集團化企業差異化管控模式選擇研究

王遠征 楊樹 胡全貴 趙靜 張玉靜

(國網信息通信產業集團有限公司 北京 102211)

根據企業生命周期理論，集團化是大中型企業發展的必然趨勢，因此對于大中型企業來說，企業間的競爭就是集團化管理的競爭。在政府政策引導與企業迅速擴張的雙重作用下，企業集團化已經成為大型企業的普遍現象。隨著外部環境的復雜化，企業逐漸走向集團化，從而引發“內生式-新版塊孵化及外延式-并購重組”的發展路徑，對集團企業而言，既是機遇又是挑戰。單一的管控模式在面對不同業務群、不同發展階段時，勢必會捉襟見肘。1990—1999年，“集團化”戰略開始在我國嶄露頭角，繼而集團型企業如雨后春筍般登上社會舞臺。專業化和多元化，是集團企業面臨的兩個選擇，然而無論選擇哪種模式，企業都需要解決跨層次、跨地域、規模化運營的管控命題，背后的深層原因是企業的管理資源與業務發展有著天然的信息不對稱矛盾。

初始集團化的企業往往面臨多種多樣的管控問題，如對各業務板塊子集團的差異化管控模式尚未確定、管理事項尚未厘清、管控權責尚未明確、管理機制市場化程度不高及現代企業制度、法人治理結構有待進一步完善。因此，研究集團化企業差異化管控模式，創新各業務板塊管理機制，重新定位各業務板塊，發揮協同效應，挖掘經營潛力，提升管理水平，助力集團高質量發展是當前集團化企業面臨的第一要務。

1 研究現狀

1.1 集團管控

集團管控是舶來品，源自西方管理學派，由戰略管理大師邁克爾·古爾德等人提出，20世紀80年代引入我國企業管理方法論中，并由北京仁達方略董事長王吉鵬老師在2000年結合我國本土企業特征進行了系統分析和梳理，形成管控理念雛形。我國加入WTO后，國內企業發展面臨前所未有的機遇，集團管控的方法、模型伴隨著企業的發展而不斷完善和成熟。

總體來說，管控是管理的子命題，管理脫胎于企業實踐，最終應用于管理實踐，管控亦然。根據“現代經營管理之父” 亨利·法約爾的觀點，管理包括計劃、組織、指揮、協調、控制5大活動，以實現組織資源優化配置。管控側重管理者對資源的配置和價值創造的過程，有效的管控手段包括外部戰略聯盟、內部資源協同共享。

1.2 管控模式

管控模式離不開權力的控制，本質上是管理權限的系統界定。根據下屬企業的業務特征、發展階段，制定相應的集權、分權策略，影響下屬企業的戰略發展、經營計劃、財務體系和供研產銷活動等，從而達到以最小的管理資源投入，實現最大的資本價值產出的目的。

國內的眾多集團企業逐步從“做大做強”走向“做強做大”，中間必然伴隨著產業的有機融合，“麻袋裝土豆”的純規模取勝之道終成歷史。人工智能時代，在信息化和資本的加持下，國內企業發展速度快于以往任何時期。在集團化企業高速增長的過程中，亟需發揮“母合優勢”“因地制宜”“因時制宜”，實現各項資產的有機融合。

綜合時代背景、現代集團發展要求，在邁克爾·吉爾經典的“管控三分法”基礎上，細化增加兩種中間管控模式，即財務戰略型管控、戰略運營型管控，以期適用于更為復雜和多元化的子業務群(見圖1)。

圖1 集團管控模式

2 集團化企業差異化管控模式評估

2.1 “1+5”管控模式評估模型

集團化企業主要運用“1+5”管控模式評估模型對各業務單元管控模式進行評價，通過明確各評估指標的得分標準和指標權重，根據各業務單元的股權結構、戰略地位、業務成熟度、管理難度、資源相關度及風險評估程度，按照動態演進原則選擇適宜的管控模式(見表1、表2、表3)。

