企業在面臨較高的行業復雜性時，表明企業向市場供給的產品同質化較為嚴重，企業需要戰略變革，通過創新向市場提供差異化服務；另一方面，企業存在較多的冗余資源，表明企業對資源的合理分配還有待進一步提升，企業同樣需要戰略變革，通過創新來提升內部效率。