國有建筑施工企業人才管理面臨的困境及對策探討

謝世銳

（五礦二十三冶建設集團有限公司，湖南 長沙 410116）

一、研究意義

企業的戰略規劃、管理創新、經營目標、業績指標等都需要人來完成，人才資源是企業第一資源。當前，在市場化競爭環境下，S公司面臨著人員結構不合理、高素質人才短缺、人才活力不夠等方面的問題，阻礙了企業發展，為此，S公司進行了很多有益的嘗試，希望保持企業在行業內的競爭力。本文針對S公司的人力資源情況、現狀及困境、人才管理的具體做法進行分析，重點圍繞人才管理理念、管理制度完善和培養體系建設等方面取得的成果進行闡述，為相關人員提供參考和借鑒。

二、企業人力資源發展現狀

（一）企業概況

S公司是一家有近70年歷史的國有建筑施工子企業，施工領域涉及房屋建筑、工業廠房、市政公共基礎設施等，施工項目遍布全國，年施工產值30余億元。

（二）人力資源結構分析

對于人力資源結構，本文以S公司2021年末的數據進行分析。

1.員工整體情況

全員497人，男性422人，女性75人，中層及以上管理人員102人，占比20.6%；主管級員工32人，占比6.4%；一般管理人員363人，占比73%。

從深層次來看，相較于中層及以上管理人員，主管級人員占比偏低，他們是公司發展的骨干，一定程度上也是中層的后備軍，需要進一步擴大所占比重。

2.員工學歷情況

研究生及以上學歷4人，占比0.8%；本科學歷363人，占比73%，大專學歷85人，占比17.1%；大專以下學歷45人，占比9.1%。

總體上看，本科及以上學歷占比七成以上，深度分析后發現，自考、函授等方式取得本科學歷員工占很大一部分，雙一流高校人才較少，高學歷、高素質人才仍是重點的關注目標。

3.員工年齡情況

28歲以下青年員工206人，占比41.4%；28～35歲員工146人，占比29.4%；36～40歲員工46人，占比9.3%；41～45歲員工18人，占比3.6%；46～50歲25人，占比5%；51歲及以上員工56人，占比11.3%。

從整體來看，S公司的年齡結構相對年輕化，35歲及以下占比超過70%，一定程度上能緩解員工年齡結構呈明顯“啞鈴”形、年齡斷檔、青黃不接的問題，但同時也反映出企業在青年員工培養與保留骨干員工等方面將面臨較大的壓力。

4.員工職稱情況

持有高級職稱46人，占比9.3%；中級職稱125人，占比25.2%；初級職稱126人，占比25.4%；一級建造師64本，占比12.9%；二級建造師43本，占比8.7%。

從數量上看，S公司資證整體情況較好，但深入分析發現，持有一建高工人員高度重合，在建筑行業認證相符的管理要求下，仍需要加強一建取證考試與參評高級職稱的取證力度，提高資證的持有量。

三、企業人才管理面臨的困境

當前，我國建筑業市場廣闊、發展迅速、競爭激烈，建筑企業在技術、品質等方面都在快速提高，BIM、云計算、大數據、物聯網、移動應用等信息化技術也在快速應用，要想贏得新機會、占領新市場、實現新發展，企業必須具有高效的組織結構與優秀的人才隊伍。面對挑戰，S公司通過對企業人才盤點和人才管理的梳理，發現企業人才管理存在以下困境。

（一）戰略上對人才管理的認識不清晰

首先，戰略定位不夠高。企業人力資源管理工作局限于眼前實際，更多停留在事務性工作層面，缺少對企業長期發展的考慮，例如，培訓與開發、職業生涯規劃與管理、績效管理等重要環節的關注度不夠，人才管理戰略尚未形成；其次，現代化管理意識欠缺。企業管理層大多是技術起家，在具體的管理中，容易陷入傳統的人事管理（現代人力資源開發與傳統的人事管理最主要的區別是，前者重視對員工的激勵和培訓，而后者主要強調控制與使用），忽視了對員工潛能的開發、培訓；最后，經費投入較少，人才開發和管理工作難以有效落實。S公司曾經連續幾年在人才培養上的直接投入費用不到薪酬總額的1%。

（二）人才結構性缺乏和流失嚴重

由于過去計劃經濟體制對國有施工企業的影響，人員管理普遍缺乏合理的淘汰機制，人才的活力不足。一方面，富余人員較多，勞動生產率較低；另一方面，市場開拓、建筑技術、成本商務、運營管理等高素質關鍵人才存量不足，活力不夠。

