績效落差、高管團隊斷裂帶與企業戰略變革
——來自信息技術企業的證據

劉 丹，張 峰，李東升

（1.山東工商學院 工商管理學院，山東 煙臺 264005；2.煙臺大學 經濟管理學院，山東 煙臺 264005）

一、引 言

企業行為理論提出，當企業的實際績效低于期望績效時，企業處于績效落差狀態，此時它們往往會通過更積極的戰略變革行為尋找擺脫困境的方法［1］。信息技術企業是我國加快發展“互聯網+”、推動產業升級以及實現技術創新的關鍵。信息技術企業技術升級和換代的頻率高，企業需要不斷進行戰略變革和資源重塑以保持自身核心能力與外部環境變化動態一致，因此，探討其績效反饋與戰略變革的關系具有重要的理論和現實意義。

依據企業行為理論，企業績效落差越大，未來進行戰略變革的可能性就越高［2］。但相關研究結論卻存在較大分歧，有的學者發現績效落差與戰略變革之間存在正相關關系［3］，有的發現績效落差與戰略變革之間存在負相關關系［4］，還有的發現績效落差與戰略變革之間存在非線性關系［5］。導致實證結論不一致的一個重要原因在于現有研究主要圍繞某一具體的戰略變革舉措展開分析，很少將戰略變革視為一個整體。戰略變革具體舉措很多，包括并購、剝離、國際化、新產品創新、架構調整等，每一種變革舉措對應的風險程度和資源消耗程度均存在差異。目前，基于企業行為理論同時考慮不同戰略變革方向和強度的實證研究尚不多見。

當企業面臨績效落差時，高管團隊的異質性如何發揮關鍵性作用是值得進一步探究的問題。研究表明高管團隊成員之間的異質性和互動機制直接影響企業決策的速度、質量和方向［6-7］。目前，團隊異質性研究的一個重要理論是組織行為學中的團隊斷裂帶理論［8］。該理論將團隊中的斷裂帶描述為“基于某特征將團隊劃分為若干子群體的虛擬分界線”，斷裂帶的顯著程度取決于子群體在多重特征上的一致性程度［9］。團隊斷裂帶研究將團隊成員的特征分為兩類：關系型特征和任務型特征［10］。關系型特征是指能夠反映成員身份和社會地位的個性化指標，如性別、年齡等。基于關系型特征形成的團隊斷裂帶使同一子群體成員間相互認同，而不同子群體成員間存在歧視，因而關系型斷裂帶會引發團隊內部的關系沖突，進而影響決策效率［11］。任務型特征是指能夠反映個人知識、能力和工作經驗的個性化指標，如教育背景、工作任期等。基于任務型特征形成的團隊斷裂帶能夠為團隊帶來多樣化知識和技能，促進團隊成員間信息的傳遞和分享，進而影響團隊的工作效率和產出水平［12-13］。目前，斷裂帶研究主要針對組織內部的普通團隊，其結論能否拓展到高管團隊尚有待進一步證實；而針對績效落差時高管團隊斷裂帶如何影響戰略決策的研究更是為數不多。

本文在已有戰略變革和團隊斷裂帶研究的基礎上，以我國上市信息技術類企業為研究對象，在企業行為理論框架下深入剖析企業績效落差程度如何影響戰略變革方向，考察不同類型的高管團隊斷裂帶對企業績效落差與戰略變革二者關系的調節作用。現有針對戰略變革方向的研究較少，本文同時考慮資源釋放型和資源消耗型兩種戰略變革方向，豐富了企業行為理論與戰略變革之間的關系研究，同時也豐富了斷裂帶理論在高管團隊和戰略決策領域的應用范圍。

