正確理解人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

劉 昕

近年來(lái)，隨著數(shù)字時(shí)代或智能時(shí)代的來(lái)臨以及數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的呼聲也越來(lái)越高，但對(duì)于到底什么是人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵是什么，以及如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并未達(dá)成共識(shí)。本文圍繞這一問(wèn)題談?wù)剛€(gè)人的理解和思考。

一、人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)不在數(shù)字化技術(shù)本身

談到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多人容易簡(jiǎn)單地將其理解為人力資源管理的數(shù)字化，即借助各種數(shù)字化手段來(lái)實(shí)施組織的人力資源管理。這種理解將重心放在了“數(shù)字化”這個(gè)概念上，而不是將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為一個(gè)整體來(lái)理解。實(shí)際上，人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個(gè)層次。

第一個(gè)層次是人力資源管理的信息數(shù)字化。這一階段的主要任務(wù)是將原有的一些存在于紙面或以實(shí)物為載體的各種人力資源管理信息或資料轉(zhuǎn)化為電子化人力資源信息。主要用于搜集、存儲(chǔ)、分析和報(bào)告人力資源的相關(guān)信息的早期人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）便屬于此類(lèi)，這是一種相對(duì)簡(jiǎn)單和靜態(tài)的人力資源管理數(shù)字化。

第二個(gè)層次是人力資源管理的業(yè)務(wù)數(shù)字化。即將招募甄選、績(jī)效管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等各種人力資源管理活動(dòng)或流程實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的電子化管理，它改變了人力資源管理工作形式，使得組織的人力資源管理效率更高、速度更快，但它并沒(méi)有改變?cè)瓉?lái)在線(xiàn)下完成的那些人力資源管理工作的內(nèi)容和工作方式，屬于傳統(tǒng)的人力資源管理職能的數(shù)字化。

第三個(gè)層次是人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。它并不是要簡(jiǎn)單地將原有的人力資源管理流程加以自動(dòng)化處理，而是要真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性數(shù)字驅(qū)動(dòng)，即以提升組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目標(biāo)，有效運(yùn)用各種人力資源管理的理論、數(shù)據(jù)和分析方法等，對(duì)原有的各種人力資源管理流程進(jìn)行更為精準(zhǔn)的優(yōu)化甚至重塑，強(qiáng)化企業(yè)效能，改善員工的工作體驗(yàn)或提升他們的幸福感。需要指出的是，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實(shí)需要利用物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等各種最新的技術(shù)手段，但這些技術(shù)手段也只不過(guò)是幫助組織以更為便捷和有效的方式實(shí)施人力資源管理而已，至于人力資源管理理念、人力資源管理策略以及人力資源管理的具體內(nèi)容及其有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)等，并不是由這些技術(shù)本身去決定的。因此，一談到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型就想到那些炫酷的技術(shù)手段和技術(shù)呈現(xiàn)形式，實(shí)際上是對(duì)這個(gè)概念的一種誤解。此外，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不僅僅局限于人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)的人力資源管理職能的數(shù)字化，而是意味著整個(gè)企業(yè)的人力資源管理功能的數(shù)字化，它對(duì)一家企業(yè)的組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織的人力資源管理工作都提出了更高的要求，要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者、專(zhuān)業(yè)人力資源工作者以及員工在涉及人力資源管理或人才管理的問(wèn)題上，都要有數(shù)字化意識(shí)，并且能夠運(yùn)用相關(guān)的數(shù)字化工具來(lái)進(jìn)行更為科學(xué)有效的決策、分析或判斷，真正發(fā)揮賦能員工和激活組織的作用。總之，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及領(lǐng)導(dǎo)者和管理者、人力資源專(zhuān)業(yè)人員以及員工這三類(lèi)人，同時(shí)也服務(wù)于這三類(lèi)人。

