鐵路車務系統基層站段結構性缺員的分析和對策研究

姚國巖

(中國鐵路沈陽局集團本溪車務段，遼寧 本溪 117000)

1 車務系統結構性缺員的原因分析

結構性缺員與傳統的企業缺員的含義和成因不同，主要體現為“人崗不匹配”，當一個企業的人員數量達到甚至超過了應有標準，但實際每個崗位的可用人才數量卻不能滿足崗位需求[1]，則會出現難以采取招聘或簡單減員而解決的缺員現象。

鐵路車務段系統基層站段在近10年的高鐵跨越式建設期和鐵路改制以及企業化進程中，為了保證鐵路車務段系統基層人員的工作效率和穩定，車務系統在人力資源的管理上沒有進行較大的改變。同時，為了保證人均收入的增長，車務系統一直在采取限制人員招聘，內部消化調劑崗位的方式來維持員工平均收入的增長和整體的穩定。由于內部人員能力不能滿足內部崗位消化，技術革新帶來的崗位任職要求的提升，導致其內部消化的員工難以滿足生產一線要求，特別是關鍵性崗位的管理人員和作業人員數量和質量要求[2]。在新職不夠用、內部消化不能滿足任職崗位要求這一段時期內，結構性崗位缺員所造成的影響力將逐步增大，而造成車務系統基層站段結構性缺員的因素有很多，主要原因如下：

1.1 不合理的人才結構

傳統的鐵路車務系統基層站段的工作架構和運營策略按計劃經濟體制運行，且由于鐵路在大宗貨物（如煤炭、鋼鐵、礦石、石油、糧食等）的價格和時效競爭方面的優勢，車務系統的工作特點是以人工熟練勞動為主，工作業務技術含量相對較低，專一性強，對員工的綜合素質要求不高，特別是對學習能力、管理能力和溝通交流能力要求低，只要業務能力過關，情商足夠，一名職工走上管理崗位的例子比比皆是。而專業性相對較強的崗位較少，層層選拔和部分鐵路專業的人才供應能足夠滿足當時車務系統的基本要求，車務系統內部單一的人才結構是符合當時的人力資源管理需求的。而現階段，車務段系統的作業要求更加復雜，系統多樣化、作業信息化和設備現代化導致規章制度和操作設備更新極快。員工中年齡較大本應擔負鐵路中堅力量的部分干部已無法適應當前的工作節奏和要求，學習能力和適應能力的不足導致一些關鍵管理崗位以及技術應用崗位無人能用。特別是為了適應市場需求而新設立的崗位，只能選擇一些缺乏基層工作經驗的年輕員工，但長期從事單一工作使這些年輕員工無法發展成為綜合性人才，導致綜合能力要求強的崗位的空缺問題日益凸顯。而且隨著國家各項政策的變化，鐵路這個大型國有企業在不斷的轉型過程中，要實現依法治企，不僅需要車務系統的專業技術人才，在營銷、法務、財會等方面更需要經濟管理型人才，但目前車務系統在人才市場競爭上并不具備明顯的優勢。

1.2 不完善的獎懲機制

績效管理是人力資源管理的核心內容，直接關系到員工的工作積極性和心理預期，是關系企業發展和競爭力的立身之本。傳統的鐵路車務系統工資構成主要有崗位、績效、安效和扣款的項目。崗位和安全效益基本固定，而區分同崗同級員工收入差距主要體現在績效上，激勵考核也體現在績效上，但多年來，車務系統的績效考核過于簡單，只要不出現運輸安全問題，員工的績效考核均能達到合格標準，忙碌一天的員工和一批作業都沒有的員工收入差距不超過工資收入的15%，這種相對簡單的考核方式養成了員工“圖省事”“當一天和尚撞一天鐘”的不良工作作風，對努力工作奉獻的員工獎勵不高、激勵不足造成一些需要深入學習、深入研究的崗位不受員工所喜，而對外招聘，又招收不到真正具有能力和技術的專業人才，導致結構性缺員的問題矛盾越發明顯。

