新疆油田優化重組推進“油公司”模式建設

□ 文/周紅生 楊紹楠 張峰銘 王波生 李智

新疆油田是我國第一批區域性油氣開發企業之一，由于地域特點，油田建設早期在生產生活配套方面投入較大。伴隨中國石油的發展，新疆油田的油公司模式改革起步于2000年。按照集團公司上市重組整體安排，上市部分為新疆油田公司，負責油氣勘探開發、生產、儲銷等經營性業務，未上市部分劃入新疆石油管理局，承接生產生活配套業務及地方行政管理職能。2007年，在集團公司新一輪整體改革要求下，油田公司與石油管理局業務重新整合，未上市部分業務由油田公司統一托管，這一格局延續至今。

一、改革背景

（一）應對嚴峻形勢，提高公司創效能力的需要

當前國際環境復雜多變，世界貿易爭端迭起。國內經濟處于結構調整和轉型升級的關鍵階段，企業內部效率提升和成本控制能力成為影響生存的核心能力。新疆油田未上市業務資產質量較差、設備設施老化、核心能力欠缺，基本上長期處于虧損狀態。黨的十八以來，國企全面深化改革進入了新階段，集團公司也對油氣開發企業深化改革提出了明確要求，其中未上市托管業務到“十三五”末要總體消除經營性虧損。

（二）激發業務內部活力，提高企業發展能力的必然需要

由于長期歷史沿革，未上市托管業務形成了“大而全”“小而全”特征，不僅有生產運行保障、專業化服務等主業直接保障業務，還有賓館辦事處、教育培訓、“四供一業”等服務性業務和社會職能。業務類型龐雜、資源分散、低效無效業務多，缺乏特色、支柱性業務，全面開展未上市托管業務深化改革和解困扭虧工作，有助于進一步聚合油田公司資源，為下一階段大發展打好堅實基礎。

（三）優化改善公司隊伍結構的需要

近幾年，公司大力實施“三控制一規范”“五定”及“三項制度”改革等工作，未上市托管業務用工總量得到了有效控制，但是冗員和結構性缺員等不合理問題逐漸顯現。一是年齡老齡化，隊伍結構不合理。二是自然減員數量持續增加，特別是專業技能局限，轉崗分流安置困難等因素，加大了托管企業優化人員結構、控制人工成本增長難度。深入開展未上市業務改革，優化改善人員隊伍結構、提升人均勞動效率意義重大。

（四）把握政策機遇，加快轉型優化的需要

當下加快未上市托管業務改革也有不少有利條件，應充分把握機遇。一是國家政策支持加大。二是外部條件趨于成熟。國家對公共服務投入不斷加強，社會依托條件不斷改善，為國企輕裝減負創造了良好條件。三是地方政府大力支持。油氣行業是克拉瑪依的支柱產業，市委市政府始終保持大力支持，共同進行政策協調，為新疆油田聚焦主業創造了良好的區域環境。

二、改革方案研究思路及重點

（一）研究思路

緊密結合公司發展戰略，按照“業務驅動效益優先、突出主營優化輔助、精干高效權責統一、整體設計分步實施、依法合規確保穩定”的原則，強化政策研究和頂層設計，系統分析并靈活運用國家、集團公司及地方政府相關支持政策，總結政策亮點，形成“政策研究-深化改革-管理創新”層次，系統指導改革實踐。在全面梳理公司產業結構的基礎上，對未上市托管業務進行合理分類，制定差異化改革方案及配備保障措施。

（二）設計重點

未上市托管業務改革涉及面廣，資產規模大，法人主體分散，人員數量多，且與主業有長期的支持服務關系。這部分業務改革實施不僅關系公司效率提升目標能否實現，更關系到公司整體改革能否平穩推進。改革方案設計既要以公司整體戰略發展目標為導向，也要從現實出發，充分考慮現狀基礎，堅持問題導向，關注解決當前存在的核心難題?？紤]這部分業務主體多、業務特征及實際情況差異大等特點，在進行改革方案設計時明確了兩個重點：

①尊重現狀基礎，合理進行業務分類。截至2014年末，新疆油田未上市托管業務有7大類30余子項，其中包括14項政府職能和社會公益服務。業務主體有33家單位，其中未上市業務21家，礦區服務業務12家。整體特征是主體多、業務雜、差異大。

