“大智移云”背景下新零售企業內部控制改進

王冰艷

（杭州電子科技大學 經濟學院，杭州 310018）

引言

隨著經濟發展進入新常態，我國人民的消費理念、結構、方式等都在發生變化，傳統零售行業增速開始逐漸放緩，成本開始逐漸攀升，零售行業的轉型迫在眉睫。人民日報于2015年總結了大智移云的概念，即將大數據、智能化、移動互聯、云計算綜合到一起，“線上消費+線下體驗”的零售模式將逐漸成為零售行業轉型的突破口。2016年11月，國務院印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》，明確傳統零售行業向“互聯網+”轉變，2019年的《政府工作報告》也明確提出在大智移云下重塑傳統企業，但目前新零售的發展仍不盡人意。

在新環境的背景下，許多企業無法找到適合的發展路徑，盲目跟從導致轉型效果差。當前行業環境的變化發展改變了企業商業模式，而商業模式的變化必然要求企業內部環境的改變，因此商業模式的創新將導致零售業傳統的內部控制體系無法像以前那樣發揮作用，造成傳統的內部控制體系與變革的商業模式不匹配，所以企業要及時轉變內部控制體系以期適應商業模式的變革。可見，企業轉型不但需要外部條件的推動，還需要內部調整的配合。因此，結合數字化的背景討論企業轉型所需的內部控制的改進具有一定的現實意義。

一、××超市新零售轉型的橫向布局

（一）××超市簡介

××超市于2001年成立，并于2010年登陸A股，成功上市，是中國企業500強之一，國家級“流通”及“農業產業化”雙龍頭企業，中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為我國“農改超”推廣的典范。經過二十來年的發展，××超市已經在全國發展超千家連鎖超市，業務覆蓋超過了29個省份，572個城市，位居2019年中國超市前3強。目前，××已經成為以現代物流為支撐，現代農業和食品工業為兩翼，實業開發為基礎的大型集團企業。

（二）××超市新零售轉型

××超市新零售轉型主要體現為全供應鏈上的轉型，多樣化采購穩定供應，建立網絡運輸中心提升配送效率，多渠道銷售提升銷售效率，即供應鏈把控的強化。同時永輝超市成立大科技事業部和大供應鏈事業部，全面推動“科技永輝、數字賦能”的數字化轉型戰略的實施。

1.多樣化供應鏈采購。在上游采購環節，××超市通過“全國集采+區域集采+海外集采+聯合統采+自有品牌”，極大地提升了議價能力，有利于穩定成本價格，增厚前臺利潤。2015—2019年，生鮮毛利潤穩定在12.8%~14%，同時通過股權綁定，并購或者入股上游供應鏈，穩定價格，保障供應。2019年年報數據顯示，公司建立起了一支1 398人的專業買手團隊，通過合伙人制度和股權捆綁制度對員工進行激勵。除此之外，公司建立了842萬字的采購手冊，其中包含對上千種商品的信息，并包含采購談判、分揀、保鮮維護等技巧，提高了生鮮采購的有效性。

2.網絡化物流配送。在中游物流運輸環節，××超市的運輸模式采用配送為主，直通和直送為主的方式，運輸模式與采購模式相契合，充分發揮了規模優勢。2019年年報數據顯示，××超市物流中心的配送范圍已覆蓋全國28個省，并且還在不斷新建升級改造常溫、冷鏈物流中心。其中，物流擴倉總面積6.89萬平方米，主要區域為福建、北京、黑龍江、陜西、江西、廣東等物流中心；新建倉面積5.8萬平方米，主要區域為浙江定溫、貴州定溫、南京常溫、廣西常溫、廣東定溫、廈門集成倉。報告期內全國已擁有19個常溫倉、11個冷鏈倉，總運作面積60萬平方米，其中冷庫面積9.5萬平方米，庫容量60.6立方米，員工約3 100人；當前“吞吐能力”能滿足全國1 200家門店，總作業額522.4億元。

3.多渠道產品銷售。多渠道提供商品和服務可以更好地滿足消費者的需求，從而提升零售效率。××超市堅持線上線下融合發展策略，建立了全渠道布局。

表1 ××超市全渠道銷售一覽表

二、××超市財務指標評價

企業內部控制的幾個要素是控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督，每一項因素都與財務風險管理息息相關，內部控制上的缺陷將會通過財務狀況反映。本文通過分析其成長能力、償債能力、營運能力和盈利能力來反映××超市的財務狀況。

