數字化轉型下的商業銀行全渠道建設和運營策略研究

劉翔遠

鄭州銀行股份有限公司 河南鄭州 450018

伴隨著移動互聯網技術的成熟發展，移動支付、手機銀行、互聯網金融迅速興起，大量的客戶從線下向線上遷移，交易服務營銷的模式從單渠道向多渠道協同轉變。渠道作為商業銀行重要的戰略資源，成為轉型關鍵環節，承載著觸及客戶、獲取客戶、傳遞產品和服務，滿足客戶交易需求，因此渠道建設及運營能力亟須提升。

一、商業銀行全渠道建設研究理論

可以采用商業模式畫布來搭建商業銀行全渠道的價值邏輯，它通過九個模塊提供了描述和分析框架，覆蓋了客戶、產品/服務、基礎設施和財務能力四個關鍵因素。

基于數字經濟的發展，胡漢軍等探究銀行在發展數字金融的過程中開啟數字化轉型的背景下，渠道作為重要戰略資源和關鍵環節的建設策略。商業銀行應順應消費者渠道偏好變化，緊跟國家數字化發展戰略，以實現更佳的客戶體驗、更優的生態范式、更高的協同效率為目標，重塑客戶入口規劃，探索建立新型金融服務渠道體系。對于“線下—線上—開放銀行—遠程”的全渠道框架體系，可實施開放銀行和場景陣地戰略，融入C端、B端、G端生態圈，推進渠道建設平臺化與融合協同，并融入數字經濟與數字政府建設，加強“民生/科技/治理+金融”供給能力。

基于傳統營銷理論及互聯網長尾理論，江靜提出4Cs-長尾理論，構建渠道優化模型，圍繞“客戶需求”“消費成本”“便利性”和“與客戶溝通”分析和闡述渠道優化策略。應遵循以客戶為中心原則、多元化和差別化原則、“智慧化”原則及開放合作原則實施渠道優化。

二、我國商業銀行全渠道建設及運營存在的問題

全渠道建設的問題主要體現在以下四點：

(一)渠道建設同質化嚴重，未考慮客戶渠道偏好

無論是物理渠道還是虛擬渠道，同質化較為嚴重。線下的網點裝修、配置幾乎相同，渠道建設追求大而全，人員配置、機具配置基本相同。不同的客群需求不同，并沒有體會到各行的差異化服務和體驗。

(二)渠道間割裂嚴重，未形成有效協同

渠道未形成整合優勢，由于經營理念及科技水平等限制，我國商業銀行渠道之間的銜接不夠理想。各渠道各自為戰、相互割裂，客戶信息未完全打通，未形成統一的、有效的業務流程、產品功能、營銷體系。這種情況下，增加了建設和運營成本，同時也影響了客戶的便利性體驗。

(三)客戶需求洞察不足，未真正實現以客戶為中心

我國商業銀行缺乏對客戶服務快速接入渠道，應用場景不夠便捷，無法直觀快速滿足客戶需求。線上渠道的獲客能力不足，開放程度不夠。

(四)渠道創新能力不足，渠道建設后勁乏力

商業銀行渠道發展，業務主要以合規為主，強調安全，渠道創新受監管要求及傳統思維禁錮和制約較深，流程復雜。而互聯網企業通常以快速響應客戶需求為主，快速匹配各種場景需求，發揮創新優勢，搶占市場。

我國商業銀行全渠道數字化運營面臨三方面問題。一是拍腦袋想策略。用戶行為數據缺乏，難以形成有效的用戶感知，運營策略更多借助經驗或競品。二是落地流程復雜。策略制定出來后，需協調多方資源，經歷較長決策鏈條才能落地，實現和用戶觸達。這種復雜且涉及較多資源的落地流程增加了實施成本，降低了落地效果。三是苦等效果取數。策略落地實施后，效果數據遲遲不能回收，深度分析需求難以實現，無法快速基于效果評估的策略迭代，整體拖慢迭代進度。

三、全渠道建設思路

首先，對商業銀行的客戶渠道需求及渠道定位進行分析和明確。其次，基于不同渠道的特征優勢，設計渠道組合，作為渠道協同建設的基礎和依據。最后，基于商業銀行客群的數字化程度，統籌考慮渠道成本，制定合理的線上渠道遷移策略。同時對渠道的營銷資源管理及職責分工進行明確，將營銷業務目標與渠道遷移目標統籌考慮。

(一)客戶渠道需求分析

客戶在渠道端的需求通常包括營銷、客戶維護、信息查詢、業務辦理四類業務。基于不同需求，面向數字化程度高和低的客戶，設計出不同的渠道服務方式，對于數字化程度低的客戶的差異化需求主要是借助網點渠道來進行服務，對數字化程度高的客戶需求，則可以通過多樣的線上渠道來滿足，詳見下表。

差異化渠道服務方式設計表

(二)渠道定位

明確商業銀行物理渠道、電子渠道及開放渠道的差異化定位，是渠道組合及協同的基礎。渠道的差異化定位為各個渠道的未來發展指明方向。

(三)渠道組合

每個渠道在成本、新客觸達、客戶觸達范圍、便利性、互動性、功能完備性、接觸頻次等方面具有不同的優劣勢。首先，分析不同類型在選擇渠道時需要優先考慮的渠道特征優勢。其次，分析業務行內現有的渠道分別具備哪些渠道特征優勢。最后，分析各業務的最優渠道組合，基于渠道功能優勢進行組合。

