企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與啟示

張 蓉

(航天推進(jìn)技術(shù)研究院，陜西 西安 710100)

1 引言

財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，已逐漸被90%的世界500強公司接受或采用，當(dāng)前模式多是負(fù)責(zé)人力、財務(wù)、采購等綜合性共享中心。近年來國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)也紛紛開展共享中心建設(shè)，在提升集團(tuán)財務(wù)管控能力、規(guī)范業(yè)務(wù)管理、提高財務(wù)業(yè)務(wù)效率方面作用顯著。數(shù)據(jù)顯示，截至2019年，97家中央企業(yè)中有48家已建立或正在建立財務(wù)共享中心(包括已建立、初步試點和規(guī)劃中)，占比接近50%。中國鐵塔2014年成立后，即著手建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，2015年12月全面上線運行，實現(xiàn)“一塔核算、一點支付、一點關(guān)賬、一點出報和一點監(jiān)控”。華為通過財務(wù)集中共享可實現(xiàn)“分鐘級全球資產(chǎn)盤點、存貨可視、費用自動會計憑證、全球2分鐘支付、日不落結(jié)賬、12個月資金滾動預(yù)測、全球子公司快速出報”。其他企業(yè)集團(tuán)包括中石油、中興通訊、航天科工、中國商飛等也都已經(jīng)完成了財務(wù)共享服務(wù)中心的上線運行。

作為后臺財務(wù)支持服務(wù)，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠集中處理重復(fù)的財務(wù)信息，使企業(yè)集團(tuán)專注于核心業(yè)務(wù)和高增值活動。本文在相關(guān)基礎(chǔ)理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步闡釋企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建立步驟和實施過程，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)同共享，標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和流程再造模式，以及對其實施中的風(fēng)險及應(yīng)對進(jìn)行分析。

2 財務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)理論

2.1 財務(wù)共享服務(wù)理論

共享的本質(zhì)在于企業(yè)共享組織中的人、財、物、信息等共有資源，使企業(yè)最大化利用這些分散的資源形成合力，取得競爭優(yōu)勢。Barbara和Bergeron Bryan等人(2001)都認(rèn)為共享服務(wù)是一項企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營行為，是一種共享的理念創(chuàng)新，更重要的是一種協(xié)助企業(yè)成長的平臺，不僅包括財務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，還包括信息、人力、技術(shù)等其他領(lǐng)域。陳虎和孫彥叢(2014)認(rèn)為共享服務(wù)是一種新的管理模式，在跨國企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用廣泛，這種模式能有效降低業(yè)務(wù)處理成本，從而提高運營效率。

通過各部門之間任務(wù)、資源、信息整合，財務(wù)共享服務(wù)能基于智能技術(shù)不斷加深與會計領(lǐng)域的融合，以節(jié)約成本、提高效率(Andrew Kris，2005；劉俊勇，韓琦，楊笑玉，2015；陳陽，程昔武，2017)。許漢友、岳茹菲、趙靜(2022)認(rèn)為傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心的短板隨著“大智移云物區(qū)”等新興智能技術(shù)的發(fā)展迎來了新的解決方案。因而財務(wù)共享模式是需要再造流程的一體化集團(tuán)管控平臺。

2.2 財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)理論

財務(wù)共享服務(wù)中心基于系統(tǒng)理論，本質(zhì)上是借助信息系統(tǒng)為企業(yè)內(nèi)外部提供信息服務(wù)的一種管理模式，將企業(yè)集團(tuán)中分散的業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息按照統(tǒng)一流程，匯集到財務(wù)共享服務(wù)中心，集中、高效、及時地利用先進(jìn)計算機技術(shù)處理業(yè)務(wù)。特別是將企業(yè)集團(tuán)財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的集中處理和分析能使財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行融合，借助技術(shù)終端，助推企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)(何瑛，周訪，2013)。

2.3 流程再造理論

Michael Hammer和James Champy最早提出流程再造這一管理思想。在20世紀(jì)90年代被企業(yè)廣泛認(rèn)可。流程再造是一種徹底地分析與設(shè)計企業(yè)集團(tuán)管理程序，進(jìn)行組織變革，以追求企業(yè)集團(tuán)績效更快成長的管理模式，其目的是讓企業(yè)集團(tuán)各方面發(fā)展取得實質(zhì)性突破，特別是對現(xiàn)有流程中顯現(xiàn)出來的管理弱點、運營低效、效率低下等問題進(jìn)行深入分析并有針對性地重建。

在“大智移云物區(qū)”時代背景下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程不能完全滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要，而財務(wù)共享服務(wù)中心通過采用新的發(fā)展理念、科學(xué)技術(shù)打破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，促使業(yè)務(wù)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，并實現(xiàn)流程再造，從而降低成本、提高效率并增強核心競爭力。對于企業(yè)集團(tuán)子公司相關(guān)的重復(fù)煩瑣財務(wù)工作，通過相應(yīng)的管理手段，提升財務(wù)管理的效率，最終促使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理質(zhì)量整體上的飛躍性，財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)和機制就是一種流程再造。