1.3 企業員工辭退的低概率

鐵路車務系統與其他國有企業一樣，人員組成分為正式員工和雇用（派遣）員工兩種[3]。其中，正式員工占比較大。傳統的鐵路企業因為其社會屬性和平穩管理的需要，即使一些員工因身體等原因無法勝任任何工作，車務系統也會給予一定的照顧，安排其到一些“閑散”崗位，從過去看這是企業“人情味”的表現，激發員工的感激之心。但在當前這種市場經濟和技術型產業更新的大環境下，“人情味”并不能真正吸引有能力和有技術的職工，也不能激發職工工作的積極性，特別是在缺乏人力資源管理手段時，部分員工在長期安逸的重復性工作中會“躺平”，間接影響了整個車務系統員工的積極性，導致企業缺員問題更加嚴重。

2 某車務段的結構性缺員實例分析和對策

2.1 當前結構性缺員的現狀

2.1.1 年齡結構老化

截至2021年10月底，某車務段一線在崗員工總數為1805 人，其中28 歲及以下員工77 人，占總數4.27%；29～35 歲員工274 人，占總數15.1%；36～50歲員工676 人，占工人總數37.45%；51～55 歲職工324人，占總數17.95%；56～60 歲員工454 人，占總數的25.15%，如圖1所示。

圖1 某車務段2021年10月底員工年齡結構

可見該段干部和職工隊伍的整體年齡偏高，伴隨著退休人員的增加，調車組和車站值班員等行車關鍵崗位缺員問題將越發明顯。

2.1.2 健康情況較差

按照2021年現場人員實際使用情況，該車務段將職工身體狀況分為三個等級。一是健康：可正常從事一線生產工作，身體條件允許在崗位間進行調劑。二是一般：身體患有一定程度慢性疾病，可正常上班，但無法從事重體力勞動。三是較差：身體患有重大疾病，無法正常上班，即使上班也只能從事后勤等輔助工作。據此，根據每兩年一次全員身體狀況調查顯示，調查結果不容樂觀。其中，身體狀況健康的工人僅為579 人，占總數的32.07%，按該比例計算，每3 個人中只有一個可以隨時調用到任何崗位的人員，崗位兼任性和抗突發人員不足風險極高。

2.1.3 員工總體數量符合要求，但區域性缺員問題明顯

首先，車務段現場一線作業員工處于缺員狀態，大部分是由于年齡、身體以及其他歷史原因，造成非關鍵崗位人員冗余，且大部分年輕人集中在城市中，而一些靠近鄉鎮或村莊偏遠車站面臨著嚴重的人員不足現象，雖然采取一些措施，如兼職并崗，干部替崗工人，干部穿插值班，將身體條件較好的人員調整到繁重生產崗位，將不能勝任的調整至工作量較低的偏遠站等措施，但由于整體人員素質原因，造成了關鍵崗位勝任困難，員工流動困難，特別是近幾年隨著人員不斷退休，內部很難進行人員調劑。尤其是偏遠地區的車站很快將面臨缺員的狀態。

2.1.4 技術型管理人員緊缺，貨運專業營銷和管理人員不足

近十年來，鐵路車務系統使用的行車、調車的設備和技術在不斷革新，往往脫離一線一年以上的員工就須對現有的技術管理重新學習，而且現代的管理方式逐漸向自動化、大數據、風險管控、人員專業心理和市場化營銷等方向靠攏，一些員工固有的鐵路運輸思想一時難以改變、新的設備學習掌握能力緩慢，使鐵路在培養、招聘和使用方面仍然缺少上述具有專業技能的管理和操作人員。

2.2 解決結構性缺員的對策研究

2.2.1 通過招聘、選拔與任用開源

借助當前該車務段在當地工資高、社會認同率高的機會，提前做好人才儲備，通過招聘、選拔和提前培養等手段定向培養關鍵崗位人才，關鍵崗位帶頭人或負責人要傾向于老、中、輕搭配，對具有培養價值的專業人才需重點培養，勇于使用。

2.2.2 留住人才

留住人才意味著留住那些對車務系統的發展至關重要的關鍵性人才，對專業技術人才，管理學習能力優異的人才采取考核容錯以及提拔任用優先考慮的雙激勵政策，也可以合理采用“特殊人才津貼”的經濟獎勵方式，讓一批特殊人才（技術、管理和營銷人才）享受特殊待遇，來留住人才。