通過營業收入增長趨勢可以看出企業的經營情況，分析企業的市場占有率以及發展前景。該指標越大，則表明市場需求越大，業務擴張能力越強。

從表2可以看出，××超市的營業收入增長率較為穩定，處于持續增長的狀態，市場占有率不斷擴大，說明公司經營情況較為良好。超市增長速率相對較慢，但其目前仍處于擴張態勢。但營業收入增長速率的降低也從側面反映了其營業收入并未隨門店的增加而進一步增加。

表2 ××超市成長能力指標

表3 ××超市償債能力指標

通過上述財務數據分析可以看出，企業短期償債能力指標表現較差，呈現出下降的態勢。作為零售企業，資產中存貨占比較大，其短期償債能力較弱，可能會增加企業的短期財務風險。同時，資產負債率迅速提升，說明企業長期償債能力也在下降。速動比率的變動趨勢和流動比率大致相同，總體呈下降趨勢，2018年比率下降的主要原因是由于結構性存款減少所致。由于行業特性，其供應商和存貨數量相對較大，且企業基本屬于現銷，故速動比率低于1仍可接受。

表4 ××超市營運能力指標

從營運能力指標方面看，存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產周轉率均為下降的態勢，××超市主營生鮮及其加工產品，較低的存貨周轉速度，會使其喪失主營業務的優勢性，下降的存貨周轉率，也說明目前存貨管理系統仍存在不足之處。同時，企業應收賬款的回款速度降低，增加了發生壞賬的風險，影響了其現金活動。綜上所述，營運能力指標下降的主要原因在于擴張戰略的部署，擴張速度的不斷加快，影響了企業的經營活動。

表5 ××超市盈利能力指標

從盈利能力指標來看，隨著××超市規模的不斷擴大，企業凈資產收益率、銷售毛利率、總資產報酬率均在下降，企業進行的戰略轉型和開展新零售業務等操作，均在指標上有所反映，企業盈利能力受挫。

三、××超市內部控制缺陷分析及改進建議

（一）××超市內部控制缺陷

通過對××超市三年來財務狀況的梳理，可以發現其各項財務指標均在惡化，新零售轉型效果差，體現出其內部控制效果差，主要有以下原因。

1.企業戰略管理分歧。企業戰略頻繁變動造成企業員工對企業文化的理解誤差，不利于企業文化的形成，企業凝聚力下降。對于外部投資者和消費者來說，戰略模糊引發公眾猜疑，增加了企業的商業風險。張松軒認為，超級物種不應該把重心放到餐飲部分，隨著互聯網大數據的出現，人們偏向于線上購物，因而超級物種應該偏向于做“送貨到家”。這一分歧在2018年12月以一紙公告的形式被公開，張軒松和張軒寧在公司治理機制、組織構架、發展戰略和公司發展方向等方面存在較大分歧，于是正式簽署《關于解除一致行動的協議》，并將云創剝離出上市公司。

2.信息交流存在壁壘。消費者、門店、供應商之間無法形成聯動，容易造成缺貨風險，影響消費者購物體驗，減少企業銷售收入。到家服務由前置倉的模式向門店到家方式轉變，尤其是在疫情期間，APP線上平臺加速了與超市，mini店的線下門店網絡全面融合。其2018年年報顯示，490家門店接入到家服務，京東到家連接超市門店330家。2019年年報顯示，京東到家連接超市門店485家。這樣的模式雖然克服了前置倉缺乏線下流量入口的弊端，但也存在一定的缺陷。首先，存在的問題是其配送高峰期與門店經營高峰期存在重疊，由于信息無法實現店面之間的共享，存在人手調配不足，任務分配不均等問題，導致貨物無法及時送至線上客戶手中，使客戶線上消費體驗較差。同時，由于人手調配問題，很可能存在店面沒有足夠的員工服務到店顧客，導致消費者線下體驗也很糟糕。其次，傳統門店使用的供銷存系統沒有與線上的庫存管理系統形成完善的聯動，所以門店線上與線下系統信息存在偏差，導致顧客在線上下單卻被通知無貨，這將會引發消費者的不滿，這類對存貨方面的內控管理問題甚至可能會引發企業的名譽風險。2020年年初，多名消費者投訴在該企業線上APP上購買了茅臺酒之后卻長期沒有發貨。由此可見，企業的信息與共享系統存在問題，會使得人員、貨物無法統一高效的調配。

