淺析業財融合下的財務轉型

吳瑾昀

(中國石油化工股份有限公司廣州分公司 財務資產部，廣東 廣州 510726)

在日新月異的大經濟環境下，企業面臨的競爭日趨激烈，傳統的財會管理模式已不能滿足企業飛速發展的需求。新時代下迫切需要通過業財融合管理，讓財務人員轉變傳統思維模式，走進并了解業務層面，提高自身財務管理能力，在業務前端發揮信息資源效用最大化，為企業創造更多價值，從而推動財務轉型管理的蛻變。

1 財務轉型概述

財務轉型，指的是企業在復雜多變的經濟環境中，為適應生存和長期發展的需要，以戰略性財務為導向，在加強現有財務管理工作的基礎上，通過前移財務管理工作，全面參與企業戰略管理、市場營銷以及資產管理等經營活動，以強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控為目標的經濟行為(MBA智庫百科)。當前經濟環境下新興的業財融合管理，就是推動企業業務經營與財務管理相融合，這就要求財務轉型以實現業財融合。

(1)財務轉型是業財融合管理下的一種經濟行為。業財融合的推動實現，財務轉型是關鍵。業財融合管理貫穿于采購、生產、銷售各個經營活動，每個經營活動都與財務活動中的投資、籌資、經營、分配緊密相連，通過財務管理引導業務經營活動，將信息流、業務流、資金流整合一體。

(2)財務轉型的核心是財務人員的轉型。過去財務主要是以事后的計量、核算、監督為主，以既成事實的財務結果分析經營活動，再進行事后的調整和指導經營活動的開展。進入新經濟時代，企業發展要立于不敗之地，就要求財務管理移至前端，參與企業經營活動全過程，利用數據信息化手段進行高效處理，對集成的數據信息進行預測、分析、總結，為企業戰略管理、價值創造、風險防范提供有效的保障支撐。不論是事后數據的堆砌，還是全過程的參與引導，都需要通過人的價值實現。因此，高素質的復合型人才更能適應企業發展的需求，財務人員應全面進行轉型升級。

(3)財務轉型的最本質目標是強化企業經營全過程的決策支撐和價值管控，為企業創造更高的價值。業財融合管理下，加強了業務與財務的溝通，業務的經驗加上財務分析手段，使得數據信息更加可靠，企業以此做出更科學的決策，并取得更高的經濟效益。

2 財務轉型的必要性

企業業務發展多元化對財務人員處理復雜的經濟業務能力提出了挑戰。業務與財務專注領域不再是相互獨立的，而更應該相互交融在一起。不論是外部環境還是內在需求，最終都要求企業推動業財融合管理模式，財務轉型勢在必行。

2.1 全球經濟形勢帶來企業發展競爭壓力

經濟全球化、人工智能化、大數據時代等一系列的大變革，都讓當今世界經濟形勢變得復雜，變革步伐變得更加緊湊，許多發達國家因此出現了以財務轉型為核心內容的企業轉型浪潮。隨著西方發達國家新興管理模式傳入中國，國家經濟發展從規模增長轉向高質量經濟發展，2018年國務院政府工作報告也將高質量發展要求正式納入，要求把握世界新一輪科技革命和產業變革大勢，深入實施創新驅動發展戰略，不斷增強經濟創新力和競爭力。企業面臨的風險層出不窮，優勝劣汰競爭加劇，政治、經濟、社會、文化、自然各種環境都給企業發展帶來極大挑戰。

2.2 實施業財融合管理模式有助于推動企業發展

企業說到底就是人，管理說到底就是借力。企業的管理水平決定了企業的發展趨勢，盡管企業面臨的風險挑戰越來越多，但傳統的企業管理模式特別是傳統的財務管理模式還是占據主導地位，新興的業財融合管理模式呼聲愈來愈大。實施業財融合，可以對資源進行有效的合理配置，可以提高企業的財務管理能力，可以規避風險，創造最大化價值。業財融合給業務與財務的結合創造了良好契機，從而提高每一個崗位的工作能力水平，使得企業整體水平隨之提高。

