包容型領導對不道德親組織行為的影響機制

□林新奇 欒宇翔 趙國龍

一、引言

新冠肺炎疫情沖擊和經濟下行給員工帶來巨大的工作壓力。這種情況下，越來越多的員工開始產生工作倦怠。為了降低壓力和倦怠的對員工的消極影響，越來越多的企業采取積極管理措施，例如：領導者對員工進行包容管理，給員工更大的工作自主權，使用員工的優勢，包容員工的缺點，鼓勵員工提出新的想法。管理是一種科學，也是一種藝術，管理者應根據大環境的變化及時調整領導風格。作為一種新興的領導風格，包容型領導（Inclusive leadership）能很好地適應當前環境下的需求。研究表明，包容型領導能帶來一系列積極的影響，例如能降低心理憂慮，提升員工的工作滿意度、創新績效以及幸福感。以往研究盡管系統地關注包容型領導產生的積極結果，然而對于包容型領導可能造成的消極影響缺乏研究。本研究認為包容型領導可能會產生消極結果，即促進員工的不道德親組織行為。

不道德親組織行為(Unethical pro-organizational behavior)指的是一種為了組織利益而做出的不道德的行為，這種行為超出一般意義上的為個人利益而做出的不道德行為。不道德親組織行為在各種組織中都很常見，例如，為了組織利益把有缺陷的產品出售給消費者；在組織對公眾造成不利的影響后，為了組織的利益向公眾隱瞞這些信息；為了組織利益，進行財務造假。不道德親組織行為是一種“短期主義”的體現，對員工來說，這種行為可能在短期內會提升其績效考核的結果，長期來看一旦這種行為被發現，員工會受到嚴厲的懲罰。對組織來說，這種行為可能會短暫地提升組織績效，讓財務報表數據變得“好看”，但長期來說，組織的聲譽會受損，降低長期績效。此外，這種行為會嚴重損害公眾的切身利益，給公眾帶來不利的影響。因此，探索這種行為的前因具有一定的理論和實踐意義。本研究認為，好的領導風格，即包容型領導可能會帶來消極結果，即引發下屬不道德親組織行為。

要充分理解不道德親組織行為發生的原因，就應該同時關注該行為的不道德部分和親組織部分。社會交換理論和社會認知理論，能夠分別對這兩部分進行解釋?；谏鐣粨Q理論，包容型領導作為一種積極的領導風格，可能引起下屬的積極回應，通過影響領導-成員交換（Leader-member exchange），產生親組織行為。與此同時，基于社會認知理論的道德推脫（Moral disengagement）機制，下屬對包容型領導的認知可能會削弱其對不道德行為的約束，從而影響不道德行為。在這兩個理論機制同時作用下，包容型領導可能會引起其追隨者的不道德親組織行為。

在本研究中，我們提出包容型領導會正向影響不道德親組織行為，領導-成員交換和道德推脫起到中介作用。運用結構方程模型建模的方法，通過對來自多個企業的207 份樣本進行分析，驗證了我們的研究假設。本文研究創新點主要有：第一，研究首次揭示包容型領導的消極影響，探討與不道德親組織行為的關系，豐富了包容型領導相關理論研究，也促進了不道德親組織行為的前因研究；第二，研究整合社會交換理論和社會認知理論，為這兩個理論發展作出貢獻；第三，研究具有重要的實踐啟示，即本研究有助于管理者理解為什么好的領導風格會產生一些消極的影響，從而為管理者提供更為有效的管理建議。

二、理論基礎與研究假設

中華文化中自古就有包容的傳統，例如，“海納百川，有容乃大”“以大度兼容，則萬物兼濟”等句子充分肯定包容的重要性。然而，在組織和人力資源管理的研究中，包容型領導是一個新興的概念，近年來才越來越多地獲得學界的關注。包容型領導是一種展現開發和可獲得性的關系型領導風格。這種領導風格包容員工的觀點和失敗、認可并培養員工、公平對待員工。社會交換理論指出，組織中員工和領導之間存在社會交換關系，社會交換雙方會根據社會交換的質量來建立關系，進而影響員工的行為。領導-成員交換反映了領導和下屬的社會交換關系，低質量的領導-成員交換主要體現為純粹的經濟交換，高質量的領導-成員交換超越了純粹的經濟關系，包含承諾和信任等因素。作為一種積極的領導風格，包容型對下屬展現出積極領導行為，例如包容型下屬、認可和培養下屬、平等對待下屬。在感知到領導的包容領導風格后，下屬會與領導建立高質量的交換關系，從而正向影響領導-成員交換。以往的研究表明：積極的領導風格會正向影響領導-成員交換，例如變革型領導、真實型領導、服務型領導均與領導-成員交換正相關。此外，也有研究支持包容型領導和領導-成員交換的正向關系?；谇笆?，本文提出如下假設：

