太原局集團公司實施貨運集中辦理的實踐探索

張振宇

(中國鐵路太原局集團有限公司 貨運部，山西 太原030013)

貨運集中辦理的主要內容，是將原來分散在各貨運站的需求受理、運單制票、收款對賬、內交付、理賠等貨運業務集中到鐵路局集團公司受理服務中心統一辦理，貨運站營業廳保留綜合服務窗口，為有需要的客戶提供線下服務［1］。中國鐵路太原局集團有限公司(以下簡稱“太原局集團公司”)2018年以全路貨運票據電子化為契機，實施了“區域+站段+貨運站”的組合型貨運業務集中辦理模式，全局貨運制票作業站減少為20個、減幅87%，制票作業人員減少約39%；2022年初依托鐵路95306整體升級，實施了全局貨運集中辦理，相關貨運作業人員減少約60%，減員增效明顯。

1 太原局集團公司貨運集中辦理業務分析

太原局集團公司實施貨運集中辦理前，重點對2018年以前的貨運制票站基本情況、人員及特點、工作量、主要制票站、主要卸車站等方面進行現狀調查。

1.1 貨運制票站基本情況

太原局集團公司既有貨運制票站156個，其中大秦車務段16個、大同車務段8個、大同站3個、朔州車務段27個、原平車務段19個、太原北站6個、太原車務段14個、榆次站3個、介休車務段17個、侯馬車務段35個、臨汾綜合段7個、中鼎公司1個。貨運制票站分布如圖1所示。由于貨運制票作業站無論工作量大小，均需配備作業人員，局部冗員現象普遍。

圖1 貨運制票站分布Fig.1 Distribution of freight ticketing stations

1.2 人員現狀及特點

太原局集團公司現有貨運制票作業人員497人，其中大秦車務段59人、大同車務段45人、大同站43人、朔州車務段82人、原平車務段48人、太原北站24人、太原車務段32人、榆次站26人、介休車務段51人、侯馬車務段68人、臨汾綜合段12人、中鼎公司7人。從事貨運內勤工作的人員以女職工居多，且年齡多在45歲以上，面臨人員短缺、年齡老化的問題。

1.3 制票工作量

太原局集團公司日均制票量約11 000張，其中大秦車務段450張、大同車務段120張、大同站210張、朔州車務段350張、太原北站930張、太原車務段1 520張、榆次站280張、原平車務段430張、臨汾綜合段1 450張、侯馬車務段2 460張、介休車務段2 750張、中鼎公司50張。

1.4 主要制票作業站

太原局集團公司日均制票量200張以上的車站16個，主要制票作業站作業情況如表1所示。

表1 主要制票作業站作業情況Tab.1 Operation of main ticketing stations

1.5 主要卸車站

太原局集團公司日均卸車150車以上的車站16個，主要卸車站作業情況如表2所示。

表2 主要卸車站作業情況Tab.2 Operation of main unloading stations

2 貨運業務集中辦理模式實踐

針對2018年以前貨運制票作業站多、分散，作業人員年齡老化、素質參差不齊等問題，太原局集團公司從多角度進行可行性分析，主動探索貨運集中辦理工作模式。

2.1 可行性分析

（1）從業務角度來看，貨運受理、制票、繳費、增值稅等崗位的日常工作內容基本相同，雖然因業務量及辦理范圍不一，作業人員之間的業務水平參差不齊，但通過人員選拔、業務培訓等手段，實施集中辦理后，完全可以保證貨運業務的正常開展。

（2）從管理角度來看，部分車站日均制票量不足2位數，作業人員工作量極不飽和，甚至日常處于值守狀態，同時貨運作業人員年齡老化問題日益嚴重。實施集中辦理后，能夠有效飽和作業人員工作量，緩解老齡化問題，富余人員也能夠補充到其他崗位，從而起到挖潛提效、減員增效的多重效果。

