網絡經濟時代地市級報業集團人力資源管理創新研究

王 研

(煙臺市福山區網絡信息服務中心，山東 煙臺 265500)

隨著互聯網經濟的飛速發展和我國文化體制改革的深入，地市級黨報紛紛實施媒介融合戰略，由傳統事業單位搖身一變成為現代傳媒集團。這不僅為傳統報業注入了新的發展活力，也對內部人力資源管理提出了更高的要求和標準。本文結合我國部分地市級報業集團人力資源管理改革的實踐，探討報業集團建立現代企業人力資源管理體系的新路徑。

1 網絡經濟時代報業集團人力資源管理創新的必要性

互聯網經濟時代，網絡技術以多樣化的方式進入到各行各業當中，為行業的創新發展提供了更多的可能性，也使得各行各業進入蛻變陣痛期，一旦行業沒有突破瓶頸便可能面臨消亡，傳統報業會受到巨大的沖擊。其一，受眾逐漸減少?！吨袊ヂ摼W發展報告(2021)》數據顯示，截至2020年年底，我國的網民規模達9.89億人，特別是移動互聯網用戶總數超過16億，利用智能手機獲取信息的方便性、快捷性和全面性是報紙無法企及的，這極大地擠占了報紙的受眾，使得報紙行業的發行量、訂閱量逐年減少。其二，廣告類營收減少。過去地市級黨報的營收主要來自訂閱報刊和廣告營收，隨著報紙受眾的減少，其廣告對于客戶的吸引力不斷下降，而報業集團為了保持原有的營收，會不斷提升廣告位的單價和擴大報紙中的廣告面積，從而導致惡性循環。其三，都市類報紙?？煌耆y計，僅2020年，全國就有《遵義晚報》《東莞時報》等近30多家都市類報紙宣布?？蛘{整出版周期，而導致都市類報紙黯然退場的最主要原因正是借助互聯網發展起來的新媒體平臺。

如果說上述沖擊是顯性的，那么互聯網經濟發展給傳統報業發展帶來的人才流失，則是隱形的致命攻擊。一方面，搶先踏上互聯網經濟風口的新媒體平臺和新媒體公司，憑借自身在網絡時代的主體性地位，盡享行業紅利，其所能提供的行業發展前景、優厚的薪酬福利待遇、自我價值實現，對于報業從業人員而言具有極強的吸引力；另一方面，傳統報業通過集團化改造，原有的事業編制取消，其最大的吸引力消失。報業集團要在新媒體發展浪潮中涅槃重生，就必須充分發揮人事管理機制“穩定器”和“平衡閥”的作用，實施人力資源管理變革。如南方都市報順勢而為，通過體制改革、管理優化、渠道拓展，利潤連續3年大幅增長，新媒體收入占比達到2/3，實現了由傳統報業向現代傳媒集團的完美蛻變。

2 地市級報業集團人力資源管理存在的問題

2.1 用人方面：體制結構有待優化

地市級報業集團為國有基礎之上的有限商業化運作，其系統內仍保留有一定事業單位人事管理的特征。其一，在管理體制上，實行集權制的媒介領導制，更側重對事務的管理，沒有突出人的主體地位，這種管理模式很難與追求時效性、快捷性和平等對話的新媒體發展方向相適應。其二，在管理理念上，報業人才作為一種最重要的資源，沒有得到應有的重視。人力資源的開發和利用是一個長期的過程，需要有系統性、整體性的規劃，這往往需要以十年為單位，才能見到成效，而集團的管理者為了在短時間內增大營收、拓展渠道，往往忽視了人力資源的開發。

報業集團在建設現代化企業之初，由于缺乏人力資源管理理念，其弊端逐漸在人員結構上有所呈現。其一，人才隊伍知識結構單一。采編人員占到報業集團人數的一半以上，大部分人員均“科班出身”，專業以新聞傳媒、漢語言文學為主，受到過系統的專業教育，整體素質較高，但群體中個體知識結構的單一性和相似性，在當前媒體融合的大背景下便成為人才隊伍建設的短板。其二，新媒體技術性人才不足。同樣是傳統媒體，同樣面對媒體融合大趨勢，地市級報業集團與電視媒體集團相比，在短視頻剪輯、社交媒體平臺運營等方面有明顯差距。人工智能、市場營銷、大數據等專業人才更是屈指可數。其三，綜合管理型人才不足。由于報業集團是以事業單位為框架轉型而來，因而其市場化運營的能力相對不足，“重采編輕經營”的觀念短時間內難以轉變，直接阻礙了報業集團引進先進的經營管理理念。