表1 “1+5”管控模式評估模型

表2 管控指標權重及評分說明

表3 管控指標得分對應的不同管控模式

2.2 不同得分對應的差異化管控要點

(1)財務型管控適用于戰略地位較弱、業務成熟度較高的下屬單位，側重授權，強調財務結果和經營目標。

(2)財務戰略型管控的目標是實現集團整體資本增值與多元化發展，通過長短期投資等方式積極建立股權關系，平衡戰略協同、資產增值。通常，該種管控模式除了對財務結果的控制外，還會兼顧戰略規劃與風險防控，通過對財務、戰略、風險的管控為企業發展保駕護航。

(3)戰略型管控以掌控下屬單位的戰略目標為主，是介于財務型管控與運營型管控之間的模式，通常以集團整體的資源協調及戰略協同為目的，管控深度涉及業務板塊子集團的戰略規劃、經營計劃及中長期財務指標。

(4)戰略運營型管控要求子業務群按照集團戰略實現集團整體的產業協同效果，業務拓展和經營風險都需要在集團授權范圍內可受控。在對業務板塊子集團的財務指標、法律風險及戰略規劃進行管控的基礎上，對企業的核心業務拓展著重關注，例如投融資管理、科研技術管理等，并對核心業務的經營計劃完成情況進行監控與指導。

(5)運營型管控側重于同類型業務的板塊化管理，以集團業務部門為主，實現業務板塊的統一化運作、整體性資源統籌調配。集團的關注點在于監控和引導子版塊實現經營目標、財務指標、組織績效等。

2.3 管控模式選擇

上述管控模型選擇為集團化企業的管理提供方法論。管理實踐中，集團化企業通常采用以一種模式為主、其他模式為輔的“一主多元”混合型管控模式，為最大化發揮集團總部的管理力量，可結合下屬子公司的行業屬性、經營態勢、發展階段，實行分類管控，“一企一策”定制化確定各下屬單位的管控方式。

財務型管控，通常應用在對投資導向、追求財務回報的參股企業上。戰略財務管控、戰略管控模式適合經營狀況良好、市場化程度高、運營能力強的下屬單位。運營管控和“戰略運營”管控，適合處于發展初期、經營狀況不佳，需要集團投資人財物資源持續扶持服務的業務單元。

2.4 總部功能定位

集團公司的戰略目標是總引領，奠定了組織管理模式和核心功能的基調，不同的管控模式對應不同的集團總部的功能定位。

(1)財務管控型集團總部。通常定位為財務控股中心，集團總部管控重點聚焦子公司財務狀況，通過嚴格的財務評估介入子公司的經營管理。子公司具有很強的整體戰略與運營自主權，通過投資回報為集團做出貢獻。

(2)戰略管控型的集團總部定位為戰略管理中心、資源協調中心，管控聚焦于戰略規劃和經營管理，通過戰略和財務評估指導介入子公司經營管理。子公司具有較低的整體戰略與運營自主權，通過戰略協同性與業務貢獻為集團做出貢獻。戰略型管控傾向于通過下屬公司的董事會或總經理等法人治理主體介入經營活動。如果一個集團要采用戰略型管控模式，一方面需要加強本集團下屬業務單元的獨立運作能力，另一方面弱化總部的業務管理功能。

(3)運營管控型的集團總部定位為戰略管理中心、資源調配中心、經營管理中心，此時管控重點聚焦于核心經營管理職能，通過關鍵環節全面管理介入子公司經營管理。子公司具有很低的整體戰略與運營自主權，負責完成上級指令和計劃，通過滿足上級要求為集團做出貢獻。

某集團化企業按照“強本部，精業務”的原則構建差異化管控模式，打造“5+2”價值創造型本部，突出集團本部戰略投資、研發創新、市場營銷、生產協調、資本運作五大職能及風險控制、資源共享兩大輔助職能，強化其價值創造和戰略引領職能。

一是定位戰略投資中心，加強總部戰略規劃制定與調整、綜合計劃制定與調整、商業模式創新、政策研究與行業研究、變革管理、投資計劃與預算、投資風險管理、投資評審和投資后評價等能力建設。