二、理論分析與研究假設

（一）績效落差與戰略變革

自從Simon（1955）將目標水平的概念引入企業行為領域后，企業行為理論一直致力于研究績效水平與企業決策之間的關系［14］。該理論認為，在有限理性的約束前提下，高管團隊通常會為企業下一階段的表現設立一個目標值，即期望績效。期望績效通常來源于“以前的組織目標、以前的組織績效以及類似組織過去的績效”［2］。根據確立的期望績效，企業的經營狀態可以分為兩類：滿意狀態和問題狀態。滿意狀態是指企業的實際績效達到或高于期望績效，即績效順差狀態；問題狀態是指企業的實際績效低于期望績效，即績效落差狀態。在這兩種狀態下，企業都有可能進行戰略變革，但是動機完全不同。在績效順差狀態下，企業通常會維持現狀，減少戰略變革，或在具有一定冗余資源時開展小范圍的、風險較低的變革［15］。相反，在績效落差狀態下，企業會感受到來自相關利益者的諸多壓力，從而更多選擇風險水平較高的戰略變革［16］。信息技術行業競爭強度高，復雜多變的外部環境意味著企業需要更靈活和更快速的戰略反饋速度，面對績效落差時，企業需要及時識別問題并確定戰略變革方向。

事實上，當企業處于績效落差狀態時，可供選擇的變革行為可能會有很多，每一種選擇所面臨的風險程度和資源投入程度是有差異的。Kuusela等（2017）提出，企業變革是有方向性的［17］。企業在面臨不同程度的績效落差時會采取不同的解決方案［18］。通常情況下，隨著績效落差的擴大，企業會面臨更為嚴峻的資源約束問題，這將導致高管團隊減少資源消耗類戰略行為，增加資源釋放類戰略行為；相反，績效落差程度較低的企業，其資源約束問題并不突出，甚至可能處于資源冗余狀態，這時候高管團隊有能力也更傾向于采取消耗資源的戰略行為。因此，面對不同的績效落差程度，企業可能會在資源消耗型和資源釋放型這兩種戰略方向上有所偏向。

當然，資源釋放型戰略和資源消耗型戰略只是企業諸多變革行為的一種概念化分類。為了簡化研究和突出重點，本文將主要關注從屬于資源釋放型戰略的剝離行為和從屬于資源消耗型戰略的并購行為［17］。企業行為理論認為，并購和剝離都是企業重組的重要手段。企業通過并購可以獲取新的資源和能力，進入新的產品市場或地區市場，從而為企業提供了更多改善經營、提振績效的機會。但是并購通常需要大規模的資源投入，而且失敗的風險較大，屬于資源消耗型戰略行為［19-20］。因此，本文認為，企業績效落差越小，資源約束程度越低，其進行并購的概率越高。企業另一種選擇是通過剝離非主營業務或表現不佳的業務單元來改善自身的盈利能力。通常情況下，資產或業務單元的剝離能夠為企業創造短期的現金流，是典型的資源釋放型戰略行為。企業通過資產剝離可以補充現金流、聚焦主業，簡化決策流程，實現績效在短期甚至長期的提升［21］。隨著績效落差的擴大，高管團隊面臨的資源約束程度越高，其進行剝離的概率越高。綜上所述，本文提出假設1和假設2。

H1：企業績效落差與企業剝離強度之間存在正相關關系；

H2：企業績效落差與企業并購強度之間存在負相關關系。

（二）高管團隊斷裂帶的調節作用

雖然企業行為理論在近期研究中開始關注企業高管在績效反饋機制中發揮的重要作用［22］，但是很少考慮高管團隊的整體特征。本文以斷裂帶理論為基礎，探討當企業績效出現落差時，高管團隊異質性特征如何影響企業的戰略變革方向和強度。斷裂帶理論認為，一個團隊內部子群體形成的可能性主要取決于某一特征的顯著度以及子群體內其他特征的相似度［23］。斷裂帶理論最大的特點在于同時考慮多重特征互動對子群體形成的影響，而不是假定每個特征單獨發揮作用，團隊中每個特征都可以作為劃分子群體的依據。信息技術行業作為相對新興的行業，企業的成立年限相對較短，從業人員流動率高，管理團隊更新快，基于年齡、性別、教育背景、任期時長等特性更易形成團隊斷裂帶。由此，以團隊成員特征為基礎，將團隊斷裂帶分為關系型斷裂帶和任務型斷裂帶［24］，本文將分別討論這兩種類型的斷裂帶如何調節績效落差與戰略變革之間的關系。