(四)渠道遷移策略

對商業銀行存量客群特征進行分析，包括金融需求和非金融需求，設計相匹配的差異化渠道策略。如高端私行客戶、金融需求綜合、對服務體驗要求較高、其價值貢獻較高的，要充分尊重其渠道偏好，為其提供多渠道全方位的隨心所欲的渠道服務；普通年輕客戶，收入和財富積累較少但增長潛力大，金融需求簡單且線上服務接受度高，為其提供服務盡量往線上渠道引導，結合第三方平臺開展營銷活動，促進獲客和活躍度。

另外要對客群的數字化成熟度進行分析，推動數字化成熟度高的客群向線上遷移，提升其線上活躍度。

四、全渠道建設和數字化運營策略

商業銀行要突出全渠道的能力建設，主要包括渠道整合優化、完善線上化服務，提升線下渠道效能，并利用數字化能力重塑客戶體驗。

(一)渠道統籌與管理

通過基本制度建設實現渠道統籌與管理，制定渠道統一發展及目標、建設和管理職能的承接，促進渠道之間的協同作用。在基本制定框架下，定義線上線下各渠道的差異化及渠道協同機制、建立統一的用戶體驗管理規范。制定渠道經營的考核評估機制，一方面圍繞各渠道差異化定位和目標，定義各渠道經營的關鍵指標，另一方面，將客戶體驗的指標納入考核體系，建立管理抓手，真正實現自上而下在銀行的貫穿體驗管理，驅動渠道創新探索與研發。

(二)線下渠道建設

建設以智能設備應用、高柜業務流程重塑和廳堂人員轉型為核心的智慧網點，通過生物識別等新技術的大量應用，實現客戶進入廳堂后智慧的識別和智慧的業務交付，通過智能設備的引流和柜臺傳統業務流程的重塑，將流量從高柜分流至智能設備，提高交易交付速度，釋放高柜人力、補充營銷力量，帶動廳堂人力資源、設備資源、客戶動線及布局的改進。

(三)線上渠道建設

一是“獲”，指從線下到線上工具支撐的獲客途徑增加，包括廳堂獲客、團隊獲客和場景獲客，利用手機銀行、微信銀行獲取流量；用工具給廳堂員工賦能，打破廳堂營銷物理空間限制，打造“一人一網點”，提升員工的單兵作戰能力。二是“活”，指從關系營銷到精準推送的轉變，例如：從線下沙龍營銷、事件營銷、興趣營銷、節日營銷到結合大數據分析的線上精準營銷；企業微信與客戶建立連接和互動；微信社群進行客戶培育，KOL傳播裂變。三是“留”，指從有時間空間限制的交易場所到線上便捷交易的轉變。四是“好”，指從標準服務到特色服務的轉變。

(四)渠道協同

一是數據資源共享：建設全渠道運營數據集市，將各渠道數據接入、整合和共享。二是構建交易流程協同能力：以網點轉型驅動，梳理業務場景，設計和重構全渠道協同的交易流程；基于全渠道協同的業務流程優化，各渠道功能改造。三是建設全渠道協同平臺：以多渠道觸點、全渠道旅程的解決方案增加業務改造和遷移，實現業務切割、交易交割分離、預填單協同三類線上線下協同方式來優化客戶旅程，為客戶提供多元化、便捷的服務通道，高效撮合業務與服務資源，減少網點客戶服務和受理工作量。

(五)渠道運營策略

數據是數字化運營的基礎和根基，把握數據，從分析、決策、行動、評估和應用五個步驟搭建有價值的數據體系。第一步數據分析。首先焦點分析，即結合產品價值定義北極星指標，該指標是反應用戶的活躍度、企業的發展，具有先導性。在確定北極星指標后，接著充分了解分析場景。通過用戶獲取、轉化、留存最后提升用戶變現渠道。第二步決策生成策略。在分析階段考核核心問題所在，制定決策，解決問題。第三步落實行動測試觸達。通過發行MVP(最簡化可行性產品)了解用戶使用意向。第四步評估結果。通過MVP及時對策略進行調整和行動評估。第五步發布實現應用。在驗證產品策略后，在設定用戶分群和定向受眾后，把流量向用戶緩慢鋪開，讓用戶體驗灰度發布的版本，觀察產品灰度發布后新版本的用戶反饋，最終全量發布。

結語

渠道規劃首先是對我行的客戶渠道需求及渠道定位進行分析和明確。其次，基于不同渠道的特征優勢，設計渠道組合，作為渠道協同建設的基礎和依據。最后基于客群的數字化程度，統籌考慮渠道成本，制定合理的線上渠道遷移策略。同時對渠道的營銷資源管理及職責分工進行明確，將營銷業務目標與渠道遷移目標統籌考慮。

渠道建設是基于渠道統籌與管理，從機具設備支撐、業務流程優化以及人員轉型提升線下渠道效能；線上渠道主要是從交易和產品的線上化，以及線上經營的新格局；從數據資源共享、交易流程協同進行渠道協同。渠道數字化運營，數據是基礎和根基，把握數據，從分析、決策、行動、評估和應用五個步驟搭建有價值的數據體系，從而促進用戶活躍、優化用戶體驗、提升用戶價值和驅動業務創新。

銀行只有突破線上線下的制約，通過數字化運營和營銷，統一集約管理，創新業務場景，才能不斷滿足客戶的實際需求，同時為客戶創造新的業務需求。