2.2 引人方面：人才引進難、留人難

在報業的黃金年代，新聞從業者被認為是“金飯碗”，發揮著“議程設置者”“輿論監督者”的作用，而當前新聞從業者則常常自嘲為“新聞民工”“知識勞工”，職業認同感的下降使得報業集團陷入人才引進難且流失快的困境，長期處于“失血”狀態。其一，高端人才難以引進。在互聯網經濟時代，新媒體的膨脹式發展嚴重壓縮了報業的生存空間，其社會影響力和認可度逐漸降低。一方面報業集團全面取消了編制，其穩定性和社會地位下降；另一方面報業集團的薪酬待遇與新媒體平臺差距甚遠，社會各界對其普遍唱衰，對于高端人才吸引力較低。其二，骨干力量流失。新媒體的強勢挖角、傳統媒體精英的個體突圍、傳媒人的集體焦慮，使得報業集團在人才爭奪上顯得有些底氣不足，不僅在人才招引上處于劣勢地位，其自身的骨干力量也正在逐漸流失。尤其是骨干力量多是家庭支柱，而報業集團近年來薪酬待遇漲幅不大，與飛漲的物價形成鮮明對比，新媒體平臺優渥的薪酬、寬松的職場環境、更好的發展空間，對報業骨干力量具有很強的吸引力。

2.3 留人方面：績效考核激勵作用不強

績效考核是人力資源管理鏈條上的關鍵一環，其直接影響到員工的薪酬待遇。為了應對互聯網經濟的發展，地市級報業集團紛紛對其考核機制進行改革，但也凸顯出一些問題：一是考核制度滯后，地市級報業集團已經從原來單一運營報紙發展到涉足教育、會展、文化、購物等多個方向，部分副業的收入甚至已經遠遠超過主業收入。然而其內部的考核體制卻沒有大的變化，多是在傳統事業單位考核制度的基礎上生搬硬套了一些現代企業管理制度，與集團互聯網發展戰略脫節，無法達到預期的效果；二是考核目標不明確，考核的根本目的是充分調動員工的積極性，為集團創造更大的經濟價值和社會效益，部分地市級報業集團考核由于缺乏科學性和整體性，在制定考核細則時過分注重細節而忽視結果，影響了員工的創造性和積極性；三是考核指標選取不當，這是目前大部分地市級報業集團普遍存在的問題，包括指標不夠全面、可衡量性差等，容易引起員工的群體性不滿，使得考核不僅沒有起到激勵作用，反而產生反向效果。

薪酬是企業留人的關鍵所在，而現階段地市級報業集團的薪酬激勵功能未能完全發揮，往往呈現出過于保守和過于激進兩種類型。保守派沿用傳統薪資體系，其采用的薪酬結構、分配制度、薪酬類型無法適應地市級黨報的互聯網發展戰略。激進派則是完全以績效為導向，這種薪酬體系確實可以在短時間內激發員工的積極性，隨著記者年齡的增長，稿件數量下降致使薪資不增反降，影響其工作積極性，且這種考核體系下難以孕育新聞精品。

2.4 人員培育：晉升培育機制不暢通

“晉升渠道有限，發展空間不足”是當前地市級報業集團工作人員離職的重要原因。在傳統報業中，員工類型主要有采編人員、管理人員兩種，職工晉升的渠道也是兩種，走行政管理路線，進入行政管理層，或走采編通道，成為首編首記。而隨著傳統報業的集團化發展，集團內涌現出新媒體運營人員、新媒體技術人員、視頻主播等多種類型的員工，原有的兩種晉升渠道明顯無法滿足職工晉升的需要，這也就導致許多報業集團的新媒體從業者選擇跳槽，報業集團淪為新媒體平臺的實習生培養工廠。

當前地市級報業集團人才“青黃不接”的原因除了人才的流失，還有人才培養機制不健全。集團方面：對人才培養的重視度不足，沒有投入相應的資金、人力和物力，舉辦的培訓多是流于表面，無法滿足員工的成長需求；員工方面：在巨大的業績壓力下，很難有時間和精力投入培訓，疲于應付。

3 地市級報業集團人力資源管理創新路徑

面對互聯網經濟發展的大趨勢，地市級報業集團要從觀念制度、人才招引、績效考核、用人機制四個方面進行系統的改革創新。

3.1 觀念制度創新：樹立現代化管理理念

人力資源管理規劃是企業結合市場環境和自身發展狀況對人員開發結構的綜合部署，在企業人力資源管理中有著重要的作用。一是樹立市場化的人力資源管理觀念，這種觀念的樹立需要由上而下進行革新，管理層要真正意識到人力資源管理對于報業集團長遠可持續發展的重要意義，跳出事業單位傳統管理體制的框架束縛，按照現代企業制度的基本原則進行深化改革，實現采編、經營和技術三大子系統人力資源的協同配合；二是對集團人力資源發展進行中長期規劃，結合集團未來發展戰略，為未來人力資源的削減、招引留出足夠的空間，將集團的發展和員工個人發展有效融合，尊重員工的個人發展需求，增強員工的忠誠度；三是形成平等互動的企業氛圍，實施扁平化的組織運作結構，由內而外改變報業集團慣有的“精英化、權威化、說教化”的企業文化，形成開放、包容、平等的企業氛圍，適應互聯網時代的文化基因和發展趨勢。