圖1 改革路徑設計整體框架

圖2 未上市托管業務構成

從改革要求出發對上述業務及主體進行分類，是兼顧改革決策效率與改革方案適用性的必要前提。從改革方向及政策要求差異角度，確定了四個影響改革方向的分類評價維度：一是業務屬性，是社會職能還是企業職能；二是戰略價值，是否有增值發展價值和空間；三是可獲得性，是否具備市場化服務的條件和基礎，四是規模效應特征，是否具有通用性、規?；靥卣?，可通過共享平臺建設提高效率。通過四個維度分析初步確定業務調整方向。

按照初步分析，確定了未上市托管業務改革主要分為四個方向：壓縮退出、轉讓移交、職能轉型、保留提升，進一步針對不同方向的業務制定具體實施方案。

②尊重客觀規律，合理安排改革進程。在明確了改革目標和分類方向基礎上，本著有序推進、平穩過渡的原則，制定合理可行的分階段實施方案。總體上分為內部調整（2014—2016年）、持續推進（2017—2018年）、加快轉型（2019—2021年）三個階段分步推進。

三、未上市托管業務深化改革主要做法

（一）加強頂層設計，明確改革目標任務

圖3 未上市托管業務改革方向分類框架

1. 強化組織保障，形成改革合力。構建“三級”負責制，成立了由公司黨委書記牽頭，公司班子成員分工參與的改革領導小組，按照業務特征分類成立了10個專項工作組，各有關單位設立二級領導小組，實行統一領導、分級負責、分工明確，有力推動相關改革工作。

2. 堅持理論先行，強化政策研究。工作組結合國家、集團公司對國企業改革階段目標和總體要求，系統收集整理了國家、集團公司級改革政策文件，并根據政策強度分為“分類推進國有企業改革、完善現代企業制度、完善國有資產管理體制、發展混合所有制經濟、強化監督防止國有資產流失、剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題”等六大方面。認真研讀政策，重點分析了“轉讓移交、壓縮退出、上市回購、保留提升”等改革方式、方法，明確了“內部調整、持續推進、加快轉型階段”的三個階段目標，細化了各項業務改革路線圖和時間表。

3. 加強調查研究，夯實基礎工作。相關工作啟動后，在深入調研基礎上分析業務結構、發展定位、組織機構和經營效益等的現狀問題。以問題與目標導向，結合外部借鑒及公司現狀，總結出了新疆油田現代化“油公司”建設的總體六大路徑：突出主營業務、科學劃分管理職能、優化組織機構、提高資源效率、統一管理標準、提升激勵效用。

（二）多措并舉，分類推進未上市業務改革

1. 剝離企業辦社會職能，有效減輕企業負擔。剝離社會職能需要企業與地方的充分協調和對接，才能實現“真移交”。油田公司充分發揮體制優勢，推動建立克拉瑪依市和油田公司聯合工作機制，同時積極爭取相關政策和資金支持，保證員工利益不受損、地方負擔不加重、企業效益不受損，保障企業辦社會職能有序剝離，有效解決歷史遺留問題。自2015年起，公司先后向市政府移交了包括克拉瑪依黨校（電大）、職業技術學院、廣電中心、駐外省辦事處（四個）、住房公積金管理中心等近20個政府、社會職能性質主體。目前，新疆油田企業辦社會管理職能整建制移交完畢。

2. 推進礦區業務分離移交，實現企業瘦身健體。對于礦區服務類業務，緊抓國務院“四供一業”分離移交支持政策出臺機遇，主動與市政府、市油田黨委相關部門對接交流，推動形成了企地聯動、分工協作、齊抓共管的工作格局，采取完成一項、研究一項、實施一項的方式，快速、穩步推進相關工作。截至2018年11月底，油田“四供一業”分離移交已完成實質性移交，整體工作完成情況走在集團公司前列。

3. 壓縮退出低端低效業務，實現公司高質量發展。在公司業務結構重新梳理的基礎上，進一步明晰了“核心業務做強做優、輔助業務適度發展、低效無效業務關停退出”的總體方向，對輔助業務按照業務性質及市場發育程度，采取“擇優重組、轉讓移交、保留提升、合資合作、關停退出”等方式壓縮或退出，通過強化市場競爭機制和倒逼機制，消化輔助同質業務、消減多種經營業務、消除扭虧無望業務，加快清理社會依托性強、低效無效業務，消除經營性虧損，有效提升保障主營業務能力、創效能力和資產收益。

