價值鏈視角下家電企業成本管理

□文/原虹杰

（西安石油大學經濟管理學院 陜西·西安）

［提要］在科技與產業融合背景下，社會信息和社會需求變得更加全面和多元。家電企業要想獲取競爭優勢，應從全局的角度出發在戰略上進行創新，實施有效的成本管理，加快產業轉型升級腳步。本文在對價值鏈成本管理理論進行闡述后，選取海爾智家為研究對象，對海爾智家成本管理現狀進行分析，尋找其成本管理中存在的問題，并對海爾智家價值鏈各環節成本管理提出優化建議。

近年來，中國家電市場不斷受到同行業以及海外家電企業帶來的競爭壓力，導致我國家電產業發展趨勢放緩以及整個行業的變化。對于現有競爭格局而言，我國家電國產業國際化戰略規劃是受到了一定壓制的。家電市場中的企業要想不斷搶占國內外的市場份額，提高自身家電產品的競爭力是首先需要考慮的問題，所以對于提高成本優勢的思考就顯得尤為重要。

當今市場環境變革大，同時國內政府現實行的供給側改革為整個制造業的發展安全護航。在政策利好的條件下，家電企業尋求、制定更科學高效的改革管理體制或者管理模式，才可以在強烈的市場競爭環境中占領先機。相比較傳統的成本管理方法，以價值鏈為核心的戰略成本管理能使家電企業在成本管理的戰略層面上更加科學、更加透明、更有針對性地提升和優化國有家電企業整個產業鏈的各個環節，滿足企業產品差異化和品質化發展的需求。本文希望通過對海爾智家的分析，為家電企業在面臨產業轉型需求的背景下開展戰略成本管理提供一些借鑒和啟示。

一、案例分析

（一）海爾智家簡介。海爾智家股份有限公司是一家電器類公司，前身是青島海爾，創辦于20世紀80年代，總部位于中國山東省青島市，核心產品有冰箱、冷柜、洗衣機、空調、熱水器、廚電、小家電等智能家電產品。目前，海爾智家冰箱與洗衣機銷售占據總收入的50%以上，結合多元化發展，廚電與空調銷售占據總收入的28%左右，收入來源比較均衡，同時兼顧了多元化發展。2020年總營業收入為2，097億元，同比增長4.46%，實現凈利潤64.58億元，同比增長12.02%。同時，結合了大數據智能家居的海爾智家為了滿足客戶多重需求，對方案的研發、生產和銷售，通過豐富的產品、品牌、方案組合來制訂解決方案。

（二）海爾智家成本管理現狀。海爾智家作為一家家電制造企業，其成本由營業成本、研發費用、管理費用、銷售費用、采購成本、生產成本等構成。主要為研發費用、管理費用和銷售費用。研發費用主要是企業研發大中型家電比如洗衣機、冰箱、空調機、電視機以及各類廚電等，根據市場上的客戶需求改良各類已有產品技術的各類成本；銷售費用包含企業選擇供應商、銷售商品、維護經銷商關系之間的成本；采購成本主要是指采購冷軋鋼材、通用塑料、有色金屬等原材料過程中發生的成本，以及選擇供應商、維護供應商關系所產生的成本；生產成本包括直接材料、直接人工和制造成本，包括生產過程中使用的原材料、相關成本及生產人員加工制造費用等支出；還有其他成本，其中包括不易分攤到某一作業中的成本，通常包括一定的招待費和公關費。以下對海爾智家產生的主要成本情況進行闡釋。

從表1海爾智家的主要成本數據來看，2020年海爾智家的營業成本較2019年增加了4.69%，2019年相比2018年增加了7.98%，這主要是由于海爾智家2017年起對于產品研發的重視、大力投入以及對智能型家電的市場推廣進入緩慢進步期，產品銷售受到經濟下行、生產制造類市場行業不景氣的嚴重影響，產品的生產縮緊，部分產品生產量和銷售量都受到了影響。2019年后較之前幾年經濟形勢好轉，營業成本才有了趨于緩和的增長幅度。（表1）

表1 2016～2020年海爾智家主要成本情況一覽表（單位：億元）

此外，2020年相較2019年銷售費用降低了0.4億元，同比增長-0.12%，但依然是一個很高的水平；其收入2020年較2019年增長4.46%，并沒有相應速度的增幅，這主要是因為競爭對手的進一步增加和互聯網電子商務的進一步發展，企業在銷售上的投資和成本也在逐步增加。2020年管理費用相較2019年同比增長了-0.59%，與2019年20.32%的同比增長幅度相比，波動非常明顯，說明海爾智家所采用的管理策略已經逐漸成熟，呈現出明顯的效果。