H1：包容型領導正向影響領導-成員交換。

不道德親組織行為盡管是一種不道德的行為，但本質仍然是一種親組織行為，即員工做這種行為是為了讓組織獲益。社會交換理論預測，員工和組織之間高質量的社會交換關系，會引發員工對組織的積極行為。

[領導作為組織的代言人，領導與員工的積極交換關系，會引起員工的親組織行為。領導和下屬交換關系的質量，即領導-成員交換，反映這種社會交換關系的質量。在高水平領導-成員交換下，領導和下屬之間充滿信任和承諾，下屬對領導認同，下屬為了回應領導的目標會做出積極的行動，即使這種行動可能是不道德的。正如Umphress 和Bingham指出，積極的社會交換關系，可能會引起不道德親組織行為。基于前述，本文提出如下假設：

H2：領導-成員交換正向影響不道德親組織行為。

基于假設H1 和假設H2 的論述，我們認為包容型領導可能通過領導-成員交換對不道德親組織行為產生正向影響，即領導-成員交換會在包容型領導和不道德親組織行為間的關系中起中介作用。基于前述，本文提出如下假設：

H3：領導-成員交換中介包容型領導與不道德親組織行為之間的關系。

從假設H1、H2 的論述可知，包容型領導會影響親組織行為，然而基于社會交換視角難以解釋不道德親組織行為中的不道德部分。對此，我們使用社會認知理論來進行補充。社會認知理論認為，不道德親組織行為作為一種不道德的行為，會受到個體的道德規范和道德自我裁決約束。道德推脫反映一種認知層面的辯護機制，通過這種機制，個體會降低道德規范和道德自我裁決的約束，進而從事不道德行為。例如，個體在做了不道德行為后一般會感到愧疚，然而道德推脫發生后個體則會減少這種愧疚感，從而使得不道德行為更有可能發生?；谏鐣J知理論的道德推脫機制，我們認為包容型領導會正向影響道德推脫。

作為一個復雜的認知過程，道德推脫主要包含三個機制。第一，道德辯護，即為不道德行為找到合適的理由。當為不道德行為找到合適理由后，就可以為不道德行為進行辯護，從認知層面將這種不道德行為合理化。員工把“為了組織或領導的利益”當作借口，是常見的辯護理由。包容型領導對員工積極的領導風格，可能會使員工在做不道德行為時，以“這樣做是為了領導”為理由來替不道德行為辯護。第二，減少或者忽視不道德行為的后果，也可能引發道德推脫。包容型領導包容下屬的失誤，一定程度上會讓下屬認為即使從事不道德行為，被發現后也可能不會受到嚴厲的懲罰，這種情況下，包容型領導也可能引發下屬的道德推脫。第三，貶低不道德行為的受害者，也會引發道德推脫。群體內部的人更可能對群體外部的人進行貶低。包容型領導提升員工對組織的認同，對組織認同較高時，員工更容易貶低群體外的人，即不道德行為的受害者，從而降低從事不道德的行為時的愧疚感?？傊菪皖I導可能影響道德推脫的三個認知機制，進而引起道德推脫的產生?；谇笆?，本文提出如下假設：

H4：包容型領導正向影響道德推脫。

基于社會認知理論，個體有道德準則來約束自己的不道德行為。在認知層面，當個體準備從事不道德行為時，個體會對行為和認知進行評價。在正常情況下，來自道德準則的約束會限制個體從事不道德行為，并會為此感到羞愧。然而當道德推脫發生時，這種約束會減弱，在這種情況下，個體更有可能從事不道德行為。以往諸多研究都表明，道德推脫與不道德行為正相關。基于前述，本文提出如下假設：

