中小銀行逆境突圍的五大突破口

曲向軍

周寧人

鄭文才

張崇慈

銀行業迎來新冠肺炎疫情后發展新機遇，但大部分中小銀行仍然面臨一系列挑戰與不確定性。一方面，利率市場化趨勢下，中小銀行規模和自身能力積淀不足；另一方面，來自大型銀行和金融科技公司的競爭加劇。要成功應對這些挑戰，中小銀行應找準策略方向、聚焦重點與資源、規劃實施路徑、穩步夯實能力基礎，這在此時尤為重要。

2022年以來，受新冠肺炎疫情反復和全球經濟放緩等因素影響，全球供給及需求端均面臨下行壓力。預計未來全球經濟增速將進一步放緩，通脹水平還將維持在高位，“滯脹”風險持續加大。展望下半年，為實現全年經濟增長目標，政府正陸續出臺更大力度、更加精準的宏觀調控舉措；其中財政政策作用于需求端，并向受疫情沖擊嚴重的行業傾斜；而貨幣政策則繼續引導銀行業及金融機構加大對小微企業、綠色產業、制造業、基建等重點領域的支持。

宏觀經濟的嚴峻形勢，直接影響中小銀行資產規模和凈資產收益率（Return on Equity，簡稱ROE）水平，中小銀行的競爭環境正發生結構性改變，競爭格局和財務表現也出現分化。2021年城商行和農商行整體ROE分別較2019年下降2個百分點和2.5個百分點；在上市城商行和農商行中，2021年領先銀行與落后銀行的ROE差距凸顯，分別達到17.1%和8.4%。

展望未來，中小銀行面臨收入增長停滯、中間業務收入占比偏低、對公業務創新不足、數字化基礎薄弱、網點產能偏低五大發展挑戰。為了在充滿挑戰與不確定的市場中明確自身特色化與差異化定位、打造獨特競爭優勢，中小銀行應把握五大業務突破口，推動自身戰略轉型，實現高速、高質量發展。

中小銀行規模快速增長，但價值創造能力普遍下滑，面臨五大挑戰

過去10年，以城商行和農商行為代表的中小銀行規模增長迅速，增速高于同期全國性股份制銀行及六大行（見圖1）。但與此同時，中小銀行ROE水平明顯低于大行，過去10年出現較大幅度下滑（見圖2）。

圖1 2012—2021年城商行、農商行、全國性股份制銀行及六大行銀行總資產規模（萬億元）

圖2 2012—2021年城商行、農商行、全國性股份制銀行及六大行銀行ROE（%）

挑戰一：凈息差持續收窄，收入增速顯著下降

在利率市場化背景下，以城商行與農商行為代表的中小銀行凈息差持續收窄，且降幅顯著高于大行（見圖3）；而從收入方面來看，城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%，降低了8.7個百分點，在四大類銀行中降幅最大,農商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%，下降了2.5個百分點，降幅低于全國性股份制銀行（降幅12.2個百分點）、高于六大行（降幅1.1個百分點）。

圖3 2012—2021年城商行、農商行、全國性股份制銀行及六大行凈息差，%

挑戰二：價值客戶流失嚴重，大行下沉市場搶奪優質個人和企業客戶，競爭態勢嚴峻

在國家大力發展普惠金融和縣域經濟的政策背景下，國有大行加快拓展下沉市場，導致中小銀行在優質客群獲取與留存經營方面的競爭劣勢凸顯。伴隨著“大行下鄉”，優質零售客戶被精準“掐尖”，中小銀行，尤其是農商行的零售業務普遍受到影響，日趨艱難；對公業務方面，由于大行具有資金成本和數字化優勢，許多中小銀行面臨優質對公客戶“存款難留，貸款難放”的困境。同時，隨著大行數字化服務能力的提升，中小銀行在服務客戶、留存客戶方面也面臨諸多挑戰。

挑戰三：中間業務收入普遍偏低，高度依賴傳統信貸業務

中小銀行中間業務收入占比顯著低于全國性股份制銀行及六大行，且占比逐年下降。以2021年為例，六大行平均中間業務收入占比為13.0%，全國性股份制銀行中間業務收入占比為15.9%，而上市城商行和農商行中間業務收入占比僅為8.7%和4.5%，說明大部分中小銀行仍依賴傳統資產負債業務，在利率進一步市場化等因素影響下，收入增長壓力更大。

挑戰四：對公業務高度依賴傳統信貸，定價缺乏競爭力，業務創新不足

中小銀行對公業務依然以傳統信貸業務為主，面臨同質化價格競爭。現金管理、供應鏈金融等創新型交易銀行業務，以及投行、金融市場代客交易等業務發展滯后，并且受制于行業專業化能力和數字化能力不足，對客戶價值分析、洞察和針對性挖掘不夠，未能實現差異化、規模化發展，對收入增長的提振有限。

挑戰五：數字化基礎及人才隊伍薄弱，驅動業務增長的能力較弱

在疫情影響下，中小銀行開始主動或被動部署數字化轉型戰略。相較大型銀行，中小銀行普遍面臨系統建設滯后、尚未打通大數據營銷閉環、數據基礎薄弱導致的數據割裂、金融科技復合型人才短缺等數字化轉型困境，難以驅動業務實現規模化增長。

中小銀行高質量發展的五大突破口

中國銀行業已經進入以“客戶為中心”“價值驅動”“數字賦能”“創新科技”和“生態增長”的高質量發展新戰場。我們基于全球與國內領先中小銀行的成功轉型經驗，圍繞數字化、生態化，總結并提煉出中小銀行實現高質量發展的“五大突破口”。