人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常需要完成三個(gè)層級(jí)的技術(shù)支撐。首先是人力資源管理的量化（HR Metric），即對(duì)員工、員工團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)員工群體的相關(guān)信息及其工作效果以及企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的有效性等方面的信息進(jìn)行搜集、整理和量化處理，確定相應(yīng)的衡量指標(biāo)或衡量方法，獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)或證據(jù)。其次是人力資源管理的解析化（HR Analytics），即依據(jù)一定的人力資源管理原理、實(shí)證研究結(jié)論、企業(yè)的實(shí)際情況以及人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)等，挖掘經(jīng)過(guò)量化的各種人力資源管理數(shù)據(jù)之間以及人力資源管理數(shù)據(jù)和組織績(jī)效尤其是財(cái)務(wù)績(jī)效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)人力資源管理的特定規(guī)律，提升人力資源管理的戰(zhàn)略性、針對(duì)性和可靠性。最后是人力資源管理的智能化（HR Intelligence），即運(yùn)用5G技術(shù)、機(jī)器學(xué)習(xí)、各種算法、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)、云計(jì)算等各種智能化手段，不斷優(yōu)化提升人力資源管理各個(gè)場(chǎng)景的管理效率及其有效性，在提升員工工作效率的同時(shí)，改善他們的工作體驗(yàn)。

二、人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩大重要思想基礎(chǔ)

人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的兩大思想基礎(chǔ)是戰(zhàn)略性人力資源管理和循證人力資源管理(evidence-based HRM)。

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理，是指以企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃、人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、組織設(shè)計(jì)以及績(jī)效管理、薪酬管理等各種人力資源管理活動(dòng)或?qū)嵺`組合，不斷提升組織效能，強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。有別于傳統(tǒng)的與戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系以及內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差的職能型人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：一是人力資源管理戰(zhàn)略以及人力資源管理實(shí)踐與組織的戰(zhàn)略和文化之間的一致性或契合度，也稱(chēng)外部一致性或外部契合度，它強(qiáng)調(diào)人力資源管理對(duì)于企業(yè)績(jī)效尤其是財(cái)務(wù)績(jī)效的貢獻(xiàn)度；二是人才管理、人力資源規(guī)劃、招募甄選、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等各種人力資源管理職能或管理實(shí)踐之間的一致性或契合度，也稱(chēng)內(nèi)部一致性或內(nèi)部契合度。如果人力資源管理不是以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，那么運(yùn)用再尖端的科技設(shè)計(jì)出來(lái)的數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)也是沒(méi)有意義的。因此，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提之一是首先必須達(dá)到戰(zhàn)略性人力資源管理的各項(xiàng)要求。

然而，僅僅強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理這個(gè)大方向仍然是不夠的，如何使人力資源管理在這個(gè)大方向上做得更好、相關(guān)人力資源管理決策的質(zhì)量更高、人力資源管理工具和方法的應(yīng)用產(chǎn)生的效果更佳，還需要借助循證人力資源管理的思維與方法。循證的概念最早是由醫(yī)學(xué)專(zhuān)家們提出，加拿大醫(yī)學(xué)家薩基特（Sackett）將循證醫(yī)學(xué)定義為“慎重、明確和明智地以當(dāng)前的最佳實(shí)踐為依據(jù)來(lái)確定患者的治療方案”，強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)根據(jù)醫(yī)生的臨床實(shí)踐、研究證據(jù)以及患者的需求三者之間的完美結(jié)合做出治療決策。此后，循證思維開(kāi)始在公共政策以及管理等領(lǐng)域得到廣泛運(yùn)用。

循證人力資源管理就是循證思維在人力資源管理領(lǐng)域中的運(yùn)用。美國(guó)知名人力資源管理教授加里·德斯勒將循證人力資源管理定義為審慎地將最佳證據(jù)運(yùn)用到人力資源管理實(shí)踐的過(guò)程，即運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)、分析方法、科學(xué)手段、有針對(duì)性的評(píng)價(jià)及準(zhǔn)確的案例研究等，對(duì)人力資源管理方面的建議、決策、實(shí)踐以及結(jié)論提供支持。循證人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是批判性和分析性的管理哲學(xué)，即用可獲得的最佳證據(jù)代替?zhèn)€人經(jīng)驗(yàn)和盲目的模仿，摒棄“拍腦袋決策”的直覺(jué)式思維，使人力資源決策牢固建立在實(shí)實(shí)在在的證據(jù)之上。循證人力資源管理在管理實(shí)踐中有時(shí)又被稱(chēng)為基于證據(jù)（數(shù)據(jù)/事實(shí)/數(shù)據(jù)/算法）的人力資源管理或人力資源決策、數(shù)字驅(qū)動(dòng)的人力資源管理以及人員（人力資源管理/人才）解析（People/HR/Talent Analytics）。