1.關系型斷裂帶的調節作用

針對關系型斷裂帶的研究發現，當團隊成員依據關系型特征（如年齡、性別）對其他成員進行分類時，他們更加認同與自己具有相同特征的成員，而對其他成員產生偏見，由此產生明顯的人際沖突［11］。而由于擁有相同特征的子群體內成員往往擁有類似的社會經歷和價值觀，他們更偏向與子群體內的成員進行交流，減少與子群體外成員的溝通［25］。這種交流方式不僅凸顯了成員之間的特征差異，同時也加劇了不同子群體的裂痕，增加了團隊內部不同子群體間產生關系沖突的可能性［10］。對于高管團隊來說，強勢的關系型斷裂帶會導致子群體間交流強度的下降，阻礙信息和知識在團隊中的流動，而弱勢的關系型斷裂帶導致這些負面效應的可能性較低［26］。

當企業處于績效落差狀態時，高管團隊面臨的壓力要遠遠高于績效順差狀態，且隨著績效落差的擴大，這種壓力也會隨之上升，此時高管團隊迫切需要盡快出臺有效的解決方案。但是關系型斷裂帶的存在會導致三方面的決策障礙。首先是風險偏好不同。基于年齡和性別形成的子群體在風險偏好上會存在較大差異，進而會表現出不同的決策偏好，形成不同的變革方案。決策時面臨的潛在方案越多，決策效率越低下。其次是溝通障礙。關系型斷裂帶的存在會使子群體之間的溝通頻率下降，信息傳遞延誤，導致整個團隊無法快速進行決策［27］。最后是信任障礙。關系型斷裂帶會導致子群體之間的不信任感增強［28］。當出現決策分歧時，各個子群體會為了自身權力和利益考慮，各執己見、互不妥協。因此，對于面對企業績效落差進行并購或者剝離決策的高管團隊來說，雖然績效落差縮小（擴大）帶來的資源約束性變化會促使決策者傾向采取并購（剝離）決策，但隨著關系型斷裂帶強度的上升，團體內形成實質子群體的可能性隨之上升，這就導致最終擬實施的戰略變革因決策過程受阻而難度上升、強度下降。綜上所述，本文提出假設3和假設4。

H3：關系型斷裂帶會負向調節績效落差與剝離強度之間的正相關關系；

H4：關系型斷裂帶會弱化績效落差與并購強度之間的負相關關系。

2.任務型斷裂帶的調節作用

值得注意的是，并非所有類型的團隊斷裂帶都會對企業決策產生負面影響［29］。從信息處理視角來看，基于任務型特征（如教育背景、任期時長）所形成的任務型子群體可能會對團隊的決策帶來正面影響。一方面，在任務型子群體內，各成員擁有類似的專業知識和經驗，他們更容易理解和支持彼此的觀點［30］。在預期自己的觀點會得到理解和支持的情況下，子群體內成員也會更愿意表達自己的看法［11］。這樣可以防止個人觀點被忽視［29］，有助于拓展團隊的信息網絡，形成良好的組織氛圍，增加有效方案提出的可能性，最終提升團隊決策效率。另一方面，在任務型子群體之間，不同的教育背景和任期時長意味著團隊成員存在多元化的知識和技能，這將有助于團隊成員從不同子群體中尋求自己所需的知識和技能［23］。與基于社會地位和身份劃分的關系型子群體不同，任務型子群體往往不會經歷關系型沖突；相反，學者們發現任務型子群體之間熱衷于分享自己的獨特信息和知識，這就提高了信息流動的速度以及信息交流的質量［17］。對于高管團隊來說，任務型子群體的存在促使他們更加重視并且更容易接納差異化的信息和知識，子群體內部的支持和理解也有利于營造適宜的信息交流環境和決策環境［23］。在面臨并購或剝離這種需要大量信息交流和知識儲備的戰略選擇時，高管團隊成員之間更容易達成一致意見，盡快做出變革決策。因此，隨著任務型斷裂帶強度的上升，任務型子群體形成的可能性也會增加，在面對績效落差時高管團隊的決策效率會提高，進而促使組織變革和戰略調整的難度下降、強度上升。綜上所述，本文提出假設5 和假設6。