2.2.3 優化績效考核機制

廢除簡單的崗位完成任務獎勵，要結合工作的重要性、繁重程度和崗位風險建立級差相對較大的績效考核機制。且關鍵作業和技術管理崗位要同競聘和選拔掛鉤，擁有絕對的優先權。對于管理者和職工要有明顯的硬性指標要求，在技術和安全崗位上貢獻不大的崗位要和上述崗位至少保證30%以上的收入差，這樣才能刺激這些關鍵崗位進行競爭，對不關鍵的崗位和管理部門要實行嚴厲的考核制度，發生錯誤該待崗的待崗，該終止勞動合同的終止勞動合同，否則考核工作流于形式。

2.2.4 利用經濟杠桿開展職工和管理干部的兼職并崗

車務段應以實現提高勞動生產率為目標，制定人力資源挖潛提效獎勵機制。

一是根據現行車務段管理和作業流程、各車站的業務特點及工作量，明確車站作業人員需求結構，制定出符合現場實際的人員需求優化方案。

二是以人員需求方案為基準并隨時更新，對于可以兼職并崗的人員給予原工資10%以上的兼職崗位獎金，用于獎勵一線職工實行兼職并崗，彌補一線人員需求缺口。

三是對車站自行優化作業流程、合理調整整體運輸組織結構，有效提升勞動生產率的做法，根據效果的大小，給予車站一定獎勵金額，且該獎勵要長期有效執行直到兼職并崗結束。

2.2.5 模糊干部職工界限，幫助職工走上管理崗位

建立以車站負責人抓全面管理、專業干部主抓業務，關鍵崗位職工協助管理的管理體系。

一是明確崗位能力需求。車站負責人需要具備全面的管理能力，無論在技術業務、客貨管理還是文件處理上都要滿足當前車站的要求。其他管理者需要具備對車站整體業務進行把控的能力。車站關鍵崗位職工需具備豐富的知識儲備和應急處置能力，為未來逐漸提升職工的管理能力做鋪墊。

二是建立完善的“接班人”系統。將培養其他管理者和職工作為站長業績的重要組成部分，如果站長或關鍵崗位職工培養不出接班人，那就一直待在原來的位置上，不能做提職或調動。以此鼓勵管理人員發掘出一批有才能的人，并為他們提供指導和培訓，使他們有能力承擔更重要的職責。由于接班人的成長關系到站長自己的未來，所以一線的管理者會盡力培養他們的接班人，幫助職工成長。

三是建立區域人員流動系統。以現有的大站帶小站為基礎，由中心站重點配齊配強一線職工，將人員任用、財務等管理權力下放至中心站，由車務段監管，實現區域人員流通和選拔任用。

2.2.6 拓寬用人平臺，積極尋找社會資源

一是通過派遣制度或臨時聘用引進高技能或專業技術知識人才。通過勞務派遣的方式引進勞務工，對取得資質較為困難、操作水平要求較高的崗位（如高鐵站的消防專業管理人員和安檢人員）進行補充。

二是通過社會招聘的方式建立現代化培訓隊伍，目前的崗位技能和職業培訓都是由車務系統自身建立，對比專業的培訓機構無論在培訓效果還是考核制度上都有明顯的差距，大部分中間站管理者缺乏培訓的經驗，演練和培訓形式化問題嚴重。選用專業的培訓機構對員工進行定期培訓和考核，并可以簽訂合同，但凡發生職工業務不會不懂造成的問題，可對培訓機構進行追責，通過這種方式可以有效利用外聘人員豐富的培訓經驗實現車站作業人員的業務技能提高。

3 結語

大數據和智能化對車務系統的人員結構的沖擊無疑是巨大的，基層站段將逐步由勞動力密集型管理方式向現代化智能管理模式邁進，車務系統基層站段人員將逐步由操作者向維護者和管理者方向轉變，一些關鍵崗位的作業人員綜合能力要求在不斷提高，員工年輕化，技術優先，資源優先和營銷能力優先的管理態勢是未來車務系統的發展方向。基層站段管理者要通過摒棄思維定勢和固有的管理模式來解決結構性缺員問題，才能維持鐵路車務系統的發展活力。