（3）從服務角度來看，近年來貨運市場競爭日趨激烈，提升服務迫在眉睫。太原局集團公司貨運量雖然保持了連年持續增長，但大秦線增長乏力、剛性增量點缺乏、既有線挖潛空間有限，倒逼必須提升服務，用服務爭貨源、爭客戶，最終跑贏市場。要適應頻繁波動的貨運市場，滿足碎片多元的客戶需求，捕捉稍縱即逝的新增商機，需要通過集中服務，進一步向滿足式、周到式服務轉變［2］。

2.2 2018年貨運集中辦理模式實踐

為適應鐵路貨運組織變化，更好地服務客戶，實現減員提效，太原局集團公司2018年以全路實施貨運票據電子化為契機，對各貨運站業務量較小的營業廳進行關、停、撤、并。

（1）實施站段集中辦理。以站段為單位，打破地域限制，建立侯馬車務段、介休車務段、榆次站、原平車務段、朔州車務段、大秦車務段6個站段級貨運業務集中辦理中心，站段管內所有貨運業務集中到一個既有營業廳辦理，集貨運受理、繳費、制票、交付、票據管理于一體，同步撤銷被整合的其他貨運代繳站、貨運營業廳。

（2）實施區域集中辦理。以太原地區、大同地區2個貨運業務較集中的區域為中心，打破站段限制，在太原西站貨運營業廳部署“太原地區貨運業務集中辦理中心”，集中辦理太原北站、太原車務段2個站段轄區內的貨運業務；在大同站貨運車間營業廳部署“大同地區貨運業務集中辦理中心”，集中辦理大同站、大同車務段2個站段轄區內的貨運業務。集貨運受理、繳費、制票、交付、票據管理于一體，同步撤銷被整合的其他貨運代繳站、貨運營業廳。

2018年太原局集團公司形成2個區域性貨運集中辦理中心、6個站段級貨運集中辦理中心、20個貨運辦理站相結合的貨運業務集中辦理模式。制票作業人員減少約39%，減員增效明顯。集中辦理后，內勤業務辦理等工作實現集中管理，重新規范了站段作業流程和標準［3］，減少了管理層級，改變了中間站貨運管理薄弱的局面。

2.3 太原局集團公司2022年貨運集中辦理模式實踐

2021年鐵路95306的整體升級，為實現全局性的貨運集中服務帶來了契機，為實施全局貨運集中辦理工作部署創造了條件。為進一步深化鐵路貨運組織改革，提高鐵路貨運服務水平，根據中國國家鐵路集團有限公司關于實施95306整體升級和貨運集中辦理工作的通知精神，通過深入開展現場調研，多次專題研究，形成了全局集中辦理方案。

一是選擇具有區位優勢的高速鐵路公寓樓(鄰近高速鐵路車站、武宿機場、高速出口、建南汽車站)，建設合署辦公場所集中對外服務窗口“太原局集團公司貨運受理服務中心”。辦公場所應設置生產作業區、辦公區、業務洽談區、宣傳展示區等功能區域，全部為開敞式辦公，并為客戶提供休閑茶座、自助票據桌、電腦及打印設備、衛生間及開水間等服務。

二是按照分批推進、有序組織、平穩過渡的原則，分站段、分批次、滾動式組織站段進行業務整合及崗位優化，將全局的95306貨服、運單受理、運單制票、收款對賬、內交付、理賠等工作全部集中在貨運服務中心辦理，設置95306貨服、制票、總復核、進款、稅票、受理、值班主任等崗位，原有崗位作業人員擇優選用到貨運服務中心相關崗位作業。局機關業務管理歸口不變，相關部門圍繞本部門職能做好業務指導。

2022年太原局集團公司對管內區域性貨運業務集中辦理中心、站段級貨運業務集中辦理中心、各貨運站營業廳再次進行關、停、撤、并，保留部分營業廳的綜合服務及應急作業功能，貨運內勤業務全部統一集中到貨運受理服務中心集中辦理。制票作業人員在2018年減員的基礎上再次減少約60%，其他內勤人員減少約75%，減員增效更加明顯。集中辦理后，人員雖然減了，但服務沒有減，業務范圍基本涵蓋了除現場裝卸車外的貨運內勤職能，進一步提高了貨運服務質量和服務效率。外勤作業人員集中精力做好裝卸車及裝載安全管控，提高了貨運安全保障能力。