H5：任務型斷裂帶會正向調節績效落差與剝離強度之間的正相關關系；

H6：任務型斷裂帶會強化績效落差與并購強度之間的負相關關系。

基于以上分析和假設，本文構建研究模型如圖1所示。

圖1 研究模型

三、樣本與研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

本文以2007—2020 年在A 股上市的信息技術企業作為研究對象。信息技術業主要包括我國證券監督管理委員會2012年行業分類中代碼為I（信息技術業）和C39（計算機通信及電子設備制造業）兩個子行業。選擇這一行業來進行研究是因為該行業處于快速成長期，技術升級和換代的頻率較高，業內企業需要不斷進行戰略變革和資源重塑以確保自身核心能力與外部環境變化之間保持動態一致，因而也存在數量較多的并購和剝離行為。選擇2007 年為樣本起始年，是因為2007 年中國頒布了《新會計準則》，會計指標的確認和核算方法出現了較大的改變。以2007年為起始年可以確保年報數據核算方法的一致性以及實證研究結果的可靠性［31］。

本文的核心數據主要來自CSMAR 數據庫和RESSET 數據庫，此外還通過其他途徑進行了信息的補充和驗證，如公司年報、新浪財經網、巨潮資訊網、同花順財經等。本文剔除了ST、PT以及數據存在嚴重缺失的企業，最終獲得了402家上市公司的4 423個非平衡面板數據。

（二）指標選擇與變量定義

1.戰略變革

本文將戰略變革按照方向分為兩類：資源釋放型戰略變革和資源消耗型戰略變革。前者用企業的剝離行為來衡量，主要涉及企業對現有業務單元或者資產的出售；后者用企業的并購行為來衡量，主要包括資產收購和吸收合并。本文參照已有研究的做法［32］，用企業在每個年度所宣告的并購次數（Acquisitioni，t）和剝離次數（Divestmenti，t）來分別測量這兩種戰略變革的強度。

2.績效落差

績效落差是指企業實際績效與期望績效之間的差額。在企業行為理論的相關研究中，資產回報率是最常用的績效指標之一［33］。本文主要采取以類似企業績效為參照值的社會期望績效來測量期望績效。這種測量方法能夠避免行業周期和宏觀經濟環境造成的外部干擾，同時也能反映高管面臨的外部競爭壓力，更有利于高管評估企業的運行狀況和戰略執行效果［3］。當然，為了確保研究結果的一致性，本文在穩健性檢驗中也采用歷史期望績效來衡量期望績效。

在選擇類似企業時，本文參照Kuusela等（2017）的方法，以企業的收入和總資產作為基礎，通過計算同行業內各個企業間的馬氏距離來表示企業規模的類似程度，并為企業匹配相同時期和相同行業的k個企業作為其社會期望績效的參照企業團體［17］；團體規模k的取值從 3 開始，依次加 1，分別進行回歸。本文發現，k取值為5 時回歸模型的顯著水平最佳，故而將k=5 作為模型設定值。因此，企業當期的績效期望為與其規模最相近的5 個企業的績效平均值，績效落差即為當期實際績效與期望績效之間的差額。由于本文僅關注績效落差對于企業戰略變革的影響，故而將這一差額取絕對值，并將績效順差的結果取值為0。

3.高管團隊斷裂帶強度

本文采用Shaw（2004）的測量方法來衡量高管團隊斷裂帶強度［12］。第一步，評價子群體的內部一致性（IA，取值范圍在0～1之間），該指標反映了子群體內部成員在某一焦點特征之外的相似程度；第二步，計算子群體間的一致性（CGAI，取值范圍在0～1之間），該指標反映了不同子群體在焦點特征之外的其他特征上的一致性；第三步，計算焦點特征上的斷裂帶強度Fls=IA×（1-CGAI）。最終計算出來的斷裂帶強度越大，表明該焦點特征形成的子群體內部其他特征一致性越高，子群體間其他特征一致性越低，團隊成員基于該特征分類形成實質子群體的可能性越大。本文選擇高管團隊成員的年齡、性別、受教育程度和任期時長作為斷裂帶強度的計算指標。年齡和性別屬于關系型斷裂帶特征，受教育程度和任期時長屬于任務型斷裂帶特征［29］。其中，性別分為男性和女性；年齡按出生年份分為四組：1928—1945 年 、1946—1960 年 、1961—1979 年 、1980—1995 年；受教育程度按照中專及中專以下、大專、本科、碩士、博士分類；任期分為三年以下、三年至六年、六年以上。

