多品種小批量環境下集成供應鏈的應用探索

孫少斌 王天華 張世霄

北京鋼研高納科技股份有限公司

一、引言

集成供應鏈是傳統供應鏈管理鏈條的延伸和集成，指的是從需求到原材料采購整條鏈上信息集成與管理協同的一種模式。集成供應鏈的設計理念是基于批量化生產模式，在應用環境上存在較大的局限性。

傳統多品種小批量管理模式是分散供應鏈管理，計劃模式以粗放式、訂單驅動式為主，管控模式依靠盯催推壓，產生的后果則是疲于應付、顧此失彼、按時交付不受控、業務目標達成不受控。隨著市場競爭的加劇與生產規模的擴大，傳統分散供應鏈管理的不適應性越來越凸顯。集成供應鏈理念與思維模式可以有效解決分散供應鏈產生的管理痛點，推動在訂單多、數量小、交期緊、產品雜的環境下的有序生產與按時交付。因此，文章以在多品種小批量環境下應用為基礎，圍繞如何應用集成供應鏈的思維與理念，設計與搭建一種集成供應鏈模式進行應用的探索。

二、集成供應鏈概述

集成供應鏈是通過整個價值交付系統的鏈接，推動生產運營的同步化與順暢流動，并不斷追求運營效率更快、更多、更省的管理模式。

(一)集成供應鏈的含義

產品流的連續化、同步化、均衡化，依賴信息流的集成化、平衡化、平滑化，和對全流程進行集成管控，信息流、產品流、管控流三流集成、相輔相成，保障客戶價值的實現。“三流”的相互關系見圖1。集成供應鏈的含義包含以下三個方面：

圖1 集成供應鏈“三流”關系圖

1.聚焦客戶的端到端流程管理

聚焦客戶的端到端流程管理是指從客戶的需求管理開始，直至客戶的需求滿足結束的流程管理，能夠減少管理復雜度、減少不增值活動，以及消除浪費。

2.集成所有供應鏈業務流程

整合企業跨部門、跨系統流程，將若干個分散的業務流程組合成一個集成流程，實現組織集成、流程集成與信息集成，進而實現產品流、信息流與管控流三流集成，實現流程路徑的縮短以及資源的整合優化。

3.通過保持供需平衡對供應鏈進行鏈接

集成供應鏈是通過供需平衡關系對整個供應鏈系統中的流程環節進行同步化鏈接，保障整個供應鏈系統順暢、平穩運行。

(二)集成供應鏈的思維模式-集成思維

集成供應鏈的思維模式是由多種思維模式的集成表現，主要包括系統思維、集成供應鏈思維、瓶頸思維、流程思維、精益思維。

1.系統思維

系統思維是指站在價值流的全局統籌整條供應鏈的運行，具備站在整體看局部、站在長期看短期、站在動態看靜態的三維立體觀。

2.集成供應鏈思維

“三環”與“三流”的集成；主計劃抓總，凸顯集成計劃的核心作用；分門別類區分層次，識別主次輕重緩急，并分而治之。

3.瓶頸思維

識別瓶頸產能并最大限度利用，持續改善實現打破舊瓶頸識別新瓶頸良性循環。

4.流程思維

流程上進行端到端集成，實現扁平化壓實垂直化，流程化穿透職能化。

5.精益思維

定拍工序是生產流程中的核心點，通過實現節拍化順暢流動、縮短周期等實現精益目標。

(三)集成供應鏈針對的三大“敵人”

1.波動

波動導致需求的不確定、生產的不確定和供應的不確定，需要富裕產能、庫存和延長周期來應對。同時，波動還會引發臭名昭著的“牛鞭效應”，對波動進行擴大化。

2.延遲

系統對需求變化的響應周期越長，帶來延遲的反應越激烈。

3.決策點多

流程環節越多及批次越多則產生的決策點越多，信息的傳遞會越來越失真，從而對需求信息的反應變得越差。

三、傳統的分散供應鏈問題

傳統的分散供應鏈采用弱控制、強干預的分散計劃模式，其特征是串聯式、開環式、點驅動式、靜態式、局部關注式，產生了信息流分散化、產品流功能化、管控流零散化的問題，導致按時交付不受控、目標達成不受控等問題。分散供應鏈中“三流”關系見圖2。

圖2 分散供應鏈“三流”關系圖

(一)信息流分散化

信息流分散存在計劃組織職能化、計劃流程零散化、計劃信息零碎化三方面問題。多品種小批量環境存在需求時峰時谷、數量時多時少的問題，并疊加信息流分散化存在的計劃分散化、失衡化和失均化問題，導致速度時快時慢，產能時忙時閑，流動時斷時洪，企業管理復雜，信息傳遞不暢，存在“信息孤島”與部門墻，工作效率低下。

