基于全面預算管理的業財融合探究

戚偉琳

(東北大學秦皇島分校 財經處，河北 秦皇島 066004)

1 前言

業財融合是新時期財務工作轉型的方向之一，是財務工作滿足了外部信息提供需求的情況下，在企業內部要實現的戰略功能。業財融合一方面可以使財務活動深入到業務活動中，將財務管理前置，通過預測和分析來識別潛在風險點和關鍵控制點，為決策層提供科學的決策建議；另一方面可以使業務部門提高經營思維和風險意識，秉持成本控制的理念開展業務。2021年11月，財政部印發的《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》中提出：雖然“十三五”時期會計信息化工作初步實現了業財融合，一定程度上提升了企事業單位的服務管理效能和經營管理水平，但在“十四五”時期，各企事業單位業財融合需求更加迫切，新技術迭代不斷提出新的業財融合需求，業財融合的水平仍處于初級階段這一現狀為會計數字化轉型帶來了困難。

全面預算管理作為財務管理的起點，隨著制度創新、技術變革，全方位多維度的預算管理新格局正在逐步形成。如何從財務管理起點優先實現與業務的融合，是業財融合有效的切入點。因此，基于全面預算管理的業財融合探索仍是研究重點，業財融合“一體化”局面與預算管理工作是密不可分的。

2 全面預算管理下的業財融合研究現狀

目前對于全面預算與業財融合的關聯研究，主要可以歸納為兩類：一是全面預算視角下的業財融合研究，二是業財融合主導下的全面預算體系構建研究。

第一類主題的研究重點在于如何在業財融合推動流程再造時，將財務管理手段融入其中，將財務管理的起點——“預算”作為業財融合的重點，來指導業財融合實踐。蔣盛煌通過介紹A企業財務共享中心的運行與改良情況，提出將全面預算管理模塊嵌入到財務共享平臺后，以全面預算管理為抓手，借助預算管理模塊對業務預算進行指導修正，保證預算目標和企業戰略目標一致。何保國提出在新的歷史條件下，創新中小企業的財務管理與業財融合模式，可以從如下幾個方面入手：加強全面財務預算管理、構建“業財融合”一體化平臺、實施動態資金管理及建立財務共享機制。

第二類主題的研究重點在于如何通過業財融合來加強企業預算管理、提高財務精細化程度、提高財務共享水平。佘利文以H公司為例，指出該公司通過整合業務各領域數據形成云化數據平臺，將預算管理嵌入到業務流程，實現財務數據與業務數據的順暢轉化，以實現業財融合下的全面預算管理體系對市場目標驅動要素進行動態配置。王偉娟提出業財融合下制造企業提高財務管理水平的策略包括：滲透業財融合的理念、完善企業內部的組織結構、利用高效的財務管理方式、做好會計基礎工作。楊紅通過引入戰略地圖工具，從預算招標分解、預算審批、預算資源配置、業財融合全面預算考評四個方面分析業財融合預算管理體系的執行措施，構建基于戰略地圖視角的業財融合預算管理體系。

綜上所述，從全面預算管理與業財融合在企業業務流程再造、數據精細化管理以及匹配企業目標方等方面相互配合、相互補充、相互促進，不僅在企業中得到了很好的應用效果，也是學術界的重點研究對象。

3 全面預算與業財融合的內在聯系

3.1 均以全員參與作為基礎

與傳統預算管理不同的是，全面預算管理更注重企業內各部門的有效溝通與信息的有效傳遞，業財融合也是全員參與框架下的整體行為。人員是企業最小的組成單位，是企業之本，企業的運行是通過各級人員參與實現的，過程有效性以及體系運行的有效性取決于各層次人員的全局意識、參與程度和工作積極性。當每個人的能力、才干得到充分的發揮時，組織才會獲得最大收益。全員參與度越高，個人的愿望和組織愿景將會更和諧統一，員工會感受到更大的自主權，實現更多的自身價值。