綜上，對于海爾智家這類想要成為行業龍頭的企業，應全方位分析自身的各項業務活動，在擴大規模、產生創收的同時，還需要考慮價值鏈中各個環節成本的發生。

（三）價值鏈視角下海爾智家成本管理問題分析

1、內部價值鏈。海爾智家在采購制度中存在嚴重的問題，責任界定不清、所實施采購不符合當下的市場供需情況。在采購部門常常出現個人行使多種職能，將詢價、協商、確定一體化。這樣采購部門很容易出現腐敗等問題，成為“肥水衙門”，導致自身控制采購成本的主動性降低。同時，采購部門需要優化其自身的評價體系，從而對企業的采購人員進行管理控制。此外，采購部門缺少與其他部門的信息共享，同樣也會增加采購成本。

另外，從圖1中可以清晰地看出，企業在2016～2020年的存貨周轉率逐年降低，說明企業的銷售和生產能力降低，產銷和存貨之間的相互配合變差，存貨的運營效率也隨之變低。（圖1）

為了有效減少倉儲成本，企業應將其商品順利地周轉起來。由圖1可知，海爾智家的存貨周轉率自2013年開始逐漸走低，表明企業在存貨管理方面的能力減弱，倉儲管理人才的后續引進不足。與此同時，隨著互聯網經濟的快速發展，海爾智家每年的銷售額與銷售量也水漲船高，所以海爾智家需要付出更多的倉儲成本對貨物進行儲存，只有這樣才能夠保證商品的正常流通。

圖1 2016～2020年海爾智家存貨周轉率統計圖

2、外部價值鏈。海爾智家對于原材料供應商選擇過于片面，未全面地分析供應商的區別和優勢。對于多個合作的原材料供應商，海爾智家未全面、詳細地將其規模、原材料使用合格率、有關交貨的具體事宜等進行區分和記錄。另外，在供應商與海爾智家的采購合作中，存在重復環節，長期可能會造成海爾智家采購成本增加。這對海爾智家顧客采購流程有一定的拉低效率的負面影響。

海爾智家對于顧客信息依然存在收集不夠完整的問題，比如顧客對其余品牌的偏好程度與偏好原因、對現有產品的改進意見等。同時，海爾智家對于顧客意見反饋的機制也不夠完善，還處于比較傳統且古板的階段。在線下營銷的環節，海爾智家對顧客的回訪并未全面覆蓋，存在比較模糊的選擇機制，更多的只能在售后環節去解決顧客的問題，但是一旦進入了售后環節，很大概率是由于產品本身的使用出現了問題。對于顧客信息的收集，海爾智家應該作為實施的主動方。如果不能準確地了解顧客并精準地進行顧客定位，可能會有顧客流失的風險。

另外，對于顧客的定位，海爾智家基本只側重于區分對需求升級有要求及預期的顧客群體和普通群體。目前，從市場消費者的結構特征來說，家電產品的需求點還是比較充足的，但是海爾智家并沒有充分地利用這一點將產品分類集中于人群的更多維度。比如，中老年人對智能化家電產品需求不及年輕人的需求明顯，更多可能是出于功能變化復雜性的考慮。針對這種現象，海爾智家并沒有以此作為切入點，為中老年群體設置相應的定制化產品，甚至作為推動需求升級的主動方，在潛在顧客的獲得方式上實現創新。因此，海爾智家在有關顧客的外部價值鏈環節中，其針對性的成本管理策略實施缺少了顧客反饋機制的建立。

二、措施建議

（一）應用VMI策略，降低采購成本。在貨物采購過程中，只有降低庫存成本，才能降低物流成本。在采購的整個過程中，可以實行供應商庫存策略來降本增效，不僅可以高效地管理產品存貨，還能夠降低貨物的存貨周轉期。實行VMI策略，設立更多的庫存地，可以有效提高發貨率，持續地對庫存進行改進及管理，更加有效地降低物流成本以及存貨周期率。同時，實行VMI策略還可以及時地避免供應商無法按時交貨的情況，加快產品的交易速度，帶來更好的交易利潤。實行VMI策略還可以把控產品的質量，通過自身評估降低發展過程中的危險系數。所以，采用VMI模式不僅能夠保證供應商生產計劃的連續性和穩定性，還可以降低供應商成本，最大限度降低公司的采購成本，縮短原材料交貨周期，從而滿足市場客戶需求，實現采購雙方的合作雙贏。