H5：道德推脫正向影響不道德親組織行為。

基于假設H4 和假設H5 的論述，我們進一步提出，包容型領導可能通過道德推脫對不道德親組織行為產生正向影響，即道德推脫可能會在包容型領導和不道德親組織行為之間的關系起中介作用?；谇笆?，提出假設：

H6：道德推脫中介包容型領導與不道德親組織行為之間的關系。

研究模型見下圖：

圖理論模型和路徑分析結果

三、研究設計

（一）數據收集

考慮到不道德親組織行為是一種不道德的行為，具有一定敏感性，當面收集數據可能會讓回答者匯報不真實的結果。為了提高數據質量，我們使用網絡發放問卷的方法，從北京和山東的6 家企業中收集數據。考慮到不道德親組織行為在各種類型的組織內都廣泛存在，為了提升研究的外部效度，我們不是在一家企業收集數據，而是在多家不同規模的企業發放問卷。具體而言，調研的時間為2021 年12 月到2022 年1 月，在題目設計完成后，我們產生了匿名的網絡問卷，委托在人力資源部門工作的同事幫忙發放問卷，在每家企業收集50 份問卷，一共收集到218 份問卷，問卷回收率達72.67%。問卷回收后，刪除了填寫不認真的問卷后，一共獲得207 份有效問卷。我們使用SPSS 軟件對樣本的基本信息進行分析，發現調查的樣本中，性別方面36.23%為男性，受教育方面本科和?？普?9.42%，研究生占16.91%，樣本平均年齡為27.3 歲。樣本基本特征見表1。

表1 樣本特征分布

（二）變量測量

本研究的所有變量均使用成熟的量表進行測量。在把國外問卷翻譯為中文問卷時，使用“翻譯-回譯”流程，邀請兩位本專業的博士研究生對問卷進行翻譯，然后對量表進行回譯，確保中文量表能準確反映原始量表的內容。翻譯完成后，對不一致的翻譯結果進行討論，對問卷的措辭進行微調，確保問卷的質量。本研究涉及的所有變量，均使用五點的李克特量表進行賦分。本研究變量選擇主要有兩個依據：第一，所有變量均有成熟的量表可以測量，確保問卷具有良好的信度和效度；第二，變量能夠準確反映本研究關注的現象，確保收集到的數據能科學地驗證研究結論。

1.包容型領導

使用Carmeli等開發的包容型領導量表，該量表包含9 個題目，示例題目“我的領導樂于聽取新想法”。量表的Cronbach’s α 系數為0.94。

2.領導-成員交換

使用Scandura 和Graen開發的領導-成員交換量表，該量表是使用最為廣泛的領導-成員交換量表之一，包含7 個題目，示例題目“你的領導對你的工作問題和需求了解多少”“你如何描述你與領導的工作關系”。量表的Cronbach’s α 系數為0.89。

3.道德推脫

使用Chen等開發的道德推脫量表，該量表包含3 個題目，示例題目“為了保護組織的利益，對公眾隱瞞對本組織不利的信息也是可以的”。量表的Cronbach’s α 系數為0.86。

4.不道德親組織行為

使用Umphress等開發的道德推脫量表，該量表包含6 個題目，示例題目“如果對我的組織有幫助的話，我會歪曲事實，讓我的組織看起來不錯” 。量表的Cronbach’s α 系數為0.94。

5.控制變量

參考以往研究，我們控制了樣本的性別和年齡?？刂菩詣e的原因在于，不同性別的個體可能在從事不道德行為上具有差異?？刂颇挲g的原因在于不同的年齡的員工可能對于不道德行為的自我約束存在差異。

四、數據分析與結果

（一）信度和效度檢驗

本研究中所有量表的信度和效度Cronbach’s α 均大于0.7（具體結果見表3），表明研究具有良好的信度。使用驗證性因子分析(confirmatory factor analysis)的方法檢驗變量的區分效度，結果見表2。我們測量的四個變量組成的四因子（4 factors）模型，擬合指標分別為：χ=439.80，df=269，χ/df=1.63＜3，CFI=0.95＞0.8，TLI=0.95＞0.8,SRMR=0.04＜0.05，RMSEA=0.06＜0.10，表示模型擬合情況良好。此外，從表2 可知，四因子模型χ/df最低，CFI 與TLI 最高，表明四因子模型擬合指標優于高于三因子模型、二因子模型和一因子模型。此外，單因子模型（1 factor）擬合指標分別為：χ=1760.37，df=275，χ/df=6.40＞3，CFI=0.60＜0.8，TLI=0.57＜0.8，SRMR=0.15＞0.10，RMSEA=0.16＞0.10，擬合情況較差，表明不存在一個單一因子能解釋本研究的四個變量，表明本研究的共同方法偏差不嚴重。綜上，本研究具有良好的效度。選取科學的量表，采用合理的抽樣，是本研究具有良好效度的原因。