3.2 人才招引創新：形成跨界多元的人才結構

根據木桶原理，決定木桶容量的是最短的木板。地市級報業集團要在利用好大量精英式采編人才的基礎上，加快招引人才，打造數據、采編、設計、運營相互合作的復合型團隊。一是創新人才引進模式，當前市場上的新媒體人才十分緊缺，要充分借鑒市場化的人才引進機制，采取“一崗一薪”，提升崗位吸引力。對于部分緊缺人才，可以通過業務外包、團隊聘用、短期租用、股權合作等方式引進人才；二是暢通招聘渠道，由集團統一對招聘渠道進行整合共享，對于需要集團統一招聘的定期報送人才需求計劃，對于個別特殊崗位，通過內推、引薦的方式，由下屬單位自行招聘；三是重視校園招聘。通過與本地高校合作共建的模式，定向培養所需新媒體技術人才，通過合作培養、提前簽約的方式，以較低成本招聘滿足集團發展需要的人才。

3.3 績效考核創新：探索長期激勵的薪酬績效體系

傳統績效考核的目的是根據工作業績確定職工薪酬，現代績效考核體系則是在這一基礎上，不斷提高員工的能力，推動績效持續改進。一是建立全媒體績效考核體系，制定與互聯網發展戰略相匹配的考核機制，完善并細化新媒體崗位的考核激勵辦法，建立基于平衡計分卡的全媒體績效考核體系；二是對標外部市場改革薪酬，提升員工的整體薪資待遇，堅持員工薪酬與貢獻相匹配，在各個事業部、子公司之間，可以根據營收情況，采取差異化的薪酬機制，探索制定個性化的激勵辦法；三是探索長期激勵機制，借鑒互聯網行業激勵機制，對于集團內的新增業務，借鑒試行員工持股、共享分紅等方式，引入股權激勵；鼓勵員工內部創業，以團隊為單位共創項目，經過集團評比、審批，給予一定的資金和政策扶持；善用軟性激勵，充分利用集團優勢，向政府爭取國家“千人計劃”、省市勞模等人才優惠政策和榮譽，在硬性報酬之外為員工提供榮譽、社會認同感、良好的工作氛圍。

3.4 用人機制創新：充分激發現有人才效能

遠水難解近渴，地市級報業集團要盡快在互聯網經濟中實現突圍，就必須最大限度地激發現有人才效能。其一，完善集團內部晉升渠道。通過整體人力資源發展規劃將集團發展與員工個人發展結合起來，增設營銷、技術等多種類別的渠道，變“雙晉升渠道”為“多晉升渠道”，尤其是注意將下屬單位的員工晉升渠道納入集團大盤子里，給予充分的重視。其二，全員競聘上崗。凡是集團內中層以上職位，都實施競聘計劃，鼓勵中青年積極競聘，增強管理層的壓力和活力。有計劃地在集團內部開展崗位輪換、部門交流，多方爭取選派集團內優秀員工到外掛職鍛煉，為集團發展儲備優秀后備干部。其三，建立多級培訓體系。所處的子公司、部門、年齡階段、崗位不同，必然導致集團內部員工培訓需求也不同，除統一的崗前培訓外，采用團隊式、小范圍、分批次的培訓方式，根據員工需求設置培訓主題、培訓內容、培訓方式不同的專題培訓，讓員工真正學到技能的同時，感受到自己被集團重視。其四，形成培育梯隊。以“老帶新、干中學”的方式，在集團內部開展“一對一”傳幫帶式的“青藍培訓計劃”，讓有豐富經驗的導師和具有活躍思維的后備人才相互碰撞，提升培訓水平和實操能力，讓雙方都得到快速提升。

4 結語

人力資源是企業最核心、最有價值的資源。地市級報業集團要在互聯網經濟發展的浪潮中求得更好的生存和發展，就必須要勇于改革與創新人力資源管理模式，促進報業人力資源在知識結構、技術能力、商業運營上的提升，充分激發報業人力資源的活力，在媒體融合大趨勢下探索出一條轉型之路。