作為循證人力資源管理中的一個(gè)核心概念——證據(jù)，也不僅僅指我們通常意義上所說(shuō)的那種狹義的數(shù)據(jù)，而是包括各種得到認(rèn)可的管理理論；通過(guò)在學(xué)術(shù)上經(jīng)得起檢驗(yàn)的方法取得的最佳科學(xué)研究成果或?qū)嵶C研究結(jié)果；關(guān)于特定組織的事實(shí)、衡量指標(biāo)及其指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果；人力資源管理從業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)和判斷等等。它強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)人力資源管理決策一定要有充分的證據(jù)作為支撐，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)于人力資源管理決策的實(shí)施效果或人力資源管理實(shí)踐的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。比如，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)搜集相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)回答這樣一些問(wèn)題：“人力資源管理對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效到底做出了多大的貢獻(xiàn)？”“哪一種招募渠道能給公司帶來(lái)更多的有效求職者？”“現(xiàn)有的甄選程序和方法是否為公司雇用到了理想的績(jī)優(yōu)員工？”“新的培訓(xùn)計(jì)劃到底使受訓(xùn)員工的生產(chǎn)率提高了多少？”“優(yōu)秀員工離職的根本原因是什么？如何才能預(yù)防優(yōu)秀員工的流失？”等等。

循證人力資源管理之所以構(gòu)成人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要理論基礎(chǔ)，根本原因就在于人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的人力資源管理不僅是戰(zhàn)略的，而且必須是科學(xué)的。戰(zhàn)略性人力資源管理理論解決了人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和戰(zhàn)略性問(wèn)題，而循證人力資源管理則解決了人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的科學(xué)化和證據(jù)化問(wèn)題。對(duì)人力資源管理中存在的很多問(wèn)題的分析以及解決方案的決策，都需要建立在理論指導(dǎo)、分析模型建構(gòu)以及數(shù)據(jù)、事實(shí)、經(jīng)驗(yàn)和案例等證據(jù)的搜集、篩選和分析的基礎(chǔ)之上，然后才能借助各種智能化的工具和形式來(lái)進(jìn)一步進(jìn)行表現(xiàn)、完善以及迭代升級(jí)，從而最終達(dá)到人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高級(jí)階段。可以說(shuō)，沒(méi)有循證人力資源管理的支撐，所謂的人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型無(wú)非就是用新瓶裝舊酒，盡管各種管理場(chǎng)景和表現(xiàn)形式變得更生動(dòng)或更完美，但其內(nèi)容卻仍然是建立在主觀判斷和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)人力資源管理那套東西。比如，現(xiàn)在有些企業(yè)正在利用人工智能的方式對(duì)求職者進(jìn)行面試，有些系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提問(wèn)并對(duì)求職者的回答進(jìn)行打分，有些系統(tǒng)甚至能夠抓取求職者的上萬(wàn)種面部表情以及語(yǔ)速等相關(guān)信息，對(duì)求職者的表現(xiàn)進(jìn)行綜合打分，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)求職者的初步篩選。盡管這些工作是由人工智能系統(tǒng)完成的，但應(yīng)當(dāng)對(duì)求職者提出哪些問(wèn)題、求職者回答的不同內(nèi)容以及他們的語(yǔ)速、語(yǔ)言表達(dá)習(xí)慣等到底有什么含義以及應(yīng)當(dāng)對(duì)求職者的表現(xiàn)進(jìn)行綜合賦分等等，卻首先必須基于科學(xué)的面試原理和相關(guān)研究結(jié)果來(lái)做出設(shè)計(jì)。再比如，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一套算法來(lái)預(yù)測(cè)員工的離職概率，可以設(shè)計(jì)出一套自動(dòng)信息抓取系統(tǒng)通過(guò)自動(dòng)運(yùn)算來(lái)報(bào)告員工的離職可能性，甚至可以就重要員工存在較大離職可能性的情況向人力資源部門(mén)以及管理層自動(dòng)報(bào)警，但在設(shè)計(jì)這套系統(tǒng)之前仍然必須搞清楚哪些因素對(duì)某種特定類(lèi)型員工的離職存在較大的潛在影響，影響的可能路徑是怎樣的，影響的程度有多大，沒(méi)有經(jīng)過(guò)這樣一些循證研究，即使設(shè)計(jì)出來(lái)一套算法，也未必具有精準(zhǔn)性和有效性。