表2 區分效度檢驗

（二）描述性統計分析

我們計算了變量均值和標準誤，以及變量間的相關系數，結果見表3。例如，我們發現不道德親組織行為與領導-成員交換正相關（r=0.38，p＜0.01），初步支持了假設H2。變量之間具有中等程度的相關性，符合理論的推測。

表3 描述性統計分析

（三）假設檢驗

本研究中，我們使用結構方程模型的方法對假設進行檢驗。相較于一般的層級回歸分析，結構方程模型既包含測量模型又包含結構模型，能從測量和結構的角度對結果進行檢驗。此外，在研究模型較為復雜時，結構方程模型能夠更為清晰地揭示變量間的關系，解決很多層級回歸分析難以解決的問題。多種軟件可以進行結構方程模型分析，MPLUS 是功能最為全面的結構方程模型分析軟件之一。我們將收集到的數據輸入MPLUS 軟件，編輯好程序后，運用結果方程模型進行建模，基于最大似然估計的方法，對模型進行多次迭代和聚合產生最終結果，路徑分析結果見表4。

本研究中，假設H1 預測包容型領導正向影響領導-成員交換，由表4 可知，該路徑點估計值顯著為正（estimate=0.84，p＜0.001），假設H1 得到支持；假設H2 預測領導-成員交換正向影響不道德親組織行為，該路徑點估計值顯著為正（estimate=0.13，p<0.045＜0.050），假設H2 得到支持；假設H4 預測包容型領導正向影響道德推脫，該路徑點估計值顯著為正（estimate=0.39，p＜0.001），假設H4 得到支持；假設H5 預測道德推脫正向影響不道德親組織行為，該路徑點估計值顯著為正（estimate=0.68，p＜0.001），假設H5 得到支持。我們還注意到，性別沒有顯著影響不道德親組織行為（estimate=-0.09，p＜0.080＞0.050）；年齡沒有顯著影響不道德親組織行為（estimate=0.04，p=0.570＞0.050）。

表4 路徑分析結果

按照以往研究的建議，使用乘積法檢驗中介效應，乘積法產生的點估計值和顯著性水平見表5。假設H3 預測了領導-成員交換中介包容型領導和不道德親組織行為的關系。由表5 可知，包容型領導通過領導-成員交換正向影響不道德親組織行為（estimate=0.11，p=0.044＜0.050），假設H3 得到支持。假設H6 預測道德推脫中介包容型領導和不道德親組織行為的關系。由表5 可知，包容型領導通過道德推脫正向影響不道德親組織行為，假設H3 得到支持（estimate=0.27，p＜0.001），假設H6 得到支持。

表5 中介效應結果

五、研究結論、理論貢獻與實踐啟示

（一）研究結論

包容型領導在各種類型的組織內廣泛存在，對組織和人力資源管理實踐具有重要作用，以往研究主要聚焦于包容型領導的積極影響。在文獻回顧的基礎上，本研究關注包容型領導可能存在的消極后果，即包容型領導可能帶來不道德的親組織行為。具體而言，本研究提出包容型領導可能通過影響領導-成員交換和道德推脫來正向影響不道德親組織行為。我們通過來自多個組織的207 份樣本，使用結構方程模型分析的方法，揭示了包容型領導與不道德親組織行為的關系，揭示了二者之間關系的作用機制，幫助學者和實踐者理解為什么包容型領導會促進不道德親組織行為。具體而言，研究有以下具體結論：第一，通過結果方程模型中的驗證性因子分析，本研究提出的四因子模型具有良好的擬合情況，超越一因子、二因子及三因子模型，表明本研究的結構模型較為合理；第二，相關性分析發現，本研究關注的變量具有中等程度的相關性，為研究結論提供可靠支持；第三，結構方程模型揭示了變量之間的路徑關系，性別和年齡不會顯著影響不道德的親組織行為；包容型領導正向影響領導-成員交換，領導-成員交換正向影響不道德親組織行為；包容型領導正向影響道德推脫，道德推脫正向影響不道德親組織行為；包容型領導對不道德的親組織行為有正向影響，這種正向影響通過領導-成員交換和道德推脫的中介機制來實現。