2.3 傳統財務管理模式面臨多重挑戰

傳統的財務會計就是計量、核算與事后的監督，通過財務報告向報告使用者反映受托履職情況和提供對決策有用的信息。但這些都是在經濟業務發生后才反映，僅僅關注于記錄下來的財務數據，對數據進行表面的變動分析，而沒有更深入地關注數據的本身來源和造成變動的原因。如今的經濟形勢已讓各國都緊跟潮流步伐，開啟業財融合管理模式，更關注企業經營績效目標，但這些需要從財務職能轉型、財務管控模式轉型、財務人員轉型以及財務數據化轉型等全方位著手。

3 目前企業推進財務轉型存在的問題

由上可見，財務轉型推動業財融合管理模式轉變，業財融合是企業提高管理水平、實現價值最大化的保障。從整體上看，企業推動業財融合管理模式轉變阻礙較多，其中最大的攔路虎就是財務轉型，主要存在問題如下。

3.1 財務人員傳統思維模式固化

過去總是說，會計越老越吃香，因為他們有著豐富的經驗，但這些都只局限在會計做賬上。企業財務人員老齡化加劇，也導致了大多數的財務人員停留在會計就是記賬的傳統思維模式，并且較難扭轉。盡管在中大型企業及國有企業已經逐步將財務記賬、報告移交財務共享管理，但業務不懂財務，共享依賴財務，財務、業務及共享處在磨合期，傳統會計工作不能完全移交，財務人員不能留出更富余的時間去接受財務轉型的變化。同時，財務人員經營管理意識不強，對自身轉型定位不明確，也無法轉變固有的傳統的思維模式，沒有自我提升的動力。

3.2 業務目標與財務目標不統一

不同規模、不同行業的企業都有一個共通點，業務努力完成業務目標，財務努力完成財務目標。業務為了完成業務目標，只考慮業務量，不計成本得失，不計風險大小。而所有的業務最終都通過經濟行為表現，這使得財務必須全程參與企業經營，對各項經濟活動進行管控，對風險進行評估并做好防范，發揮價值引領作用。在財務完成目標過程中，不可避免地會與業務部門的目標造成沖突，雙方都站在各自的立場上思考問題，激化矛盾的同時也降低了企業經營效率。

3.3 業務信息與財務信息各自“獨領風騷”

財務的數據來源于業務，并加上職業判斷，對業務數據進行加工處理。業務往往提供給財務的數據已經是數據結果，而數據形成過程需要業務提供更多的信息支撐。這無形中給業務帶來財務跨界管理，也額外給業務增加不同程度的工作量，使得業務配合的積極性不高。財務在業務中獲取信息碰壁后，也容易退而求其次，財務高質量的管理大打折扣。業務信息與財務信息形成了數據孤島，無法相互依托。

3.4 復合型的高素質人才稀缺

人才是第一資源，是贏得國際競爭主動權的戰略資源。老齡化的財務人員思維固化，年輕化的財務人員經驗不足，都給財務轉型增加了阻力。不論新人舊人，都需要不斷的自我提升，在完成日常工作的基礎上，還要積極地融入業務中，了解業務層面的知識。同時，要加強專業水平能力，提高財務分析管理能力，做到對業務有了解、對財務真專業、對政策有預判，實現信息資源效用最大化。大多數財務人員還是局限于專業領域的研究，綜合能力較為薄弱，這樣在財務分析管理上做出的判斷極大影響企業經營活動的引導作用及管理效果。

3.5 內部制度體系不夠完善

無規矩不成方圓。內部制度可以讓企業各個部門在開展業務中規范行為，財務要在企業中發揮價值引領的效用最大化，其中一個重點就是風險防范。當前，多數企業不重視內部制度管理，業務內部制度與財務內部制度相分離，缺少責任聯動性，業務開展未考慮財務內控，財務內控脫離業務實際，當企業出現損失后，也僅僅是考核造成損失的其中一方。

4 在企業中推進財務轉型的建議

企業要適應生存發展，就需要轉變為業財融合管理模式，業財融合管理模式的實現就是推動財務轉型。針對以上財務轉型存在的問題，財務人員需要走出慣性思維，將業務和財務目標統一起來，與業務積極溝通，并不斷提升綜合能力，為企業高質量發展打造堅實堡壘。

