戰略地圖的平衡計分卡在物流公司的應用
——以S 物流公司為例

邢萬澤 李維剛

一、前言

當前，企業更加強調長遠發展的戰略管理體系，這種條件下財務指標導向的績效管理體系則不適用于企業管理的新要求。本文結合平衡計分卡以及績效管理相關理論，以S 公司作為案例研究對象。首先分析了于S 公司績效管理的現狀以及存在的問題，然后分析了平衡積分卡應用于S 公司的績效管理的措施和流程，首先是戰略目標的SWOT 分析，然后論述了S 公司應用平衡記分卡改進自身績效管理的必要性、可行性，然后闡述了S公司應用平衡記分卡改進自身績效管的流程，并構建了相應的應用平衡記分卡指標體系，并確定了相應的考核權重，并結合公司整體、部門、個人三個層面來構建平衡計分卡體系，基于PDCA 環制定了績效管理的計劃、輔助溝通、考核與反饋、考核結果應用這四個環節的執行內容。期望本文研究能夠對案例公司乃至我國同類型公司應用平衡計分卡改進績效管理有所裨益。

平衡計分卡通過四個評價維度（財務、顧客、內部流程、學習成長）來實施綜合化的、具有維度平衡的評價工作，平衡計分卡囊括了內外評價指標、成果及相關驅動因素的評價指標、長短期評價指標以及財務與非財務的評價指標；平衡計分卡將各維度、評價指標、評價部分集成為一個系統，并與企業戰略目標相結合，更有效地實現全面預算管理的業績評價目標。

二、公司戰略地圖與目標分析

（一）S 公司SWOT 及戰略地圖分析

S 國際物流（大連）有限公司成立于2005 年05 月31 日，注冊地位于遼寧省大連市甘井子區大連灣街道毛塋子村，本文首先對S 公司進行SWOT 分析，以為平衡計分卡的應用提供落實基礎，具體內容如表1 所示。

表1 S 公司SWOT 分析

從SWOT 分析上可以看出，S 公司想要保持競爭優勢，并且希望得到長遠發展的前提下，需要提高客戶滿意度和物流訂單競爭力，需要實施客戶導向的經營側路。S 公司的發展成長戰略從2019 年開始采用平衡計分卡作為制定基礎，總目標是實現自身財務績效的不斷提高，具體明細目標如下：從財務目標上看需要實現自身資產保值增值；從顧客目標上看，需要提高客戶滿意度，進而實現市場份額的提高；內部過程目標上看，需要提高自身經營效率以及市場響應能力；從學習與成長目標上看，需要加強人力資源建設，信息系統建設，提高高尖端人力資源數量，進而提高員工綜合素質與業務能力。

根據S 公司的發展戰略，即提高市場占有率，所以在平衡計分卡下應當側重于財務層面指標與顧客層面指標的比例，而內部業務流程、學習與成長層面的相應比例可以相對較低；本文結合權重分析法，S 公司應結合AHP 層次分析法，確定各層面權重及明細的指標權重，其中財務指標應當占50%的比例，市場客戶指標涉及到客戶滿意度，所以應當占25%的比重，而內部業務流程、學習與成長層面的比重可以設置為占15%、10%的比例。S 公司績效考核指標權重分配如表2 所示。

表2 S 公司績效考核指標權重分配

（二）平衡計分卡指標體系設計

S 公司明確戰略地圖與目標后，應基于平衡計分卡的四個維度來設置指標體系，具體分析如下：

1.財務指標體系。S 公司的財務指標設置應當符合自身經營戰略，并且應隨著戰略變化而變革，而且應重視持續提高自身經濟效益，其中提高資產使用率是為了提高自身資產流動性，而成本費用減少率則是為了提高成本費用管控能力，在市場管理方面特許管理權的數量也是提高市場銷售份額所必需的。而且還要推動自身品牌知名度的成長。綜上所述，S 公司財務指標體系應當滿足轉型發展這一戰略目標，應當包括：營收、利潤、投資回報率、成本費用利潤率以及資產周轉率指標。其中財務指標數據的搜集整理分析一般由財務部門完成。

2.客戶層面，客戶層面中客戶數量是較為重要的指標，S 公司為了保障客戶數量，就需要高度重視客戶滿意度這一關鍵指標，這不僅需要按時交付商品以及良好的售后服務，還需要在設計層面上應當滿足客戶需求，縮短商品開發周期，并在經營環節提高物流訂單質量，提高抽樣檢測合格率，物流作業合格率要提高，銷售環節方面要提高客戶到店率，售后環節應提高客戶滿意度，在品牌管理方面還應當保障特許管理權續約率。所以平衡計分卡下S 公司應設置市場占有率、供貨率、簽約率、質量合格率、客戶投訴率等客戶滿意度為中心的指標。

3.內部業務流程層面。S 公司內部業務流程層面的指標應當從以下方面入手：物流作業經營管理、客戶管理、訂單管理、研發管理、售后服務管理。其中訂單需求滿足率是提高營運效率的關鍵；同時應收賬款及時回收率也是評價銷售環節的重要指標，客戶服務信息處理效率、客戶服務整合率也是售后服務環節中客戶滿意率方面的重要的指標，部門合作滿意度是研發管理、訂單管理所需要的提高協作效率的重要指標。