(二)產品流功能化

產品流功能化存在職能間交叉管理等問題，協調工作耗時耗力，作業周期長、產出速度慢，導致生產過程斷續化、多變化、沖浪化，無法控制節點目標的實現。

(三)管控流零散化

管控流零散化以急件拉動為主要代表，管控靠盯催推壓，大量的點狀協調溝通，存在只顧眼前與局部，因小失大等問題，打亂生產節奏，造成持續延遲交付的結果。

四、集成供應鏈的應用探索

(一)集成供應鏈模型

集成供應鏈模型的核心是集成“三流三環”，形成相互協調的集成化供應鏈管理體系，以適應多品種小批量競爭環境對生產和管理的高要求、高標準，見圖3。

圖3 集成供應鏈模型圖

“三流”是指信息流、管控流和產品流。信息流驅動產品流，管控流控制產品流，并反饋給信息流進行信息修正與優化策略，再次驅動產品流，實現循環往復、動態迭代更新。

“三環”是指需求、生產和供應。以集成計劃為平衡點，連通需求、生產和供應，動態更新，維持平衡，保證連續化、同步化、均衡化生產。

“三流三環”的集成供應鏈模型能夠優化資源、能力，更快、更多、更省地完成生產交付，快速滿足客戶需求，提高企業反應能力和運營效率。

(二)信息流集成化

信息流集成化以集成計劃為主要抓手，用扁平化壓實垂直化，用流程化穿透職能化，實現組織、流程和信息集成化，幫助企業管理向簡單化、順暢化、有效化發展。特征是網絡式、閉環式、面驅動式、動態式、整體關注式，具有預見預防風險、預計預測交付進展，對生產運營的強控制、弱干預的優勢。

1.集成計劃概述

圖4 集成計劃網狀結構圖

集成計劃貫徹了聚焦客戶的端到端流程管理原則，以主計劃抓總、職能主建、團隊主戰為總基調，以扁平化壓實垂直化、流程化穿透職能化為方針，從全局控制需求計劃、物料計劃、節點計劃與交付計劃，建立連通的動態化網狀結構，實現信息流的實時化傳遞與控制，變化感知靈敏度高，支撐快速分析與決策，保證供應鏈的順暢流動，最終更快、更多、更省地滿足客戶需求與完成年度目標。

2.組織集成—主計劃員抓總

集成計劃模式是以主計劃員抓總、團隊主戰的組織集成模式。主計劃員作為集成計劃的總負責人，為生產的運行和產品的交付提供分析和決策支持，對客戶價值實現負總責，統籌內外部資源、連通各職能部門、調動一切可用資源為實現同一目標協同作戰。

3.流程集成-集成計劃六階法

集成計劃是實現縱向貫通、橫向鏈接的核心點。集成計劃六階法是指通過以下六層承接，達到計劃、執行與企業運營目標的平衡和“三環”的平衡。

(1)戰略計劃

戰略計劃決定了企業未來的發展方向，保障企業時刻具備應對未來市場變化、業務增長、滿足客戶需求的能力。需要提前一年從集成計劃層面，全面分析戰略計劃與企業組織資源的差異，策劃未來資源的配置策略，整合戰術、策略、方法等，保障未來實戰中穩操勝券地實現戰略落地。

(2)年度運營計劃

年度運營計劃承接戰略計劃在年度的落地，是追求戰略發展的必要性、考慮市場的可能性和生產與供應的可行性，進行年度“一盤棋”系統化策劃后的年度總計劃。

(3)頂層集成計劃

頂層集成計劃是從全局性、動態化的維度對年度運營計劃的全局策劃，以集成思維為支撐核心，整合包含供應、生產等在內的全部資源。從供需平衡的角度對需求與供應、需求與生產、供應與生產等多方面的平衡分析，預測風險并提出預防對策，預計與預測目標實現情況及交付情況。

需求識別與分析。需求識別與分析是需求與計劃平衡，預見與預防風險，靈活性動態化調整的手段。在應用探索中選用了基于預測加訂單驅動式生產模式，可以實現生產與需求的均衡化，利用預測信息最大化使用產能，以空間換時間，避免傳統的訂單驅動式生產模式帶來的窗口期過小造成還債式生產與救火式管理的問題。

供需產能平衡分析。供需產能平衡分析是平衡需求、生產、供應三環的重要工具，通過零散工序信息的集成化，建立靜態產能與時間的動態聯系，評估產能利用率，凸顯瓶頸，預見風險，制定產能提升計劃，調用一切可用資源，消除波動，為生產的連續化奠定基礎。

