選對人 培養人 留住人
——互聯網時代出版社人才管理

張曉蘭 廣東經濟出版社

作為文化創意傳播和出版的企業，人才，是出版社的靈魂，是推動出版社發展的首要動力，因此，每個出版社都非常重視人才的管理和培養。但是，如何加強人才隊伍的建設，選對人、培養人、留住人，仍然存在很多現實的困難和問題。

一、面臨的困難和問題

1.高端人才缺乏。隨著科學技術和人工智能的迅猛發展，許多傳統行業的人才成長越來越跟不上時代發展的步伐，現有的人才市場難以滿足互聯網時代的人才需求。一方面，一些過去培養的、成熟的專業“人才”適應不了互聯網時代企業對復合型人才的要求；另一方面，傳統高校培養的畢業生，在校所學知識的更新速度慢，也難適應互聯網時代給企業帶來的顛覆性變化。近年來，出版行業出現了不少“百萬年薪”聘請職業經理人的事例，但是最后能招到真正合適的人才少之又少。

2.人才結構不均衡。在大多數傳統出版企業，業務人員尤其是編輯人員存在年齡梯度不合理，青黃不接現象。經驗豐富、擁有高級職稱老編輯越來越少，而大批的年輕人又難以快速成長起來，中堅力量缺乏。同時，編輯人員也存在知識結構不均衡，文科類的編輯多，理工類編輯相對較少；文字編輯多，策劃能力、創新能力不夠，綜合性的復合型人才更缺。在數字化出版時代，具有數字化思維、互聯網思維的編輯更少。

3.人才流動越來越大。招聘人才不容易，留住人才更不容易。編輯本身就是一個成長性比較慢的行業，培養一個成熟編輯需要幾年的時間，出版行業的待遇整體偏低，尤其是對于正在成長中的編輯，付出和回報往往不成正比，大多數年輕人沒有耐心等待。

在互聯網環境下，市場上充滿了各種信息、機會和誘惑，導致許多人心態浮躁，眼高手低，頻繁跳槽，人才流動性大，大大增加了傳統企業的人力成本。人才的高流動率，不但加大了企業的運營成本，給企業造成經濟損失，而且還會對企業文化、員工心態帶來不利的影響[1]。

二、出版社人才管理的幾點建議

互聯網時代，人才的重要性不言而喻。出版單位的人才隊伍建設，除了招聘合適的人才，還要注意打造人才梯隊，想辦法培養人才、留住人才，激發人才的內生驅動，提升他們創造力和創新能力，從而更好地為出版社服務。

1.打造人才梯隊。出版社應重視人才的梯隊建設，注重引進和培養不同年齡、不同層次的人才，把校園招聘和社會招聘相結合，以免出現人才斷層的現象。在互聯網時代，還要注重吸納具有新媒體經驗、有數字化思維能力的人才。同時，人力資源管理者也應不斷提升自身識別潛在人才的判斷力和洞察力，在人才引進和招聘的過程中“選對人”。在選人時，除了要看擬聘用人才的專業能力外，還要了解其是否認同企業的價值觀，是否有正能量的人生觀，是否具有敢于擔當的精神等等。

2.培養人才。出版社編輯人員的成長，是一個日益積累的過程，編輯開發選題、駕馭選題的能力，組織作者隊伍的能力、收集信息的能力、審閱稿件的能力，在課堂上是學不來的，必須在工作實踐中逐步提高。

出版社一方面要鼓勵新編輯主動向資深編輯學習，由資深編輯言傳身教，以提高新編輯的業務水平；另一方面，應建立一套系統有序的編輯培訓體系，包括崗前培訓、在崗培訓等階段，通過培訓、業務鍛煉、以老帶新“傳幫帶”等多種方式對新員工進行培養。同時，積極為編輯提供學習、交流的機會，包括請外單位的專家進行專題講座，也包括把編輯送出去參加行業內的培訓、與同行業其他單位的交流、組織編輯參加各類書展及相關圖書活動，拓寬他們的視野[2]。

加強編輯的職業道德修養，培養編輯的人際交往能力也是很重要的一個方面。現在很多“90后”的年輕人，是網絡時代成長起來的，都比較自我，不太愿意主動與人交流，但是編輯工作需要面對、處理各方面的關系：與作者的關系、與讀者的關系，與排版公司、印刷廠的溝通，與社內各部門，如印制部、財務部、發行部門的溝通，與專家學者、政府部門、社會團體的溝通等等，必須培養他們獨立處理人際關系的能力。

3.留住人才。年輕人是出版社發展的未來，“90后”的年輕一代現在已逐漸成為企業的重要組成部分，也是未來發展的基石。但是，“90后”的價值觀、擇業觀與他們的前輩們已有很大的不同。他們大多數家庭的經濟條件較好，不用為基本的生活保障發愁，他們有自己獨立的價值觀，他們有活力、有判斷力，他們更注重工作、生活本身的意義。因此，“90后”往往也是企業離職率最高的群體，甚至可能“一言不合就辭職”。

傳統的出版社要想留住這一代的年輕人，就必須用新觀念、新價值來培養和激勵他們，不僅僅要強調外在的物質激勵，更要注重精神激勵，培養他們對企業的歸屬感、認同感，激發他們的工作熱情和責任感，使他們產生內生驅動，從“要我工作”轉變為“我要工作”。