4.學習與成長層面。S 公司人力資源短缺尤其是高端人才短缺是可持續發展中的短板，應高度重視員工的素質發展，其中關鍵因素有：員工流失率、員工滿意度、專業技能以及綜合素質的提高，這就需要分析關鍵崗位員工流失率及新崗位聘用時間，還要評價培訓滿意度、職稱晉升人數、職業能力提高等指標，總之應當圍繞員工滿意度來設置學習與成長層面指標。

三、公司績效考核指標權重分配

（一）平衡計分卡下公司績效考核體系設計

S 公司在財務指標方面，仍然強調自身的盈利能力，設置了浄資產收益率、營業利潤率、成本費用利潤率這些指標，表明S 公司強調營收提高的同時，還強調快遞服務的盈利能力，同時，對于成本費用的控制也有所強調。在客戶指標方面，S 公司設置了有效申訴率、月結客戶環比增速，這表明S 公司強調對客戶服務的質量，以及客戶對公司的滿意程度如何。在內部業務流程方面，S公司設置了市場占有率、新業務營收占比、三項費用率這些指標，表明S 公司是一個強調新業務擴張并且以營收規模增長為戰略導向的公司，同時強調業務增長下的成本費用控制。在學習與成長維度方面，S 公司設置了科技投入環比增速、高等教育人才占比這兩項指標，反映順豐強調自身科技能力的提高，同時強調員工素質的提高。

基于S 公司的經營戰略，強調公司成長，并且強調客戶滿意度的提高，這種情況下部門層面平衡計分卡指標體系設置同公司層面一樣的比例，但是明細指標上略有不同，個人層面平衡計分卡側重于更為具體、明細的平衡計分卡指標，而且更具有考核價值。

（二）平衡計分卡下公司績效管理體系實施步驟

本文結合績效管理中的PDCA 環理論，將S 公司績效管理劃分為以下四個環節，分別論述如下：

1.績效計劃。在該階段S 公司應結合平衡計分卡的四個維度，按照總部層面、部門層面、個人層面的順序從上到下制定績效計劃，并層層傳達績效目標，要使得每個員工的績效計劃與公司戰略、經營目標相關聯，并且實施有效分解。而且年初要簽訂目標責任書，包括集團與部門、部門與個人的目標責任書的簽訂，并匯總成績效計劃，包括計劃內容、計劃進度、計劃完成方式及路徑等，并由人力資源部門匯總存檔，作為年末績效考核的基礎依據。

2.績效輔導與溝通。S 公司在考核前后都需要實施績效輔導與溝通，應由相關管理層的高級管理人員及人力資源部門負責績效輔導與溝通，針對員工實際工作中的困難及問題來進行績效溝通與輔導，對于特殊情況導致績效計劃難以完成的，則需要修正計劃。績效輔導與溝通的形式應當基于實際情況并靈活制定，包括書面報告形式、面談形式、會議形式等。

3.績效考核與反饋。（1）績效考核。S 公司績效考核應結合平衡計分卡的方式，由公司績效管理委員會實施，按照領導層、部門層、員工層這三個級別進行考核，并采取年度考核方式。考核中基于平衡計分卡的指標進行評分制并得出相應結果。在考核中應注重公開、公正、公平的原則。（2）反饋與改善。績效反饋有助于績效考核效果的提高，其中效果最好的是績效面試方法，由人力資源績效考核崗位對被考核對象的交流中分析其詳細工作，并找出未實現績效的原因，要注意挖掘員工的優點，指出其工作缺陷對公司整體的負面影響，使其自發地糾正自身行為并提高自身績效。績效反饋與改善步驟建議為：首先應當使員工了解自身的績效考核成果并理解績效評價指標的設置與構成；然后應當在于員工的溝通與日常的工作記錄中分析績效考核結果的原因，并回饋給員工，以形成考核記錄，方便常態化的績效考核；最后應當與員工開誠布公地交流，分析其績效不達標的成因，界定是員工自身工作不到位還是績效指標制定得不科學，如果員工自身問題，則需要溝通并促進其改進；如果是績效指標問題，則應實施相應的改進調整。

4.績效考核結果的應用。績效考核結果的應用應當靈活而富有激勵性，S 公司應將績效考核結果與獎勵待遇相掛鉤，表現好的員工應提高其薪酬待遇獎勵以及獎金，甚至股權激勵；并與培訓、選拔等非物質激勵相掛鉤；如果評價不合格的，其懲罰措施有解聘、降級等。其中值得注意的是S 公司領導層績效考核結果應當與企業整體戰略績效考核結果相掛鉤；而部門層的經理績效考核結果應當與部門考核結果以及個人年度考察權重、部門年度考察相掛鉤，而基層員工績效考核結果應當與部門考核結果以及個人年度考察權重、權重系數單位（公司整體制定）獎金相掛鉤。

四、結語

本文結合S 公司經營管理實際情況，結合平衡計分卡績效管理體系理論，提出了該理論在S 公司改進績效管理的應用體系。本文認為績效管理首先應當與企業戰略相深入結合，而且還要設置并完善相應的企業管理組織結構；平衡計分卡的應用應當按照企業層級來設置相應的績效指標，并應結合自身實際情況來制定指標權重，而且應當與相應的薪酬管理體系、懲罰體系相結合，將平衡計分卡下績效考核體系與員工自身發展、工作積極性相深入結合。總之S 公司平衡計分卡在績效管理體系中的應用應當注意以人為本，注重相應制度建設，加強績效管理相關的信息溝通，這樣才能有效提高平衡計分卡在績效管理中的應用水平。

引用

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