（二）理論貢獻與實踐啟示

1.理論貢獻

（1）本研究首次發現包容型領導會對不道德親組織行為造成正向影響，回應了以往研究的呼吁。從不道德親組織行為文獻的視角，本研究拓展了不道德親組織行為的前因，為不道德親組織行為的法則效度（nomological validity）提供了證據。

（2）研究揭示了領導-成員交換和道德推脫的中介作用，解釋了為什么好的領導風格（包容型領導）會產生不利的結果（不道德親組織行為），幫助管理者從理論視角理解包容型領導的消極影響。研究豐富了對包容型領導研究結果的理解，研究還對領導-成員交換文獻作出了貢獻，并為道德推脫這一獨特的認知機制在不道德行為和領導力之間的關系中提供了直接證據。

（3）兩種并行的中介機制分別解釋了不道德親組織行為的不道德成分和親組織成分，幫助學者更充分理解這種行為的成因，即理解不道德親組織行為的成因，應同時考慮兩種相互補充的理論視角。

（4）本研究還為社會交換理論作出了貢獻。該理論預測了人與組織間社會交換的作用機制，本研究依據該理論，指出包容型領導會通過領導-成員交換來間接影響不道德親組織行為，研究結論支持該理論的假設，為社會交換理論提供了可靠的證據。

（5）本研究還為社會認知理論提供了證據，社會認知理論包含復雜的認知機制，即道德推脫機制，該機制幫助解釋包容型領導與不道德親組織行為的關系。本研究從包容型領導的角度為社會認知理論提供了證據。

2.實踐啟示

（1）管理者應謹慎使用包容型領導。近年來由于Z 世代員工越來越多地加入職場，這些員工具有鮮明的個性和豐富的創造力，但同時也存在一些缺點，組織不得不對他們進行包容管理。此外，為了應對日益增高的工作壓力和工作倦怠，領導者也越來越多地使用包容型領導風格。盡管這種領導風格能帶來諸多積極的影響，但是本研究也發現包容型領導可能產生消極結果，即引發不道德親組織行為。在管理實踐中，應該辯證地看待包容型領導風格，了解這種領導風格的優勢與不足，了解領導風格背后的理論機制，不能一味地實行包容型領導，而應根據管理情境謹慎使用。

（2）管理者應致力于與下屬構建積極的社會交換關系。管理者應該認識到與下屬構建積極的交換關系是有意義的，即通過下屬建立積極的領導-成員交換關系，能引發下屬的親組織行為。例如，積極的領導風格能提升下屬的組織公民行為，這種行為不是簡單的物質激勵就能實現的。高質量的社會交換關系能帶來員工對組織的承諾和信任，對員工的激勵效果超越一般意義上的物質激勵，促進員工自我實現和發展，有效降低員工的離職率，提升員工的組織承諾，進而幫助組織實現長期的價值目標。

（3）管理者對下屬的包容應具有底線，不能使包容變成“縱容”。管理者在對下屬使用積極的領導風格時，應該避免下屬產生道德推脫，管理者可以通過管理實踐，通過具體的領導行為，從認知層面避免員工道德推脫的發生。管理者應該告知下屬不應為了組織的短期利益，實施不道德親組織行為，因為這樣會對組織的長期利益造成損害，也會使得自己面對不必要的麻煩。管理者對下屬的包容應該是有原則和有底線的，在下屬從事不道德行為時要及時制止，避免對下屬進行過度的“包容”，使之成為“縱容”。

（4）管理者應成為員工的道德模范。一方面，管理者應對下屬不道德行為進行及時糾正，通過與下屬的雙向溝通和交流，幫助下屬建立起良好的道德準則；另外一方面，管理者在成為一個好的“領導”時，也應成為一個好的道德型領導，成為下屬的道德模范和榜樣，從而避免不道德親組織行為發生。