因此，財務(wù)共享服務(wù)中心是集中和整合分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)，通過流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一進(jìn)行處理，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)集中有限的資源和精力專注于自身核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的。

3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立

企業(yè)集團(tuán)將財務(wù)共享服務(wù)中心定位為承擔(dān)財務(wù)整體職能中的交易處理型業(yè)務(wù)，是財務(wù)基礎(chǔ)核算的歸口部門，是戰(zhàn)略管控、項目管理、管理會計、成本價格、風(fēng)險管控的專業(yè)支撐機構(gòu)。通過制定企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)、核算細(xì)則、數(shù)據(jù)規(guī)則、操作規(guī)范，提供標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的核算處理，為各類組織提供標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；并通過持續(xù)強化標(biāo)準(zhǔn)化管理、規(guī)范化管理、數(shù)字化管理，持續(xù)提升企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)管控，降低財務(wù)運行風(fēng)險及運營系統(tǒng)風(fēng)險，這是企業(yè)集團(tuán)的“財務(wù)核算中心”“智能管控中心”“財務(wù)數(shù)據(jù)中心”。其建設(shè)工作具體包括成立項目建設(shè)團(tuán)隊，設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心。具體步驟如下。

第一，成立項目建設(shè)團(tuán)隊。結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心特點，項目團(tuán)隊成員應(yīng)具有財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)驗或財務(wù)集中管控經(jīng)驗的財務(wù)人員，還要包括項目營運、生產(chǎn)、管理、營銷等一線工作人員參加，使共享服務(wù)中心的設(shè)計更加符合業(yè)務(wù)的實際需求。領(lǐng)導(dǎo)層一般由財務(wù)總監(jiān)(或總會計師)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)組成，分設(shè)核算組、結(jié)算組、資金組、系統(tǒng)實施組、人力資源組等，分別負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程設(shè)計、核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、系統(tǒng)上線實施、共享服務(wù)中心崗位設(shè)置和職責(zé)界定、人員招聘工作等。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心選址。按照就近原則和服務(wù)導(dǎo)向，與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)部門、主要單位(如果涉及保密尤其是內(nèi)網(wǎng)單位)保持較近的距離，有利于初期貫徹企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控要求，及時協(xié)調(diào)，并對各成員單位提出的需求盡快響應(yīng)；基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)滿足通信設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施需要滿足運營要求；實行開放性的辦公格局，同一網(wǎng)絡(luò)條件下，各職能業(yè)務(wù)室集中在同一區(qū)域辦公；安裝大顯示屏單獨作為績效看板，實時顯示各職能業(yè)務(wù)室工作任務(wù)完成情況，預(yù)留一定空間余量，考慮規(guī)模擴(kuò)大后的場地可擴(kuò)展性。

4 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實施

4.1 建設(shè)目標(biāo)

通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程再造與組織變革，企業(yè)集團(tuán)建立管控服務(wù)型財務(wù)共享中心，提升財務(wù)信息和財務(wù)管理工作質(zhì)量，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合，支撐主業(yè)發(fā)展，助力實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)制度規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一，消除各單位各部門間差異，提升財務(wù)數(shù)據(jù)的可比性、透明性和可用性；通過流程再造企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一實現(xiàn)流程系統(tǒng)化，提升財務(wù)管理工作質(zhì)量和效率；通過組織變革實現(xiàn)財務(wù)交易處理與業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)職能分離，財務(wù)人員精力更加集中于業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)財融合，提升價值創(chuàng)造能力。

4.2 制定實施時間表

制定實施時間表，有利于工作積極開展，提高工作效率，包括啟動、建設(shè)、持續(xù)提升、強化等不同階段完成不同的側(cè)重任務(wù)。

第一，財務(wù)共享啟動建設(shè)階段。這一階段主要是規(guī)范會計核算及業(yè)務(wù)操作、優(yōu)化流程效率和效果，提高管控力度，實現(xiàn)資金結(jié)算統(tǒng)一處理、降低資金風(fēng)險。

第二，財務(wù)共享深化建設(shè)階段。這一階段形成專業(yè)化分工體系，促進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，建立運行“三位一體”財經(jīng)管理架構(gòu)；細(xì)化、落實統(tǒng)一的會計核算體系，通過財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，推動企業(yè)集團(tuán)主數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

第三，財務(wù)共享全面建成階段。這一階段共享范圍覆蓋全業(yè)務(wù)、全企業(yè)集團(tuán)，以共享中心為抓手，構(gòu)建業(yè)財一體化體系，通過數(shù)字化、智能化技術(shù)應(yīng)用，全方位支持項目精細(xì)化管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營決策。

第四，共享財務(wù)效率持續(xù)提升。這一階段通過財務(wù)機器人等一系列自動化、智能化手段應(yīng)用，不斷提升共享中心的處理效率與服務(wù)水平，提高員工滿意度(機器人流程自動化軟件(RAP)部署需根據(jù)其他系統(tǒng)規(guī)劃時間判定，減少重復(fù)建設(shè))。