二是定位研發創新中心，加強技術研究、產品測試、科技創新和產業孵化能力建設。

三是定位集團營銷中心，加強集團在市場開發、營銷策劃、模式創新、產品服務、運營服務、客戶管理和品牌管理等方面的能力建設。

四是定位生產協調中心，加強集團在生產協調、物資采購、質量管理和安全管理等方面的能力建設。

五是定位資本運作中心，加強集團在上市管理、市值管理、并購重組、基金投資、產融互動、投后賦能等方面的能力建設。

六是定位風險控制中心，加強風險管理與內控體系建設、全面風險評價和監督、審計與稽查、重大風險管控、風險預警體系搭建、紀檢工作等方面的能力建設。

七是定位資源共享中心，資源共享包括整體的財務資源、人力資源、信息化資源、公共關系資源、政府資源、企業文化和黨群管理。

2.5 集團管控條線

集團總部重點管控條線一般由核心管理類、經營業務類及輔助支持類三大管控條線類型構成。

(1)核心管理類包括戰略投資管控、運營管控、財務管控、人資管控、文化管控等。戰略投資管控包括戰略制定、戰略評價、戰略調整、投資管理制度、投資計劃、立項管理、項目盡職調查、投資項目上會和決策、投后管理、投資后評價等關鍵管控環節；運營管控包括年度經營計劃、經營分析等關鍵管控環節；人資管控包括人力資源規劃、內設機構設置、高中級管理人員管理、薪酬管理、用工管理、綜合考核評價等關鍵管控環節；財務管控包括財務預算編制、財務預算管理、財務決算、財務分析、企業融資等關鍵管控環節；文化管控包括文化方案、年度推廣計劃、計劃實施、文化評估等關鍵管控環節。

(2)經營業務類涉及“供研產銷”的核心價值鏈環節，包括營銷管理管控、研發管控、供應鏈管控、生產管控。其中，營銷管控包括市場營銷戰略規劃、市場營銷計劃、市場宣傳推廣計劃與方案、市場宣傳推廣預算、營銷隊伍建設等關鍵管控環節；研發管控主要包括年度研發計劃、研發體系、成果轉化、知識產權管理、研發項目等關鍵管控環節；生產管控包括生產管理制度、生產計劃管理、質量管理體系、安全管理體系等關鍵管控環節；供應鏈管控包括物資管理體系、采購計劃、采購批次等關鍵管控環節。

(3)輔助支持類包括資產管控、風險管控、信息化管控。其中，資產管控包括資產證券化、資產重組、資產處置等關鍵管控環節；風險管控包括“三會一層”的法人治理監督、經營活動審計、合規風控和法務等關鍵管控環節；信息化管控包括信息化規劃、信息系統建設、信息系統后期運維等關鍵管控環節。

3 管控落地保障措施

3.1 做好組織領導

差異化管控向上涉及集團本部和所屬各業務單位，范圍廣、影響深遠。特別管控模式的落地伴隨著各項權責，與各職能部門息息相關。集團專門設立管控能力優化工作小組，統籌推進總部功能完善和管控措施落地。

3.2 加強過程監管

差異化管控的對象是多元化的下屬業務單元，管控模式的優化，需要對下屬單位“因體質制宜”“因機制制宜”“因管理制宜”。在落地實施過程中，集團總部要加強過程監管，在理論、方法、制度、流程等方面不斷加大監管與指導力度，確保各業務單位遵循既定的集團管控模式開展落地各項工作。

3.3 加強督導評估

集團化企業建立健全督導評估機制，加強新的集團管控模式實施過程的跟蹤分析和督促檢查，將督導督查結果納入每年年底重點工作考核，集團管控模式落到實處,收到實效。對各子公司集團管控模式的實施，從時間、質量多方面進行評估,并對其中存在的問題進行整改落實，不斷完善集團的管控能力、優化集團的管理資源，從而實現集團的高質量發展之路。

3.4 強化責任落實

各業務單元嚴格落實領導小組的工作部署，細化分解集團管控模式，落地計劃工作任務，結合自身工作內容制定專項工作計劃，加強與總體行動計劃的銜接，明確內部任務分工，層層壓實責任，扎實有效推進各項工作。

4 結語

在高速發展的經濟環境下，集團化企業如何進行差異化管控模式的選擇成為集團化企業能否快速、平穩發展的關鍵要素。在制定科學的企業整體戰略、客觀判斷下級業務單元的行業特征、發展階段等情況的基礎上，選擇適合每個業務單元的管控模式，促進集團化企業的可持續發展。