2.3.1 明確服務宗旨

（1）業務集中。依托鐵路95306的整體升級，將全局的需求受理、運單制票、收款對賬、內交付、網上理賠、增值稅票等內勤業務，集中到貨運受理服務中心統一辦理，同步優化相關崗位工作，解放現場勞動力，補強現場營銷力量。

（2）客戶至上。堅持服務客戶原則，通過優化貨運辦理流程和作業制度，實現從受理到裝車、制單、卸車、交付等貨運全流程業務“一站式”集中辦理，最大程度地方便客戶，提高貨運服務質量，降低客戶交易成本，為客戶提供更優質的服務。

（3）減員增效。堅持改革創新思路，通過改進貨運作業組織模式，深入挖掘勞動資源潛力，創新勞動用工管理，實施兼職并崗，提高工作效率，精簡現場作業人員，起到減員增效效果。

（4）強化專業管理。統一崗位作業標準，減少結合部，規范貨運收費管理，防范貨運廉政風險。

2.3.2 科學規劃建設

（1）強化頂層設計。充分運用信息系統，對貨運業務實施集中化管理，減少管理層級和結合部，切實避免重復運用和浪費資源，提高勞動生產率，保障作業質量。

（2）項目建設應重新規范站段作業流程和標準。逐步實現各站段與中心的聯接與融合，形成上下聯動、層級清晰的貨運服務規范管理體系。

（3）著眼鐵路現代物流，提高貨運服務能力。辦公場所應設置生產作業區、辦公區、業務洽談區、宣傳展示區等功能區域，全部為開敞式辦公，并為客戶提供休閑茶座、自助票據桌、電腦及打印設備、衛生間及開水間等服務。

2.3.3 厘清業務界限

（1）需求受理。貨運受理服務中心24 h統一受理95306網絡及電話需求；站段、車站不再承擔受理對外公布的貨運客服電話職能；車站以現場實際為準，對客戶提報的需求及資料文件進行查驗確認、實貨確認；貨運受理服務中心以電子信息為準，集中對已實貨核實的貨物運單進行運單受理；既有貨運營業場所仍保留綜合服務功能，為有需要的客戶提供線下服務［4］。

（2）運單制票。貨運受理服務中心核對“已裝車”整車運單、“已檢斤驗貨”集裝箱運單信息，根據車站反饋信息補充運輸記事，計費制單、電子簽章；在鐵路局集團公司設置一處應急制票場所，配備應急制票機，信息技術所配合做好設備檢查及系統升級，保證可隨時投入正常使用；各站段既有貨運營業場所、軍運制票站、國際聯運制票站，仍保留應急制票功能，保證可隨時投入正常使用。

（3）收款對賬。貨運受理服務中心實時掌握客戶進款動態，填記存入、抵用憑證，建立總賬及明細賬。與開戶銀行對接，做好資金匯繳、對賬憑證等相關工作；各站段組織車站按既有要求做好貨款核實，以及定期對賬、簽認記錄等工作；發生多收、少收、錯收等情況，站段仍按既有流程收集審核資料、逐級審批，審批后送貨運受理服務中心辦理退款，辦結后貨運受理服務中心將有關資料交財務(收入)部。

（4）內交付。貨運受理服務中心按車站反饋信息對待交付運單進行信息確認，并根據車站反饋的雜費應收費項目及金額，及時準確核收雜費，辦理內交付手續。內交付完畢后，將結果反饋車站；車站向貨運受理服務中心及時反饋待交付運單的到達日期、卸車日期、催領日期，以及雜費應收費項目及金額，保證所反饋信息的準確性、及時性。接收到內交付完畢的信息后，車站及時辦理外交付［5］。