因此，只有將每個人充分調動起來，讓企業員工跳出部門，置身于企業，在了解自身業務的同時，也了解財務，在花錢的同時，也參與預算制定。形成層層遞進、層層疊加的管理方式，有利于企業管理層科學決策、合理調整。

3.2 均以績效評價作為有力抓手

全面預算與業財融合均是企業全生命周期內的管理行為，這種“持續性”屬性要求企業使用前、中、后期持續跟蹤問效的方式考核執行效果，提升企業科學管理水平。通過績效評價，一是財務可識別交叉重疊、執行率低、效益低下的項目，反饋至業務部門調整策略，并通過全面預算對資金進行整合壓減，提高資金使用效益，為企業決策提供科學依據；二是可將業財融合鏈條細化，推動建立 “共性的”與“個性的”績效指標與評價體系，為全面預算管理提供業務分類支撐。

從全面預算管理與業財融合關系來看，全面預算管理體系可以為業務部門績效評價提供數據依據，提高企業生產經營活動協調性，借助預算的編制與下達為企業績效評價提供標準。同時，將績效評價結果與預算比對來調整規劃，進而對績效評價體系進行修改和完善，以適應各業務部門的個性化需求，化解企業財務部門與業務部門之間的矛盾。

3.3 均以信息技術發展作為新動力

基于兩者全過程、精細化的管理需求，對于數據的依賴性較大，而大量數據提取與分析需要對信息技術手段具有較強依賴性。科技發展日新月異，為方便日常的監督管控，信息技術將是數據收集與分析的必要手段，可以推進業務信息系統與會計信息系統的有效對接，業財融合提供必要的技術支撐，確保企業會計信息系統所生成的信息能夠滿足財務與業務雙向奔赴的需要。最終實現實時收集業務實際運營信息、自動分析、預算預警提示、業務實時反饋與改進、提高資金使用效益等目的。數字經濟時代，不論是業財融合還是全面預算管理，信息技術的運用必將會為管理企業帶來更好更快的發展。

4 基于全面預算管理的業財融合關系闡述

全面預算管理可作為業財融合共享平臺的內置模塊，雙向連接著業務部門與財務部門，起紐帶作用。同時，在業財融合流程中融入全面預算管理，可實現全生命周期動態監控，用財務數據真實反映業務情況。基于全面預算管理的業財融合示意如圖1所示。

圖1 基于全面預算管理的業財融合示意

5 業財融合面臨的缺口問題

5.1 政策指導缺口：各層面未建立具體業財融合指導性機制

國家層面在制度建設上提倡推動經濟業務與會計管理的深度融合，并以業財融合推動。在實際業務操作層面，財務部門及其他業務部門對于“業財融合”的具體措施并不清楚，沒有具體上位文件作為引領，更缺乏融合效果考核指標體系和機制，使得“業財融合”只是口號，不是目標，在實操層面流于形式。

目前我國正在經歷技術快速迭代時期，大數據、區塊鏈、移動互聯、人工智能、云計算、物聯網等數字技術呈迅猛發展態勢，全面開啟經濟社會數字化轉型，為新時期企業管理數字化帶來新的機遇，同時也帶來了前所未有的挑戰。運用新技術推動企業業務與財務管理轉型，需要加快解決標準缺失、制度缺位等問題。因此，業財融合在政策引導方面表現出較大的融合缺口。

5.2 管理系統對接缺口：信息系統未有效對接

《會計信息化發展規劃(2021—2025年)》指出“十四五”期間“單位業財融合需求更加迫切”“通過會計信息的標準化和數字化建設，推動單位深入開展業財融合”。可見，國家強調運用信息化手段，創造財務與業務數據的流轉和共享通道，而不是各自建立獨立的信息化管理平臺。實操層面往往對信息化建設理解較為片面，將建立信息化管理平臺等同于業務信息化，沒有理解業務信息化的本質是將業務在信息化手段下的有效融合，導致無法實現管理信息系統對單位業務和管理的有效支撐和驅動。