平滑需求。平滑需求是主計劃的核心工具，是集成供應鏈的最大價值點，能預測預見風險，通過統籌全局策劃、規律化和平滑化，建立順暢流動的避風港，保障銷售目標、按時交付目標、瓶頸產能利用率高、最短周期最低成本庫存周轉快等四個目標的順利實現。平滑需求分為一級平滑與二級平滑兩部分。

一級需求平滑在戰略層面初步實現生產的平滑化。以定拍工序為核心，以月為最小時間單位，以類別為最小空間單位，是節拍化生產的心臟與指揮棒。

二級平滑承接一級平滑并將其明細化，時間維度由月細化至周，空間維度由類別細化至零件，做到平滑需求指導性與指令性的切換。

(4)主生產計劃

主生產計劃是平滑后的客戶需求、價值流的主要載體。在應用探索中，采用多個關鍵控制點計劃與平滑需求關聯的網狀集成計劃模式、年度主計劃與滾動主計劃結合的計劃編制方法，保障了計劃的強控制性，平衡了原則性與靈活性，保持企業生產運營的穩定和均衡。

年度主計劃。年度主計劃是基于滿足客戶價值實現的整體布局，是滾動主計劃的指導大綱與基準。在應用探索中，從物料采購、外協加工、半成品制作、定拍工序和成品入庫等五個關鍵節點制定了年度主計劃，對全流程的強控制，保障目標節點地實現。

滾動主計劃。滾動主計劃是以年度主計劃為基準，考慮多因素適時調整的短期計劃。短期與長期計劃緊密結合，互相配合，動態更新，適應生產變化，確保供應鏈的穩定運行，保障年度目標的最終實現。

在應用探索中，根據公司產品周期特性，確定合適的窗口期和凍結期，使滾動主計劃既有指令性又有指導性，既有繼承性又有更新性，實現長計劃、短安排的目標。

(5)作業排產

作業排產是滾動主計劃的落地執行，以滾動主計劃為基準保證目標一致驅動步調一致。依據主計劃的指令性與指導性，根據各關鍵控制點的個性化特點靈活應變，明確作業排產目標節點并分解，保障各關鍵控制點節點目標的實現。

(6)執行與反饋

計劃的執行與反饋既是考量計劃編制能力、計劃感知變化能力的標尺，也是計劃動態調整的原動力。主計劃員可根據執行反饋結果，確認計劃完成進度，靈敏感知異常狀態，分析執行差異原因，快速提供應對策略，并為后面計劃的動態調整提供支撐。

4.信息集成-信息集成平臺

集成的信息平臺是組織集成和流程集成的粘結劑，可實現部門間的協調運作和業務流程的動態交互，幫助企業提高服務質量、降低運營成本。同時，借助集成的信息平臺，可以實現信息共享、克服信息傳遞的差錯失真、保障信息的時效性，降低溝通成本，提高工作效率。

(三)產品流集成化

產品流集成化推動生產的同步化。在應用探索中，以生產團隊化的模式進行集成化，目標明確、責任到人，由緊湊的團隊銜接替換松散的工段銜接，減少了信息銜接點與決策點，減少信息失真，信息傳遞更高效，生產過程流程化，圍繞主計劃順暢流動。

(四)管控流集成化

管控流集成化由可視化控制、分層例會、管理者標準作業和問題快速響應機制化實現，牽引組織行為發生以下五方面的轉變：由職能管理轉變為團隊管理、由被動管理轉變為主動管理、由重結果轉變為重過程、是由重經驗轉變為重標準、由粗放化轉變為精細化管理。

1.可視化控制

可視化控制使人能通過視覺信息快速區分正常與異常狀態，具有管理透明化、管控全面化、溝通言之有物，大大提高工作效率的作用。在看板上微觀沙盤推演產品的現場作業，實現了信息流動驅動實物流動。

2.分層例會

分層例會是保障生產順利運行的重要機制，確保信息的流動性與及時性，提升反應速度。在應用探索中，建立了兩層例會：第一層例會團隊聚焦團隊目標節點，識別問題風險級別，分門別類快速解決問題；第二層例會企業領導及部門負責人圍繞第一層例會所提問題，聚焦問題解決，強化雙向交流，推動問題的解決落實，確保生產現場順暢流動。

3.管理者標準作業

建立管理者標準作業機制，定期自查和他查，實現管理的規范化和流程的條理化、簡單化；幫助管理者發現流程中的問題及浪費，為企業的管理優化提供抓手。

4.問題快速響應

問題快速響應聚焦現場問題，識別風險級別，責任到人，快速解決問題。實現從以我為中心轉變為以現場為中心，從我的事具有最高優先級轉變為現場的事具有最高優先級，落實對現場的支持。

五、結語

通過以上集成供應鏈在多品種小批量環境的應用探索，有效提升了按時交付率，大大提升了有效產出，加快了產出速度，降低了管理成本。