（1）增強年輕編輯的歸屬感和認同感。雖然大部分年輕人選擇出版行業之初，是對出版充滿了崇敬和期待的，但是，很難說對這個職業有種強烈的非此不可的執著信念，由于理想與現實的差距，他們沒有足夠的耐心等待成長，可能會選擇離開。所以，要想留住人才，首先要做好企業文化，增強年輕編輯的歸屬感和認同感。增強企業凝聚力和向心力，營造尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍，形成團結、和諧、互助的人際關系，增加編輯對企業價值觀的認同、對編輯事業的依賴。

（2）增強年輕編輯的職業成就感。編輯的成長過程比較漫長，但是每一步的成長，都需要有一定的鼓勵和肯定。這就需要出版社在人才培養和管理的過程中，設立鼓勵機制，增強編輯的成就感。

（3）在用人制度、薪酬體系、考核機制等方面，要激發年輕人的積極性、提高他們的工作激情。傳統企業要想吸引年輕人，讓他們忠誠于企業，必須進行體制機制改革，改變傳統的選人用人制度，使他們心甘情愿地為實現企業的使命和愿景作出貢獻。

在績效機制改革方面，出版社要形成動態的評估機制，建立公平的競爭環境、科學合理的激勵機制，拓寬員工的晉升通道，根據員工的優勢和特點，挖掘個人潛能，建立管理型和業務型“雙通道”，幫助編輯實現自身的價值。

4.激發員工的內生動力。要想激發員工的創造力和創新能力，最重要的是激發員工的內生動力。內生動力的意思是，你現在做這件事，不是因為領導讓你做，不是為了完成任務，而是你自己真正想做、有興趣做這件事。只有自己發自內心，真正想做了，才能把它做好。

內生動力，是我們產品、我們的企業價值實現的保證，也是我們員工自身價值體現。具體到圖書出版領域，無論是社會效益還是經濟效益，不是書出版出來就算達到了，而是要讓真正需要的人買到它、看到它，才能實現選題的價值，從而體現編輯的價值、出版社的價值。我們的書出版后，如果不能拿到市場上去賣，而是躺在倉庫里面變成庫存，不但實現不了它的價值，還是一種資源和編輯勞動的浪費[3]。

（1）項目式管理+充分授權。出版單位可以采取去中心化、打破部門邊界、實現跨部門合作，實行項目式管理的方式，以及充分授權來激發員工的內生動力。所謂的充分授權，一方面是項目經理擁有自組團隊的權利；另一方面是利潤分配的權利。出版社可以將項目的利潤按照一定的提成總比例給到項目小組，然后讓項目經理在團隊內部自行分配，以此來激發項目小組的積極性，產生“內生動力”。

如果項目經理組不了團隊，說明這個項目的吸引力不夠，有沒有必要做下去就值得思考了。相信只要項目足夠好，利潤分配有吸引力，一定有人愿意做。這也是市場化的表現。

（2）柔性化管理。當然，想讓我們的員工產生“內生動力”，也需要企業管理者的推動和制度保障。在數字化時代，員工管理不僅僅是績效考核那么簡單，而是需要柔性化管理。企業管理者應該通過營造更加健康的工作氛圍，鼓勵更加輕松的工作形式，探索更加有效的溝通方法，采取更加靈活的協作架構，讓員工有足夠的自由和權限，從而激發他們的內生動力、更好地發揮他們的創造力[4]。

同時，要激發員工的創新和動力，管理者最忌諱的就是管得太死、朝令夕改。管得太死、統得太死，是計劃經濟的產物，而不是市場經濟的特點。領導管得太多、朝令夕改，只會抑制員工的積極性，也不利于激發員工的創新。

5.炸開人才金字塔。華為在人才的管理中，提出一個“炸開人才金字塔”的概念。在工業時代，人才金字塔結構顯而易見，有秩序、有層級、分工明確、效率高。但是，在數字化時代，這種封閉的、內生的人才金字塔結構不利于創新，而且由于金字塔塔尖細小，容不下更多人才。

“炸開人才金字塔”，意思是把人才金字塔的頂部炸開，無限擴大人才的外延，使內生的領軍人物輩出，外延的天才思想云集。盡可能地為人才提供合適的場景、條件、機制來激發創新，這也是企業持續發展的創造力之源[5]。炸開人才金字塔，也可以使我們越來越多的年輕人，有更多機會參與到項目中，發揮自己的優勢。例如，年輕人沒有固有的思維模式，更了解新一代年輕讀者的需求，更利于創新等等。

三、結語

互聯網、大數據、云計算、人工智能，大大改變了人們的生活習慣、工作方式、思維模式，但是卻改變不了人類的本性，改變不了人對美好事物的追求、趨利避害的本能，以及人類最本真的感情。也許，在不久的將來，數字技術、人工智能可能會代替很多人類的工作，但是卻很難替代人的情感、欲望，因為人類的思想比機器復雜得多。因此，人類駕馭人的難度要比駕馭機器也難得多。也正因為如此，對人的管理工作變得更加重要。只有管理好人才隊伍，才能更好地實現企業的價值。