4.控制變量

本文控制了一系列可能影響企業變革強度的變量。企業并購（剝離）經驗是以企業前三年內并購（剝離）的次數總和衡量；考慮企業績效表現高于期望水平時會對企業的戰略行為產生影響，本文控制了績效順差，其衡量方式與績效落差一致；企業多元化程度是指企業在每一期運營的多元化程度，用熵指數衡量，其中，n為企業業務板塊數量，Pj為企業在第j個行業中的營業收入占總營業收入的比重；企業年齡是以數據統計年份和公司成立年份間的差值衡量；股權集中度采用企業前五大股東的股權比例得出的赫芬達爾指數衡量；本文控制了企業自由現金流，因為其充裕程度可能影響到企業并購和剝離行為的發生；破產風險以Altman的z值分析法計算出z值后取倒數，意味著該數值越大，企業面臨的破產風險越高；組織冗余是以流動比率、資產負債率和費用收入比這三個指標的均值衡量；企業規模是以公司期末總資產的自然對數來衡量；所有權性質是指企業是國有企業還是非國有企業，本文將國有企業賦值為1，否則為0；由于企業可能在同一年里同時參與并購和剝離行為，而相反的戰略行為可能會對彼此的實施模式產生影響［17］，因此，本文在并購和剝離的模型中分別加入剝離和并購次數作為控制變量；此外，本文還控制了年份和行業虛擬變量，其中，行業進一步細分為I63、I64、I65和C39 四個子行業，并設置了相應的行業啞變量。所有的自變量與因變量之間都存在一年的時間差，以測量潛在的因果效應。

本文采用的變量及其測量方法見表1所列。

表1 變量的測量

續表1

（三）模型設定

基于本研究的因變量是用并購（剝離）的次數來衡量，并且樣本是非均衡面板數據，因此本文采用負二項模型回歸來進行相關檢驗，并設定以下待檢驗模型：

其中：Acquisitioni，t和 Divestmenti，t為因變量，分別表示企業i在t期內的并購強度和剝離強度；Shortfalli，t-1表示企業i在t-1期的績效落差；Flsi，t-1代表本文所選擇的四種高管特征斷裂帶強度；Control代表所有的控制變量。模型（1）和模型（2）用于檢驗H1和H2，模型（3）和模型（4）用于檢驗H3、H4、H5和H6。

四、實證檢驗與結果分析

（一）描述性統計

主要變量的描述性統計見表2所列，并購強度的平均值為0.993，標準差為1.592，剝離強度的平均值為0.491，標準差為1.048，說明各企業間并購和剝離強度存在一定的差異性。績效落差的平均值為0.025，最大值為1.036，說明行業內企業普遍存在績效落差。

表2 描述性統計

（二）回歸結果分析

本文主要運用Stata15.1和Excel軟件對相關數據進行處理。在進行回歸分析之前，本文對數據進行以下處理，以保證研究的有效性和一致性：①對主要連續變量在1%的水平上進行縮尾處理，以避免極端值的影響；②對所有交互項的相關變量進行中心化處理后再形成乘積項；③對所有變量進行方差膨脹因子診斷，結果顯示各模型的方差膨脹因子（VIF）均值為1.12，且每個變量的方差膨脹因子均未超過2，這說明模型數據不存在嚴重的多重共線性問題；④對模型進行霍斯曼檢驗以確定合適的回歸方法，最終的檢驗結果支持固定效應模型。

負二項式多元回歸的統計結果見表3和表4所列，用于考察期望落差對于企業戰略變革方向和強度的影響。在兩個表格中模型（1）為基準模型，僅加入了控制變量和調節變量；模型（2）在模型（1）的基礎上加入了社會績效落差，用于驗證H1和H2；模型（3）和模型（4）分別在模型（2）的基礎上加入關系型斷裂帶強度和社會績效落差的交互項，以及任務型斷裂帶強度和社會績效落差的交互項，以驗證H3—H6。

表3 績效落差與資源釋放型變革強度（剝離強度）之間的關系分析

以剝離強度作為因變量時的回歸結果見表3所列。在模型（2）中，績效落差的回歸系數為1.821，且在p值為0.01 的水平上顯著，說明隨著績效落差的增大，企業偏向于采用以剝離為代表的資源釋放型戰略變革，這一結果與H1 完全一致。模型（3）加入了關系型斷裂帶強度的調節效應，結果顯示，高管團隊的性別斷裂帶強度與績效落差的交互項系數為-19.691，且在p值為0.01 的水平上顯著，說明高管團隊中的性別斷裂帶的確能夠負向調節社會績效落差與剝離強度之間的關系。年齡斷裂帶強度與績效落差的交互項系數為20.314，但是在統計上并不顯著。可見，基于性別的關系型斷裂帶能夠顯著負向調節績效落差與剝離強度之間的關系，支持H3。