3.風險評估機制不健全。××超市在選址時沒有明確的風險標準，風險評估機制不健全導致的頻繁試錯會加劇企業資金壓力且增加企業戰略風險。截至2021年3月30日，官網中披露已開業門店數量1 022家，籌建中門店數量214家。門店擴張的速度很快，可是有很多門店只有四至五年的存活期，根據中國連鎖經營協會的數據進行粗略推算，2019—2020年4月這一年多時間里，××超市關閉了共349家店。僅在2020年前三個季度，mini店的關店數量就達到了149家。瘋狂擴張卻不能留住客戶資源，無法占有市場實現持續經營。××超市在內部控制的風險評估的過程中，沒有針對門店選址失敗可能發生的凈利潤下降的問題形成風險控制方案，也沒有做好這一方面的風險應對，導致2018—2019年資產報酬率下滑，使企業經濟利益受損，導致外界對企業的發展能力產生質疑，增加了投資者失去信心的可能。

（二）××超市內部控制改進建議

在大數據背景下，××超市可以利用高效的數字化管理手段，利用大智移云搭建專門的風險管理平臺，使該企業的各類數據在平臺上進行歸集、整理、分析和預測等智能化處理，從而從風險管理層面加強企業內部控制，乃至服務于企業戰略目標的實現。

1.高級管理層應該確定好一個總體戰略目標。戰略一致，企業才能做到決策更加科學化，保持長期的競爭優勢。根據本文設計的數據層中的數據分析，可以清晰直觀地看出企業的優勢和劣勢所在，再由服務層中的各項服務，企業能夠判斷出自身的特色所在，由此可以更好地幫助企業確立一個統一的戰略目標。

2.強化風險評估，優化選址。運用大智移云建立和優化選址模型，為管理層評估選址風險時提供數據支持。依托大數據平臺的數據層，在××超市目前已存在的優秀門店中，根據所在地區的經營數據和經營環境數據及地域消費數據選出優秀門店模板，從數據角度對其進行量化分析。然后按照由平臺分析得出的優秀門店特征，按照所處區域及供應鏈分布賦予權重，建立層次分析法模型，運用SPSS等數據分析工具進行篩選計算，最后得出可行的門店選址方案。通過已經由大數據平臺數據層搜集到的備選地區詳細資料，對備選門店的選址主要從三個維度進行考量：人口維度、交通便利維度和消費群體維度。其中，人口維度包括附近學校人口、所在商圈人口、附近居民區人口；交通便利維度包括店面所在地交通情況、周圍環境；消費群體維度包括商業區分布情況、居民區分布情況。

3.促進信息的溝通與交流。針對××超市當前線上線下一體化運作過程中的信息壁壘問題，應結合風險管理平臺，統一線上線下數據，無論是線下門店的進銷存或者是線上APP的銷售，每一筆變動都應該在平臺中實時更新，并且同步更新到線下門店庫存管理系統和線上APP庫存管理系統，防止出現消費者下單后無貨可發的情況。同時，針對線上線下高峰期重合的問題，企業應利用平臺的數據分析，將各個門店各種商品在各個時間段的銷售量做好預測，平臺自動記錄和區分相對較忙的線下門店和相對空閑的線下門店，自動匹配消費者線上下單后的提貨門店，同時針對高峰期人手不足的問題，平臺通過各時段人流量分析，靈活調配各門店人數，如遇突發狀況，還可以在平臺上發出臨時調配指令，將空閑人手調至忙碌門店。運用大數據把倉庫、門店、消費者三者聯合起來，在每天恰當的時點通過平臺給倉庫發布指令，將系統計算好的數量送至各門店，實現信息的自動流通。

總之，此案例啟示在大智移云深入發展的年代，零售業轉型時不能盲目跟從，要加強內部控制，不能在盲目擴張中丟失適合自身發展的模式，要靈活使用大數據等新技術，在貼合本企業的現實下合理運用以增強內部控制。