4.1 加強宣傳，助力財務人員走出慣性思維

馬克思主義哲學中說到，人需要在客觀規律和客觀條件基礎上，正確充分地發揮其主觀能動性。也就是說意識決定行動，大多數財務人員的固化思維決定了他們對財務轉型的抗拒與不理解。那么就需要加強宣傳，通過網絡、刊物、櫥窗展示、宣講等多種宣傳手段，普及業財融合的理念以及財務轉型的重要性，使財務人員建立全局觀意識和價值觀理念，走出慣性思維，走向創新變革的財務管理思維模式。只有轉變觀念，財務人員才會真正從行動上接受財務轉型。

4.2 加強溝通協調，統一奮斗目標

財務主動走入業務中，與業務加強溝通交流，了解業務開展，汲取業務經驗，再加上財務專業方法，將業務目標與財務目標有機地結合在一起。例如餐飲行業，業務對市場行情更加敏感，對供應商信息更加了解，可以通過經驗采購到讓客戶滿意的食材，并取得相應的原始憑據，他們關注的重點就是他們的業務目標。但站在財務角度，財務比業務了解企業整體經營情況和資金運作情況，如果了解了業務的運作，那就可以在其基礎上進行資金結構分析、成本控制、納稅籌劃，并通過對政策進行預判，在業務開展前給予切實有用的價值引導及風險防范預警。因此，財務可以通過主動參與項目管理、參與業務培訓、經驗交流座談會等各種形式融入業務中，成為業務最佳的合作伙伴，發揮“1+1>2”的效用，使得業務目標與財務目標相輔相成，最終達成統一，實現企業價值最大化。

4.3 搭建信息平臺，實現一體化管理

在大數據時代，人工智能化，應更善于利用互聯網將信息進行一體化管理。財務機械化的核算工作應移交給低成本運作的財務共享管理，業務開展也應從線下轉移到線上，這樣更有助于信息的獲取及共享。眾多大型企業都已經利用信息化手段，搭建了全面預算系統、ERP系統、資金集中管理信息系統、合同系統、資產分類評價管理信息系統、共享服務系統等信息平臺，將財務流、業務流、資金流匯集融合在一起，確保數據口徑一致，提高綜合分析結果的精準性，助力企業高質量發展。例如國家電投，通過建設財務數據中心和財務共享應用中心搭建計劃與財務管理體系，實現計劃統籌與價值管理的轉變；中石化集團為促進業財融合，推動“戰略型集約化財務管控”體系建設，財務領域信息系統由分散建設模式轉變為“財務域”集約化建設模式，實現“財務域”業務標準化、流程標準化、數據標準化。

4.4 人才強企，提高財務人員綜合能力

提高財務人員的綜合能力是財務轉型的關鍵。一是新招引的年輕人員應同時具備扎實的專業功底、管理分析能力、溝通能力和掌握信息化的能力，并先走入業務基層，了解業務流程，再回到財務崗位上，用財務專業方法對業務運作進行價值引領。二是對原有的財務人員不再是財務培訓，而是重點在業務與財務的培訓，將業務專業培訓與財務專業培訓常態化，通過培訓，普及業務流程、經營管理，提高財務分析能力。三是利用績效掛鉤，吸引更多的人才服務于企業，鼓勵更多的財務人員有自我提升的動力，為企業發揮最大的人才價值。

4.5 完善制度管理，優化企業管理環境

制度化管理有利于企業效率的提升，因此，應完善內部制度管理，優化企業管理環境。一是加強重視內部制度的管理，全面梳理各個層面的規章制度，查漏補缺，確保每一個崗位工作和每一項業務內容的開展都有制度可依。二是完善內部制度內容，明確職責分工的同時，也將業務與財務責任聯動起來。不是所有的業務損失由業務承擔，也是不是所有的財務損失由財務承擔，業財融合下的管理，業務與財務是緊密聯系在一起的。三是強化內控的執行力。有完善的制度體系，如果沒有很好的執行力，那么再完美的制度體系也是一個擺設品。只有嚴格執行內控制度，將內控制度上升為風險管理制度，那財務就能做好風險把關口的角色。

5 結論

綜上所述，新興的業財融合管理是企業高質量發展的必然趨勢，財務轉型是實現業財融合的關鍵。將業財融合理念納入企業文化，將財務轉型作為首要任務，轉變思維，融入業務中去，回到財務中來，運用專業的知識結構，利用智能高科技手段，在完善的制度體系中，對人力資源信息進行合理配置，為企業創造更多的價值，促進企業高質量發展！