三、人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)實(shí)踐

（一）微軟公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中的組織文化和員工行為轉(zhuǎn)變

微軟公司在比爾·蓋茨時(shí)代創(chuàng)造了很多奇跡，但是在鮑爾默擔(dān)任首席執(zhí)行官的2000—2014年間，微軟陷入增長(zhǎng)困境，市值也從高峰期的6 000億美元跌落到2013年的2 200億美元。微軟公司第三任首席執(zhí)行官的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）于2014年2月接任，這時(shí)微軟公司危機(jī)重重，智能手機(jī)業(yè)務(wù)被蘋(píng)果和谷歌絞殺，云計(jì)算業(yè)務(wù)被亞馬遜主導(dǎo)，持續(xù)燒錢(qián)的Bing搜索引擎市場(chǎng)份額不到6%，平板電腦Surface只有4.5%的市場(chǎng)份額，Windows8成為微軟歷史上被詬病最多的操作系統(tǒng)，公司收入放緩、股價(jià)低迷，與此同時(shí)，部門(mén)體制僵化、封閉和不合作的企業(yè)文化蔓延、人才流失問(wèn)題嚴(yán)重、創(chuàng)新力不足。面對(duì)這種困境，納德拉隨即在微軟公司系統(tǒng)地實(shí)施了戰(zhàn)略、文化、組織以及人力資源管理變革。在此過(guò)程中，微軟很好地將戰(zhàn)略性人力資源管理以及循證管理思維和數(shù)字化手段用于推動(dòng)變革的實(shí)施，成為企業(yè)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)典范。

納德拉首先將公司戰(zhàn)略從鮑爾默時(shí)期的“設(shè)備+服務(wù)”（devices and services）調(diào)整為“云為先+移動(dòng)為先”（cloud first, mobile first）。接著在分兩個(gè)階段對(duì)微軟的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整2013—2015年仍以Windows操作系統(tǒng)為核心，與硬件業(yè)務(wù)合并為個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，守住現(xiàn)金流，同時(shí)發(fā)力以云為核心的企業(yè)服務(wù)Microsoft Dynamics。到2018年更是直接把Windows團(tuán)隊(duì)拆掉，全面聚焦“智能云和智能尖端”目標(biāo)，全部投入智能業(yè)務(wù)，形成智能云三駕馬車(chē) Azure、Office 365、Dynamics 365。

在選擇正確的戰(zhàn)略，自上而下統(tǒng)籌組織轉(zhuǎn)型和聚焦業(yè)務(wù)的同時(shí)，微軟也同樣關(guān)注組織的文化建設(shè)，公司在2015年重新定義了公司的使命、愿景、價(jià)值觀。新使命陳述被表述為“以賦能為使命：予力全球每一個(gè)人、每一個(gè)組織，成就不凡”。納德拉特別重視同理心和成長(zhǎng)型思維在驅(qū)動(dòng)微軟組織變革過(guò)程中的重要性，強(qiáng)調(diào)以同理心賦能個(gè)人與企業(yè)，鼓勵(lì)員工打破固化思維，形成以客戶(hù)為中心、開(kāi)放包容、通力協(xié)作、勇于創(chuàng)新的成長(zhǎng)型思維。

微軟為配合公司的戰(zhàn)略、組織和文化變革，非常注意運(yùn)用數(shù)字化手段和循證思維來(lái)推動(dòng)變革從組織層面到人力資源層面的落地。由于文化重塑的最直接目標(biāo)是員工行為的改變，為了避免文化重塑落空，微軟充分利用了相關(guān)數(shù)字工具和分析方法來(lái)推動(dòng)變革。比如，公司通過(guò)基于Office 365的工作場(chǎng)所分析模型（workplace analytics），分析員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外乃至組織內(nèi)外的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中的數(shù)據(jù)，總結(jié)不同類(lèi)型員工的行為特點(diǎn)，挖掘?qū)崿F(xiàn)組織行為轉(zhuǎn)變以及績(jī)效提升的源動(dòng)力。比如，微軟通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售人員的分析發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效的銷(xiāo)售人員具備以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是在客戶(hù)身上花足夠的時(shí)間；二是在組織內(nèi)形成了龐大而健康的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；三是在管理人員以及組織內(nèi)的其他資深員共身上花了足夠多的時(shí)間，并且能夠取得他們的關(guān)注。此外，微軟還完成了對(duì)職場(chǎng)社交平臺(tái)領(lǐng)英（Linked-in）以及員工組織參與度分析平臺(tái)Glint的收購(gòu)，這些也是為進(jìn)一步完善其組織行為分析所做的布局。