表3的模型（4）加入了任務型斷裂帶強度的調節項。結果顯示，高管團隊的受教育程度斷裂帶與績效落差的交互項系數為21.007，且在p值為0.05的水平上顯著，說明受教育程度斷裂帶能夠正向調節社會績效落差與剝離強度之間的關系。而基于任期時長的斷裂帶強度的交互項回歸系數為-10.836，但是在統計上并不顯著。因此，統計結果顯示，基于高管團隊受教育程度的任務型斷裂帶能夠顯著正向調節績效落差與剝離強度之間的關系，支持H5。

以并購強度為因變量時的回歸結果見表4 所列。在模型（2）中，績效落差的回歸系數為-2.539，且在p值為0.01 的水平上顯著，這與H2 的預期完全一致，即企業的績效落差越大，其采取資源消耗型變革的可能性越小。模型（3）加入了基于性別和年齡的關系型斷裂帶強度的調節因素，用以檢驗H4。從表4中可以看出，這兩個交互項的回歸系數均不顯著。因此，H4沒有得到實證支持。

表4的模型（4）加入了任務型斷裂帶強度的調節項。統計結果顯示，高管團隊的任期時長斷裂帶與績效落差的交互項系數為-21.415，且在p值為0.05 的水平上顯著，說明任期時長斷裂帶能夠強化社會績效落差與并購強度之間的負相關關系，而基于受教育水平的斷裂帶強度的交互項回歸系數為15.171，在統計上不顯著。因此，基于高管團隊任期時長的任務型斷裂帶能夠顯著強化績效落差與并購強度之間的負相關關系，H6 得到了實證支持。

表4 績效落差與資源消耗型變革強度（并購強度）之間的關系分析

此外，本文的實證研究還發現了兩個值得關注的結果：第一，關系型斷裂帶和任務型斷裂帶在不同戰略決策情境下發揮的作用是有差異的：在剝離情境下，兩種斷裂帶均發揮顯著的調節作用；在并購情境下，任務型斷裂帶的調節作用顯著，而關系型斷裂帶調節作用則不明顯。一種可能的解釋是，不同的決策情境可能意味著不同的決策風險和壓力，對于高管團隊來說，并購決策帶來的風險通常要大于剝離決策。隨著決策風險和壓力的增加，高管團隊成員可能會忽略關系型斷裂帶產生的異質性沖突，同時更加重視任務型斷裂帶帶來的信息交流和知識共享。第二，同一類型斷裂帶中的不同維度對決策的調節作用同樣存在差異。在剝離情境下，基于性別的關系型斷裂帶作用顯著，但是年齡斷裂帶作用并不明顯；基于受教育程度的任務型斷裂帶作用顯著，但是任期時長斷裂帶作用并不明顯。一種可能的解釋是，雖然同屬于一類斷裂帶，但是不同維度的作用機制可能存在差異；換句話說，性別和年齡雖然同屬于關系型斷裂帶的基本特征，但是在高管團隊成員眼中，其產生的異質性程度是不同的。

（三）穩健性檢驗

為了驗證研究結果的穩健性，本文采用三種方式來進行檢測。第一，更換社會期望績效的度量標準。參照Kuusela（2017）等的做法［17］，改變計算行業期望績效時所匹配的類似企業的數量（k）。本研究重新進行了k取值為3、4 和6 時的回歸統計，發現其結果與k取值為5 時的結論基本一致。第二，更換回歸統計模型。雖然本研究通過霍斯曼檢驗確認使用固定效應，但有類似研究認為，在固定效應下樣本期間沒有發生過并購和剝離的企業會被排除出估計范疇，保留所有樣本企業也許是更為穩健的做法。因此，本文又采用了負二項式回歸的隨機效應作為穩健性檢驗，其結果也與固定效應基本一致。第三，更換績效期望的度量方式。為了保證本研究和現有文獻的可比較性，本文也采用了歷史期望來衡量績效落差。具體來看，歷史型績效期望算法為 HAi，t=αPi，t-1+（1-α）Ai，t-1，其中：HAi，t表示公司i第t期的期望績效；Pi，t-1表示公司i在第t-1 期的績效；Ai，t-1表示公司i在第t-1 期的期望績效。HAi，0由數據中第一年的實際績效定義。式中α是介于［0，1］的權重參數，表示歷史期望績效在上一期實際績效與上一期期望績效間的權重，本文參照文巧甜和郭蓉（2017）的做法［18］，將α值取0.6。其結論與社會期望績效基本一致。