S公司2016至2019年通過招聘，累計進入公司160余人，數量不少但是質量不高，沒能解決市場開拓、技術、成本管理等專業人才結構性缺乏的問題。同時，S公司內部骨干人才流失嚴重，校招員工近三年流失率接近50%，社招員工三年成活率不足50%，企業高素質人才青黃不接現象逐漸凸顯，隨著公司業務快速發展，人才不足的矛盾持續存在，成為企業發展最大的困擾因素。

（三）人員培訓工作深度不夠

21世紀以來，我國建筑市場發展迅速，國有施工企業持續高速增長，人才的需求量急劇增加，而企業重使用、輕培訓的觀念仍比較突出，人員培訓工作針對性和計劃性都不強。S公司以往人才培養更多地依賴傳統的傳幫帶、師帶徒的培養模式，存在明顯的不確定性。一方面，有時通過“加擔子”的方式培養新人，在此過程中如果不給予正確指導會導致員工挫敗感增加，打擊員工成長的積極性；另一方面，有時過度寬容，不能在恰當的時機用恰當的方法對員工所存在的問題進行指正教育，會助長青年員工的惰性，長此以往就變成“溫水煮青蛙”，不利于員工的快速成長。

（四）人才評價與考核力度不大

合理的人才評價體系是區別員工能力差別的關鍵，S公司在員工管理中存在收入與貢獻不匹配而挫傷工作積極性的現象。首先，人才績效考核差異不明顯，“大鍋飯”現象、“少做少錯，多做多錯”觀念仍存在；其次，人才評價過度包容，面對人才能力跟崗位實際不符的情況，往往低能高配，對項目運營質量帶來一定的不利影響；最后，關鍵崗位人才考核激勵制度不夠完善，不能有效地吸引和留住企業緊缺的經營和技術類高素質人才。

四、加強企業人才管理的應對策略

人才管理的核心是充分運用優秀人才，企業應做到“人盡其才，才盡其用”。近三年，S公司根據以往管理中的問題，從人力資源管理各方面入手尋找對策，關注人才的心理需求、價值需求、成長需求，從人才管理的高度進行探索和嘗試，推動企業良性發展，取得了明顯效果。

（一）提高認識，營造開放的人才管理生態

人才管理工作是一項系統工程，各級管理者要認識人才在企業發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，牢固樹立人才是第一資源的理念，增強危機感和緊迫感，不斷提高人才管理水平。

首先，公司2019年首次召開了人才工作會議，制定了與公司戰略規劃目標匹配的人才發展規劃。其次，按照崗位素質要求，開展了員工“三定”（定員定編定額）工作，精簡調整了總部機關管理人員、項目人員按照不同的類別和不同的施工階段定編，人員得到優化。再次，完善公司職業發展通道。實行管理和技術雙職業通道晉升機制（表1）。實施技術通道晉升以來，累計評定了專業技術人才119人次，其中，在評定的66名主管中，離職5人，年平均離職率在1%，為公司留住了一批優質骨干人才。同時，各通道之間可以互轉，累計有40人次進行“雙通道”的輪換，11人提拔到見習中層管理崗位，進一步優化了企業管理人員的結構。最后，搭建人才梯隊建設體系。將人才按不同階段分成新苗人才、青苗人才、壯苗人才和后備人才四類進行選拔和培養。

表1 雙職業晉升通道簡表

（二）把握關鍵，積極引進和選拔優秀專業人才

從人才的選拔環節開始，嚴把入口關。圍繞企業主營業務，積極引進企業所需市場經營、建筑技術，商務成本及經營管理等高素質的關鍵人才，以適應企業新業務發展需要。

⒈根據公司發展目標與實際人員情況，上浮15%預估校招人員需求，保障人才后續的培養使用不出現斷層，成功引進校招生200余人，其中不乏雙一流院校學生。⒉持續做好社招工作，豐富招聘手段，積極引進有經驗、有能力、有資證的成熟性關鍵人才，滿足崗位的用工需求。近三年，社招100余人，引進中層管理骨干人才2人，為開拓新的市場奠定人才基礎。⒊根據公司戰略發展目標，公開選拔預備多套項目班子人才（現階段已預配民建項目班子5套、工建項目班子3套），并重點關注他們的成長情況、資證考核情況與綜合能力，在此過程中將其人員逐步放到大型項目進行“輪崗”培養，視成長情況提拔使用。⒋注重發現和推薦公司高層后備人才，每年進行一次民主推薦，并納入集團公司接班人計劃提拔和培養使用，近幾年來交流重用的高管人才有6位，都在更合適的平臺發揮作用。