企業業務與財務部門職能劃分明顯，對于“業務”“財務”有著較深的固有觀念，普遍認為財務管理看重成本，業務管理看重市場、規模和客戶，兩者有著管理思維上的絕對區別。正是因為這種固有思維的局限性，導致財務與業務在建立初期就未考慮接口、軟件開發商、中間庫的協調統一，沒有做好數據共享的技術支撐，導致后期對接困難大，開發費用昂貴。日常數據可擴展、可對比性差，信息化外表下仍然存在數據孤島。

5.3 業務人員技能缺口：既懂財務又懂業務的人才隊伍有待擴大

不論是流程再造還是信息化平臺對接，都需要人為力量推動，隨著大數據、人工智能、區塊鏈等技術革新，催生新產業、新業態、新模式，進一步推動財務管理與經濟業務深度融合、推動會計智能化發展，但目前既精通專業又熟悉信息技術，既具備戰略思維又富有創新能力的復合型會計人才缺口較大。新形勢下的財務人員需要有懂項目、懂合同、懂產品、懂會計、懂技術、懂績效的能力，而不能作為“賬房先生”原地踏步。企業對于業務知識全面的復合型人才缺口是限制業財融合的因素之一。

6 對策與展望

“業財融合”是企業管理流程再造、管理方式轉型的有利契機，可以加快信息流在財務、業務、決策、績效評價等區塊間快速流通，促進數據記錄功能向數據管理功能轉變，讓數據發揮出其應用的價值，更好地應用于企業決策，更快速地應對未知風險。聚焦于業務與財務的有效融合，應該做到如下五點。

6.1 豐富全面預算管理內涵

預算是企業落實戰略發展、進行資源配置的重要抓手。要構建企業上下游一體化的業務結構，在堅持全過程、全要素、全員預算管理基礎上，不斷拓展全面預算管理內涵，構建具有企業自身特色的全面預算管理體系。要從源頭上提高預算管理水平，夯實預算執行基礎，提高預算編制精細化程度，積極探索支出標準體系建設。以戰略引領、過程監控為原則，推動企業業財融合深度發展。

6.2 強化以業財融合為基礎的共享意識

企業要自上而下樹立以業財融合為基礎的共享意識，引導各業務部門改變各行其責的工作模式，通過搭建互聯互通的平臺，促進業務部門和財務部門形成相互了解、相互協作的常態化工作模式。業務部門要習慣于從“局部”到“整體”的轉變，樹立共享意識，建立資源共享共用機制，有效消除原有的資源配置不平衡現象。

6.3 進一步完善配套制度機制

國家層面應統一出臺針對企事業單位的“業財融合”的指導辦法或建議，明確融合范圍、融合方式、數據標準等。此外，利用制度對數字化環境下的實務工作進行有針對性的規范，政府可以牽頭對業務信息系統的軟件廠商給予框定，在框架內的軟件可以生成統一標準的業務數據，消除數據對接的技術壁壘，最大化地增強數據可比性。建立信息化軟件功能認證機制，提高財務軟件質量，指導和幫助企業選擇符合自身實際業務需求的信息化管理平臺，為企業管理數字化轉型提供制度支撐。

6.4 加強企業信息化建設整體布局

隨著大數據、人工智能等新技術創新迭代速度加快，信息化平臺建設需要從整體、長遠角度布局，統籌構建企業內部數據通道布局，將零散的、非結構化的數據加以整合，轉變為聚合的、結構化的數字資源，發揮數據的價值功能，實現財務數據與業務數據的共享和互認，有效降低各部門間數據交換和比對成本，實現整體布局為企業帶來的規模經濟。

6.5 優化組織結構

設立歸屬于企業決策層的業財融合決策小組，牽頭推進業財融合工作，推動組織深度變革，消除財務部門與業務部門間的管理壁壘，重構組織框架，加強各自職能內涵理解，促進各部門業務人員轉型，優化業務人員知識結構，注重人員培訓與學習計劃，從復合型人才培養方面解決“業財融合”困境。