五、研究結論與政策建議

（一）研究結論

本文基于企業行為理論和斷裂帶理論，以2007—2020 年A 股上市的信息技術企業為研究樣本，探討績效落差程度對于信息技術企業戰略變革的影響，得出以下主要結論。

一是企業績效落差程度不僅影響企業戰略變革強度，而且還影響戰略變革的方向。當企業績效落差增大時，企業會面臨更強的資源約束，這時高管層會偏向采取資源釋放型戰略以提升短期績效，資產剝離的強度會增加；相反，當企業績效落差較小時，即企業實際績效相對接近期望績效，企業所受的資源約束比較低，此時高管層會偏向采取資源消耗型戰略以提升企業績效，并購戰略的強度會增加。

二是面對績效落差，企業能否有效地實施戰略變革取決于高管團隊斷裂帶強度的調節作用。一方面，高管團隊的關系型斷裂帶越強，就越可能在團隊決策過程中產生關系沖突，影響信息和知識的交流，降低決策效率，阻礙團隊成員達成一致。因此，高管團隊的關系型斷裂帶會負向調節績效落差與戰略變革強度的關系。另一方面，高管團隊的任務型斷裂帶越強，團隊成員對多樣化知識的態度就越開放，越傾向于知識分享，接受多元化信息和技能，從而提高高管團隊的決策效率。因此，高管團隊的任務型斷裂帶會正向調節績效落差與戰略變革強度的關系。

（二）實踐啟示與政策建議

第一，信息技術企業高管層應該根據企業當前的績效落差水平，妥善選擇企業戰略方向。本文的研究結果表明，在競爭壓力大、運營風險高的信息技術行業，戰略變革方向的選擇在很大程度上取決于企業當前的績效落差。當企業的績效落差較小時，高管層應該選擇資源消耗型變革來加大投資力度，爭取盡快地整合資源，培育新的增長動能。相反，當企業的績效落差較大時，高管層應該選擇資源釋放型變革來進行業務重組，在短期內釋放更多的資源，保證充足的現金流，避開短期的風險陷阱。

第二，企業在配置高管團隊時應重視成員之間的關系型斷裂帶和任務型斷裂帶特征。企業決策時要深入剖析高管團隊因年齡、性別、任期、受教育程度等因素帶來的內在沖突，盡量減少關系型斷裂帶，提升任務型斷裂帶，會有助于提升企業的決策速度和質量。

第三，政府在企業的戰略變革方向的選擇上也應積極發揮作用。一方面盡快推動“放管服”政策落地，優化營商環境，給予企業更多的決策自主權，鼓勵高管團隊根據市場規律進行動態的業務組合，盡可能減少政府的行政干預；另一方面政府應該努力建設好配套的企業戰略變革保障機制，通過信息共享簡化審批手續，降低企業戰略變革實施成本，并通過幫助解決好企業下崗工人安置、失業保險、就業再培訓等戰略變革中衍生出的企業與社會并存問題，緩解企業高管實施戰略變革的各種現實顧慮。

（三）局限與展望

本文存在的不足之處主要體現在以下兩方面，未來可以進一步深入研究。第一，資源消耗型和資源釋放型戰略包含不同的具體戰略選擇，本文作為一個初步的探索性研究，對兩類戰略變革方向中具有代表性的并購和剝離行為進行了分析。未來的研究可以進一步探索其他可能的戰略性選擇，包括多元化、國際化、外包等。第二，在衡量高管團隊斷裂帶時，本文只考慮了四種特征——性別、年齡、任期、受教育程度。鑒于斷裂帶理論的構建初衷是為了同時考量多個團隊特征的交互，因此在團隊特征選擇上還存在拓展空間，例如專業背景、海外經歷等進一步完善高管團隊斷裂帶的測量方法。