4. 保留提升高端特色業務，建立共享服務中心。將具備盈利能力和發展潛力的未上市業務予以保留提升，重點探索有助于降低成本、提高效率的模式。借鑒先進企業經驗，對財務、人事、生活服務、物資供應、招標服務、檔案管理等具有共性的支持服務類業務（及職能）常采取“共享服務”模式，實行獨立實體運營，規范業務流程、統一標準化體系管理，提高運行及管理效率。

（三）完善配套機制，確保改革穩定實施

1. 優化組織結構，實現管理職能高效。按照公司深化改革和業務發展定位總體要求，持續優化組織結構，通過“一橫一縱”筑主線、“一加一減”搭支線、“一并一修”覆全面，對公司和二級單位的機關職能、內設科室、下設單位及崗位的職責進一步細化、優化和確認，到職責明確、范圍清晰、不交叉、不重疊、不遺漏。調整后機關各部門職能合計264條，大幅解決了管理職能重疊、交叉，基本實現了未上市業務的高效、順暢扁平管理。

2. 妥善分流安置，確保員工隊伍穩定。開展未上市業務深化改革，公司富余大量人員。按照“分類施策、積極盤活、妥善安置、確保穩定”原則，采取多種渠道、多種方式，分類施策妥善分流安置富余人員。具體提出“四個一批，八項措施”：“四個一批”是轉崗盤活一批、托底安置一批、放假與協保一批、依法退出一批；“八項措施”包括內部調劑盤活、外部轉移分流、提前退休、內部退養、離崗歇業、息工放假、協議保留勞動關系和依法依規終止、解除勞動合同。同時，采用內部競聘上崗措施，擇優選聘優秀人才到合適的崗位，采用內部調劑，在機關各部門之間、機關部門與二級單位間，對結構性余缺崗位統籌分析，內部調劑富余人員。

四、改革效果

多年來，新疆油田以建設現代化“油公司”模式為方向，以業務結構調整為主要工作抓手，在集團公司統一部署下積極推進專業化重組的同時，充分利用解困扭虧工作有利時機，深入落實集團公司未上市托管業務深化改革工作，公司發展創效能力顯著增強。

（一）主營業務更加突出，輔助業務結構合理

截至2021年底，公司退出低效無效業務38項，實現政府公共管理和服務職能歸位，實現管理職能移交完成。同時，全面完成公司制改制工作，促進國有資產實現保值增值，有效降低公司經營風險。進一步掌控優質資源，整合同類業務，實現集中管理，推進離退休人員社會化管理。

（二）組織機構大幅壓縮，職能界面更加清晰

通過開展深化改革工作，公司未上市機構數量、內設科室、編制定員、處級職書分別大幅下降。截至2021年末，油田未上市托管業務單位較2015年削減21家，公司先后撤銷處級以上機構22個、減少處級職數55人。公司機關減少科級機構110個、編制定員239人。機關部門職能和管理流程精簡為264條，管理界面更加清晰，管理流程優化，管理效率進一步提升。

（三）人員用工更加精干，編制體制體系精簡

堅持以人為本原則，保證未上市員工基本利益不受損，積極拓寬人員分流安置渠道。通過系列深化改革措施有力實施，使公司未上市業務用工人數逐年遞減。

（四）全面助力提質增效，企業抗風險能力增強

通過未上市業務深化改革，全面降低了公司機構運營管理費用和人工成本，通過剝離主副業務，壓縮組織機構，減少運行管理費用，通過機構整合、重組減少機構管理費，通過礦區服務業務分離移交，減少機構管理費用。通過壓縮編制，精簡人員，增強了企業抗風險能力，為打造現代化“油公司”模式奠定了堅實基礎。

深化“油公司”業務機構調整是推動企業提質增效升級的戰略抉擇，更是實現有質量有效益和高質量穩健發展的根本需要。新疆油田公司堅持建設現代化“油公司”改革目標，兼顧改革穩定和生產經營關系，注重整體推進與重點突破相促進，增強公司發展動力和抗風險能力，提升油田發展質量和效益，為集團公司建設世界一流的綜合性國際能源公司做出更大貢獻。