（二）對倉儲成本進行精細化管理。由于海爾智家的商品流動性較強、流通量較大，會給庫存帶來巨大的壓力。在庫存的過程中，如果不能有效控制倉儲成本，就會帶來很大的經濟損失。在倉儲的過程中，為了防止一些貴重產品的碰撞磨損，保證產品的質量，會對產品進行一定的包裝保護。倉儲量一旦得不到良好的控制，就會導致貨物流通時在倉儲環節中消耗大量的倉儲材料，導致倉儲成本的增加。因此，應該對倉儲管理建立嚴格的制度進行約束。一方面對貨物流通進行嚴格的控制。在貨物流通的過程中，對于其進入倉儲的時間進行嚴格把控，并且及時派發貨物，這樣一來可以增加商品的整體流通性，降低倉儲成本。另一方面對于倉儲管理的過程應該進行適當的優化。可以通過以下幾方面，首先可以調整倉儲管理的策略，要確保管理層的倉儲管理能力，保證他們可以及時地了解貨物信息及貨物存儲的狀態，并且可以及時發送貨物；其次，可以對倉儲材料進行二次回收利用，這樣可以降低倉儲材料消耗的占比；最后，合理利用倉儲工具，這點也是對倉儲人員的要求，倉儲人員應該了解不同倉儲工具的優缺點，在貨物儲存的過程中，倉儲人員應該選用合理的倉儲工具進行貨物的入庫及出庫。

（三）與上游供應商建立并保持戰略合作關系。從選擇上游供應商角度而言，海爾智家應該出于保證原材料供需雙方價值最大化的目的，合理有效地選擇供應商，比如對進入企業考慮范圍的供應商的信息通過比較重要的幾個維度進行整合，最終以較為清晰的方式呈現，以便于觀察和對比，在此基礎上再來進行對比，進而從自身的采購需求出發，達到優化采購成本管理的目的，與原材料供應商各方面的契合度也會達到比較理想的預期。這不僅在戰略層面保證了原材料供需雙方最有效的合作，而且對于各原材料供應商所處的行業形成良性競爭也同樣有促進作用。另外，對于拉低采購環節效率增加采購成本的個別問題，海爾智家應該本著與原材料供應商保持長期穩定的戰略合作關系的目的，與原材料供應商進行有效溝通，以降低價值鏈環節的成本投入和優化采購流程作為指導理念。

（四）充分利用技術融合，精準掌握顧客需求偏好。不同的品牌、不同的產品所面向的市場是聚集了所有消費者的市場，存在同類的激烈競爭，應該以搶占客戶資源為目標之一，同時注意對用戶忠誠度的提升。一方面對顧客采用廣泛的大數據分析可以客觀且全面地掌握其需求偏好。海爾智家屬于“顧客驅動”機制，因此為了使顧客在企業整個價值創造過程中發揮最大作用，海爾智家應該對已有的客戶進行進一步細分，識別出潛在的轉移品牌偏好的可能性。另一方面海爾智家在生產制造智能家電的過程中，需要不斷地創新，充分利用新興技術的融合，踐行生產智慧家電的理念，打造智慧產品的規模化。新興技術具體應用將有助于捕捉顧客的情緒及慣性使用偏好等，從而為其制定個性化的需求方案，提高顧客的忠誠度。由于海爾智家處于競爭激烈的家電市場環境中，只有不斷地提高品牌影響力，才會獲得更多優質且忠誠度高的顧客。事實上，顧客和品牌之間的促進作用形成了一個良性的閉環，顧客滿意度越高，對品牌越忠誠；顧客越忠誠，品牌的競爭優勢也就越大，從而會為品牌吸引更多的顧客。整個過程對提高用戶黏性有促進作用，最終也會為海爾智家的現金創造能力貢獻積極作用。

綜上，從海爾智家成本管理的實踐中可以看出，企業的發展要將價值鏈各環節與成本管理理念相結合，通過細分價值鏈環節，可以更加細致、更有針對性地對各個環節的成本管理進行合理的評價和優化。內部價值鏈與外部價值鏈都與企業的經營活動密切相關。因此，家電制造企業在發展過程中，既要重視全局的戰略觀念，也要重視細分環節的成本控制。家電制造企業要通過結合企業獨有的競爭優勢，不斷探索適合企業自身的成本管理模式，從而在波動的市場環境中從戰略的角度為自身贏得競爭優勢。