納德拉以戰(zhàn)略、組織和文化重塑為核心開(kāi)啟的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路取得了巨大的成功，隨著微軟云服務(wù)的發(fā)力，公司不僅經(jīng)營(yíng)收入大幅度提升，而且到2018年底，圍繞重新成為全球市值最高的公司（8 500億美元），在隨后的2019年微軟市值超過(guò)1萬(wàn)億美元。而在2021年，微軟的市值更是高達(dá)2.5萬(wàn)億美元左右。與此同時(shí)，微軟的文化也煥然一新，公司內(nèi)部形成了合作、包容和持續(xù)創(chuàng)新的文化生態(tài)，員工們打破了原有的慣性思維與行為模式，整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)了云時(shí)代的行為轉(zhuǎn)變和技能升級(jí)。

（二）谷歌公司基于循證方法驅(qū)動(dòng)人力資源管理實(shí)踐的不斷優(yōu)化

谷歌作為一家開(kāi)發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)如互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等的高科技公司，本身就需要與數(shù)字化打交道。因此，它也是循證人力資源管理思維的最早踐行者之一。該公司提出，要用基于數(shù)據(jù)和衡量指標(biāo)的決策方式等取代基于意見(jiàn)和建議的主觀決策法，讓所有與人有關(guān)的決策都基于數(shù)據(jù)和分析做出，甚至要把在工程技術(shù)決策中的嚴(yán)格性同等水平地引入與人有關(guān)的各種決策之中。基于數(shù)據(jù)的人力資源管理也使谷歌員工達(dá)到極為驚人的生產(chǎn)率——每人每年創(chuàng)造大約100萬(wàn)美元的收益以及20萬(wàn)美元的利潤(rùn)。

谷歌公司在人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的創(chuàng)新主要包括以下十大方面：

一是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和管理者角色的研究。谷歌很清楚優(yōu)秀的管理者對(duì)于達(dá)成高績(jī)效和留住優(yōu)秀員工的重要作用。因此，他們通過(guò)“氧氣項(xiàng)目”，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)成員歡樂(lè)度為依據(jù)找到了優(yōu)秀管理者和糟糕管理者，并且通過(guò)兩類(lèi)管理者之間的顯著差別確認(rèn)出卓越領(lǐng)導(dǎo)者的八大特征。其中，排在第一位的并非高超的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)，而是階段性地對(duì)員工提供一對(duì)一對(duì)的教練式輔導(dǎo)，在此過(guò)程中表示出對(duì)員工的興趣以及經(jīng)常提供個(gè)性化的反饋。于是，谷歌要求自己的管理者每年都要接受兩次下屬員工對(duì)自己在以上八大特征方面的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。

二是創(chuàng)建了人力與創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（PiLab）。這種實(shí)驗(yàn)室實(shí)際上是由一系列應(yīng)用實(shí)驗(yàn)構(gòu)成的，用來(lái)決定最有效的員工管理以及維持高生產(chǎn)率環(huán)境（如讓員工最開(kāi)心的報(bào)酬類(lèi)型）的方法。比如，通過(guò)科學(xué)數(shù)據(jù)和實(shí)驗(yàn)減少員工在公司餐飲供應(yīng)中攝入的卡路里數(shù)量，以改進(jìn)員工健康。最終經(jīng)過(guò)多次試錯(cuò)，終于發(fā)現(xiàn)縮小自助餐的盤(pán)子面積是一種極為有效的提升員工健康的方式。

三是開(kāi)發(fā)了員工保留算法。谷歌公司開(kāi)發(fā)了一種數(shù)學(xué)算法，成功地提前預(yù)測(cè)到哪些員工最有可能會(huì)出現(xiàn)流失問(wèn)題，從而促使管理層在員工提出離職之前就提前采取行動(dòng)，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的留住員工的解決方案。而不是等到員工提出離職再被動(dòng)地設(shè)法留住員工，或者更多時(shí)候是眼睜睜地看著員工離開(kāi)。

四是設(shè)計(jì)了很多人力資源預(yù)測(cè)模型。谷歌公司開(kāi)發(fā)了很多預(yù)測(cè)模型來(lái)持續(xù)改善自己對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的各種員工管理問(wèn)題以及各種機(jī)會(huì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的能力，同時(shí)運(yùn)用分析方法來(lái)得出更為有效的員工隊(duì)伍規(guī)劃，這對(duì)于一個(gè)快速增長(zhǎng)和處于不斷變化之中的企業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要。