（三）建構體系，不斷完善人才培養機制

建立并完善內部培訓制度，提高員工的崗位勝任能力和綜合素質水平，致力于培養一批認同企業文化和價值觀、行業內優秀的專業人才。

1.針對“低能高配”項目核心管理團隊人才的現狀，開展以“德商課堂”為核心的兩年周期的后備人才選拔培養，重點解決從技術到管理的能力差距。在過去兩期后備人才培養中，開展了7次集中培訓，累計126課時，涉及管理者素質提升、職業生涯指導、“3A”項目參觀學習等多方面，后備人才培養成效顯著。一級建造師取證數量占公司比重超70%，提拔重用者達71%。⒉針對入職五年內的員工為開設“新苗、青苗、壯苗”人才培訓班，幫助公司各階段的員工成長、成熟、成才，最終成為可獨當一面、能帶團隊的成功型人才，共選拔青、壯苗人才128人，分為4個班，開展為期2年共計6期的集中培訓計劃。⒊選定項目人才培養基地，簽訂項目人才培養責任狀，以項目為依托采用崗位鍛煉（70%）、交流學習（20%）、課堂培訓（10%）的721學習法則進行系統的培養，在2019年開始建立項目人才基地，組織各類培訓130余次，取得一建高工等證書19本，9人走上中層管理崗位，人才培養效果顯著。⒋進行商務、技術等業務線專項人才培養工作，以內部培養為主、外部培訓為輔，持續加強商務、技術等關鍵人才隊伍建設工作。幾年來，人才培養工作自成體系（如圖1所示）成效明顯，累計開展培訓近百場，培訓近千人次，員工的整體素質有了明顯改觀，員工職業發展規劃更加清晰。

圖1 五葉草人才培養體系

（四）體現價值，推行合理的激勵制度

建立健全與行業薪酬水平基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的薪酬和正常增長機制，推行寬帶薪酬制度，實行與選任方式相匹配、與企業功能性質相適應、與經營業績相掛鉤的，差異化薪酬分配制度。

⒈制定了《S公司過程效益獎分配實施細則》，讓各單位自我掌握部分浮動薪酬分配權，打破“大鍋飯”，合理拉開分配差距，例如，運用合理績優相比績差員工月收入再拉大10%以上。⒉頒布了《S公司薪酬管理實施細則》《S公司中層管理人員實施細則》，薪酬體系更加完善，相較于2019年，企業員工整體收入漲幅達40%，員工的薪酬獲得感更高，實現了中層效益兌現與公司產值掛鉤的制度保障，構建中層與企業的命運共同體。⒊持續完善取證用證等制度，提高了員工取證的積極性和主動性，同比于制度未出臺前，公司一建證書凈增量首次突破兩位數。⒋加大營銷開拓、項目超額利費兌現等超額獎勵力度，三年來，累計發放營銷和項目超額利費獎勵超400萬元，進一步地激發了內部員工活力。

五、結語

建筑施工行業競爭日益激烈，利潤率越發透明化，國有施工企業要想在市場上贏得一席之地，必須牢固樹立“人才強企”的觀念，以現代化的人才管理理念，持續優化人才管理工作。從全局來看，自2019年至今，S公司年施工產值復合增長在30%以上，人才管理工作在其中發揮了不可替代的作用。隨著S公司戰略發展進入深耕期以及人才管理工作持續改革與不斷深入，遇到的問題越來越多，例如，國有企業“奮斗爭先”的競爭文化的營造，高端市場經營人才、行業領軍人才的培養，能上能下的用人機制等深層次問題仍需解決。對此，國有建筑施工企業要關注人才心理需求，強化組織的凝聚力和引導力；關注人才的價值需求，進一步完善選人用人機制；關注人才的成長需求，構建完善的培養體系，運用“以人為本”的現代人力資源管理理念，對人才管理工作要舍得投資、舍得開發、舍得培養，持續不斷優化人才培訓體系，完善人才管理制度，激發內部人才活力，這樣才能夠做強做優做大國有企業，為全面建成社會主義現代化強國、實現中華民族偉大復興的中國夢提供更為堅實的物質基礎。