第五，財務(wù)專項職能強化階段。這一階段完善與企業(yè)經(jīng)營相適應(yīng)的財務(wù)管理職能，支撐企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；強化與下屬單位的溝通機制，支持集團(tuán)化管控；形成龐大的財務(wù)數(shù)據(jù)資源池，支撐企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策。

4.3 實施推廣原則

企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)實際和要求，按照“利用優(yōu)勢、難易結(jié)合、循序漸進(jìn)、穩(wěn)妥實施”的原則，對于成員單位開展共享成熟度評估，整體管控力度較強、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、信息化基礎(chǔ)較好的成員單位可以優(yōu)先推廣，實施成本低、速度快；在業(yè)務(wù)范圍方面，可以先標(biāo)準(zhǔn)再增值性業(yè)務(wù)，可優(yōu)先將量大、標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)性財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，再考慮財務(wù)報表編制、標(biāo)準(zhǔn)管理報表等共享增值性業(yè)務(wù)。

4.4 組織崗位及人員構(gòu)成

可以考慮財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)主任1人，由財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)部部長)兼任，設(shè)常務(wù)副主任1人。設(shè)置費用核算室、資產(chǎn)資金室、總賬報表室、運維管理室等不同科室，涉及業(yè)務(wù)處理類崗位和運營管理類崗位等，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要逐步配備人員。

4.5 財務(wù)職能切分

財務(wù)共享中心的建立促進(jìn)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革，實現(xiàn)財務(wù)架構(gòu)從多級分散核算的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的共享模式，提升基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率和財務(wù)創(chuàng)造價值的能力；共享后各單位財務(wù)職能堅持事權(quán)七不變原則，明確劃分戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)的職責(zé)范圍，將業(yè)務(wù)財務(wù)職責(zé)細(xì)化到各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使共享模式下三財職能定位更加清晰，為企業(yè)集團(tuán)及成員單位財務(wù)職能的落地執(zhí)行提供可靠依據(jù)。

4.6 財務(wù)共享系統(tǒng)實施

成為單獨業(yè)務(wù)單元后，盡量實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心平臺集中，搭建主數(shù)據(jù)管理平臺，推動業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能“應(yīng)做盡做”，業(yè)財系統(tǒng)集成“應(yīng)接盡接”，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中匯總、相互映射，統(tǒng)一分發(fā)，實現(xiàn)風(fēng)險量化監(jiān)測、實時預(yù)警，輔助經(jīng)營決策；應(yīng)用財經(jīng)云圖，實現(xiàn)數(shù)據(jù)多維、動態(tài)、鉆取展示，可知可視。

5 實施中的風(fēng)險及應(yīng)對

5.1 信息系統(tǒng)風(fēng)險及應(yīng)對

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)相關(guān)網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫性能無法滿足需要；業(yè)務(wù)系統(tǒng)中主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一，無法提供統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)。針對此問題，應(yīng)充分評估系統(tǒng)性能和業(yè)務(wù)系統(tǒng)需求，需與系統(tǒng)實施方密切溝通，形成安全高效的解決方案。

5.2 財務(wù)人員風(fēng)險及應(yīng)對

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心涉及組織建設(shè)和人員選調(diào)工作，各單位財務(wù)人員面臨進(jìn)入共享中心和本地轉(zhuǎn)型兩個方向。針對此問題，基于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)情況，前期做好人員需求情況測算；針對基礎(chǔ)財務(wù)人員進(jìn)行宣導(dǎo)，應(yīng)更好地了解財務(wù)人員的未來工作意向，做好調(diào)動和轉(zhuǎn)型人員的安置工作，以保障變革的平穩(wěn)。

5.3 管理風(fēng)險及應(yīng)對

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度進(jìn)一步提升，數(shù)據(jù)的透明度也將進(jìn)一步提高，對于原有管理模式帶來挑戰(zhàn)。針對此問題，應(yīng)加強系統(tǒng)應(yīng)用情況宣貫，使各成員單位、部門充分了解相關(guān)變化，提升財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的銜接和融合，支撐企業(yè)集團(tuán)精細(xì)化管控水平提升。

6 結(jié)論與啟示

其一，結(jié)合自身特點建立財務(wù)共享服務(wù)中心。首先，經(jīng)營業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高、成員單位業(yè)務(wù)相對單一或標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)集團(tuán)更適合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。其次，企業(yè)集團(tuán)的分支機構(gòu)或子公司有集中財務(wù)管控的需求。最后，共享建設(shè)離不開標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)操作流程和強大的信息系統(tǒng)平臺。其二，管理層的支持至關(guān)重要。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對企業(yè)集團(tuán)來說是一次重大的組織變革，涉及大規(guī)模的人員變動、流程再造、組織設(shè)計等，取得管理層的支持對于順利推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立至關(guān)重要。其三，重點在業(yè)務(wù)流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。強大的信息工具和手段解放了傳統(tǒng)財務(wù)管理中的一般手段和工具，財務(wù)共享服務(wù)中心將推動財務(wù)全面轉(zhuǎn)型升級，通過流程再造，帶動財務(wù)共享、司庫等管理體系創(chuàng)新，提升財務(wù)評價、洞察、決策和對外服務(wù)能力。