（5）網上理賠。貨運受理服務中心統一辦理1萬元(不含)以下的貨物損失賠償；站段、車站按既有規定做好調查處理等相關工作。

（6）增值稅開票。貨運受理服務中心集中為客戶提供增值稅票開具服務；站段仍保留增值稅票開具服務功能；站段主管科室做好空白增值稅票申領、遞送、交接等相關工作。

（7）其他未集中業務暫按既有方式辦理。

2.3.4 優化貨運組織

（1）優化運輸賬戶管理。將現有的大秦鐵路股份有限公司預付款專戶管理職能一分為二，總賬財務部(收入部)管理，明細賬貨運受理服務中心管理。全局運輸站段及合資公司在貨運受理服務中心所在地重新開設運輸收入專戶，開通網銀查詢功能，并對接銀行提供上門服務。原單位舊戶在中心運營后分類清理、銷戶。涉及客運業務的帳戶保留，按既有方式辦理。

（2）優化減少貨運內勤崗位人員。實施集中辦理后，貨運內勤崗位人員大幅減少，可有效緩解當前人員缺乏、用工緊張的矛盾，同時將富余的人員補充到客運站、售票崗，起到挖潛提效、減員增效多重效果。同時，實施集中制票后，崗位向大站合并，人員向城市集中，可以縮短偏遠站職工通勤距離，減少職工異地工作現象。

（3）實現作業人員和工作量相對匹配。實施集中辦理后，將以往各站兩班和三班等班制不一、整車和集裝箱崗位分崗位作業等情況進行全面整合，組織模式和作業流程進一步優化。同時，通過貨運集中辦理，飽和了貨運內勤人員工作量，實現了作業人員和工作量的相對匹配。

（4）優化客戶服務和收入進款管理。崗位優化合并后，內勤貨運人員按照客戶需求及時開具增值稅發票，極大地方便了客戶。同時，以貨運集中辦理站為中心，將管內車站運輸進款進行整合，實現運輸收入集中代繳，進一步規范運輸進款管理，減少運輸進款工作環節，確保運輸進款的安全完整，提高運輸進款管理質量。

（5）優化票據傳遞方式。利用中鐵快運股份有限公司太原分公司小件快運和高速鐵路快遞配送服務網絡資源，為貨運業務集中辦理中心提供貨運相關票證的快遞服務。客戶可以自行選擇到營業站辦理相關業務，或由貨運業務集中辦理中心車遞至作業站，或委托中鐵快運股份有限公司太原分公司以快遞方式寄送至客戶預留地址，最大限度方便客戶。

2.3.5 業務拓展方向

（1）以鐵路承運清算機制為依據［6］，依托鐵路95306等信息系統數據資源，建立貨運收益分析體系。逐線、逐站、逐品類、逐車型、逐去向精準分析經營效益水平，根據分析結果提出生產經營策略、貨運資源配置等優化建議，不斷促進鐵路局集團公司經營水平的提高和鐵路貨運的高質量發展［7］。

（2）助力貨運營銷。按照解放現場、集中營銷的思路，轉變營銷服務理念，適應市場主動開拓［8］。各單位對業務集中后，現場崗位優化人員調配按貨運員(客戶代表)身份，通過“一對一”或“一對多”的方式，專門負責現場網格化營銷，適應市場多變形勢，及時捕捉客戶、貨源、市場變化，提高市場營銷、客戶服務的針對性和覆蓋面。

（3）搭建共贏平臺。通過業務集中、客戶集中、資源集中、信息集中，打造鐵路貨運對外服務的平臺，搭建上、中、下游客戶交流互動的平臺，探索建設融合物流、金融、倉配等為各類客戶排憂解難的平臺［9］，探索鐵路貨運“一單制”模式［10］，最終打造成具有本局特色的對外服務綜合性窗口。

3 結束語

貨運集中辦理的實施，實現了客戶從受理到裝車、制票、繳費、交付等貨運全流程業務的“一站式”辦理，一個窗口服務，最大化便捷了新客戶咨詢辦理業務，由以前的貨運站、區域營銷中心、鐵路局集團公司層層提報資料、聯系對接，轉變為只對接一個窗口(電話)，只跑一次路，只找一個點，對內真正實現了減員增效，對外實質提升了客戶滿意度，鐵路貨運現代物流模式顯現，貨運集中辦理對鐵路貨運高質量發展具有重要意義。