五是優(yōu)化員工隊(duì)伍的多元化。谷歌公司通過(guò)展開(kāi)各種分析，找到了導(dǎo)致多元化員工（尤其是女工程師）的招募、保留以及晉升等工作開(kāi)展不利的根源，然后采取了有針對(duì)性的措施，在改進(jìn)員工隊(duì)伍多元化方面取得了極大的改善。

六是通過(guò)有效雇用算法提高員工甄選有效性。谷歌公司開(kāi)發(fā)了一套算法來(lái)預(yù)測(cè)哪些候選人在被公司雇用之后具有取得成功的最大可能性，并且通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，原來(lái)多達(dá)15～25次的面試并無(wú)太大意義，超過(guò)四次以上的面試能夠提高的雇用質(zhì)量是非常有限的，因而應(yīng)當(dāng)將面試控制在四次以?xún)?nèi)，因此為公司減少了大量時(shí)間和相關(guān)成本。此外為了盡可能避免在甄選過(guò)程中出現(xiàn)“拒真”錯(cuò)誤，谷歌公司實(shí)施的“杰納斯項(xiàng)目”開(kāi)發(fā)出了一種針對(duì)每一個(gè)大型職位族的算法，重新對(duì)那些過(guò)去曾經(jīng)被拒的簡(jiǎn)歷進(jìn)行再次篩選，通過(guò)面試發(fā)現(xiàn)了一些過(guò)去被漏掉的人才。

七是分析和計(jì)算高績(jī)效員工的價(jià)值。谷歌的人員運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)人才通過(guò)分析計(jì)算出的優(yōu)秀工程師和普通工程師的績(jī)效差異竟然高達(dá)300倍，這樣就可以說(shuō)服高層管理人員提供更多的資源來(lái)雇用、留住和開(kāi)發(fā)卓越人才，獲得高層的高度支持。

八是通過(guò)優(yōu)化工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)合作。谷歌公司高度重視跨職能合作，并且認(rèn)為創(chuàng)新來(lái)源于發(fā)現(xiàn)（比如學(xué)習(xí)）、合作以及樂(lè)趣三個(gè)要素的組合，并且，對(duì)“樂(lè)趣”的良好管理對(duì)吸引、留住員工和促進(jìn)合作非常重要。為此，谷歌特別關(guān)注通過(guò)工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)來(lái)最大可能地促進(jìn)這三個(gè)因素的生成。

九是不斷促進(jìn)發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)。谷歌通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，手把手地傳授的做法要比傳統(tǒng)的教室學(xué)習(xí)更為有效。公司注重通過(guò)輪換、從失敗中學(xué)習(xí)甚至通過(guò)邀請(qǐng)名人對(duì)員工發(fā)表演講來(lái)刺激發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)，并且將自我指導(dǎo)性的持續(xù)學(xué)習(xí)以及適應(yīng)能力視為谷歌員工的關(guān)鍵勝任素質(zhì)。

十是用數(shù)據(jù)說(shuō)服內(nèi)部客戶(hù)。谷歌的人員分析團(tuán)隊(duì)通過(guò)扎實(shí)的分析和研究得出的結(jié)論，并非要求或迫使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者接受自己的方法。相反，他們基于有力的數(shù)據(jù)和行動(dòng)建議作為內(nèi)部顧問(wèn)來(lái)影響高層管理者以及同級(jí)經(jīng)理做出改變，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，從而改變個(gè)人的主觀預(yù)設(shè)意見(jiàn)。

四、對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的啟示

以上分析不難看出，人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是人力資源管理在數(shù)字化時(shí)代的升級(jí)和不斷迭代過(guò)程。而觀察一下我國(guó)企業(yè)的人力資源管理便可以發(fā)現(xiàn)：一方面，相當(dāng)多的企業(yè)還處在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，并未真正達(dá)到戰(zhàn)略性人力資源管理的水平。另一方面，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)沒(méi)有形成循證人力資源管理的理念，甚至根本沒(méi)把人力資源管理當(dāng)作一個(gè)值得尊重的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，憑借經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)進(jìn)行決策和管理的情況極為普遍。同時(shí)，絕大多數(shù)人力資源管理工作者也同樣缺乏循證人力資源管理所要求具備的那些基本知識(shí)和技能，尤其是進(jìn)行深入的人力資源管理分析的能力。這兩個(gè)方面的因素恰恰會(huì)成為中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大障礙。人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，任重道遠(yuǎn)，我們必須把握好方向。