突破口一：打造大數據驅動的“4D+1”客戶經營體系

中小銀行應圍繞以“客戶為中心”的思路推動轉型，轉變傳統以產品為中心的經營思路，提升客戶價值與體驗。客群經營深度與客戶價值高度正相關，客戶每多持有一個產品，客戶價值通常會增長數倍甚至數十倍。構建以客群經營為中心的高效數字化客戶經營體系，是中小銀行對抗風險、提升業務規模和價值的利器。

為進行客戶深度經營，我們提出“4D+1”數字化經營模式（見圖4），能夠充分利用數據資產和大數據技術，打造真正數據驅動、以客戶為中心的經營模式，實現高質量、高速增長目標。

圖4 麥肯錫“4D+1”客戶經營體系

其中數據洞見（Data）指的是，以用例和客戶價值驅動數字化經營。從業務目標出發反向尋找所需數據，同時補充數據基建短板，從數據出發，加深對現有客群結構和客戶需求的理解與洞察。智能決策（Decision）則是針對不同客戶需求特點，結合自身經營稟賦建立大數據模型，用機器學習取代經驗主義，并且以客戶為中心匹配訂制化產品、渠道方案，然后有針對性設計營銷活動。敏捷設計（Design），是通過 “作戰室”+“營銷技術卓越中心”，實現客戶經營敏捷迭代、提升組織效率。“作戰室”將各核心職能整合為一個作戰小隊，端到端負責數字營銷策劃方案執行落地；作為敏捷營銷的技術平臺，“營銷技術卓越中心”明確需求優先級并進行開發，為方案落地提供技術支持。精準觸達（Distribution）是在自有客戶關系管理系統（CRM）上建立營銷管理平臺，通過模塊化開發逐步實現營銷部署、智能分發和全渠道觸達等功能，并通過系統自動進行反饋和營銷效果檢視，形成營銷閉環。科學評價是建立科學、可量化的投入產出評估機制，針對營銷活動提供客觀的效能評估，幫助銀行優化營銷活動資源分配，并及時進行營銷體系自我迭代與優化。

● 案例分析

某銀行設計并實施五大核心客群價值提升速贏方案，該行根據中小銀行的客群特點，圍繞代發、商戶、養老、富裕家庭、長尾五大重點客群建立價值提升速贏方案。通過提升核心客群價值，該行樹立了數字化經營標桿，增強了全行數字化經營信心。在實現業務速贏的同時，該行還從指標、流程、工具、人才等維度全面梳理數字化經營配套機制，同時優化營銷平臺和營銷技術，在實戰過程中推動數字化經營的敏捷配套機制落地。項目期間，銀行銷售生產率提高20%，客戶流失率下降5%，交叉銷售成功率提高150%，銀行整體運營效率和業務表現也顯著提升，年收入增長35%。

突破口二：建立差異化、數字化財富管理模式，制勝財富管理新賽道

通過加速財富管理數字化建設，為客戶提供全流程數字化財富管理體驗，是中小銀行在財富管理風口中實現彎道超車、創造中間業務收入新增長點的絕佳途徑。為實現財富管理全面數字化轉型，中小銀行可以通過構建“五大服務能力+一套大數據運用體系+一大數據平臺賦能”，打造新一代數字化財富管理模式（見圖5）。

圖5 數字化財富管理模式

五大服務能力具體包括：一是財富管理知識平臺與投教陪伴。根據客戶投資經驗劃分客群，詳細分析客戶在投資理財中可能存在的痛點，掌握投教陪伴側重點，設計相應投資者教育課程以及合適的課程形式。二是線上投資產品營銷管理。設計特色專屬線上投資產品，并完善展示、選擇、推薦等功能，做好線上投資產品營銷管理，積極服務財富管理客戶。三是資產配置策略方案設計與管理。以基金等凈值化產品為突破口，落地一套標準、簡單的客戶資產配置流程方案，形成基本的線上資產配置能力。四是財富社區專業內容營銷管理。通過線上“財富號”等途徑，結合自身稟賦搭建自己的財富管理社區，并通過與外部機構合作等模式，在注重合規管理的前提下，向社區內引入豐富多樣的財富管理知識、投資資訊等內容。五是遠程顧問服務。建立遠程顧問服務模式，依托數字化工具，協助客戶完成線上化完整資產配置流程，提升客戶體驗，把投顧服務擴展到更廣地域、更大客群。此外，一套大數據模型運用體系指的是，中小銀行應構建并部署以財富管理為導向的模型用例，形成智能化商機線索，賦能前線客戶經理，并用于大眾及富裕客戶的營銷促成。而端到端數字化平臺賦能是指，為支撐高速發展的數字化財富管理業務，中小銀行應盡快建立端到端數字化平臺，全面賦能并提升財富管理前臺客戶體驗、中臺專業能力以及后臺運營效率。

● 案例分析

國內銀行規劃大眾客戶數字化財富管理解決方案，該銀行希望進一步轉型為以客戶為中心，覆蓋全量大眾、富裕及高凈值客群的全譜系財富管理業務，尤其希望以“大眾客戶財富管理服務”為重點突破目標。該行基于“數字化財富管理模式”框架思路，全面梳理客戶現有業務情況，重點為客戶打造基于“產品優選”的線上投資產品營銷管理能力，提升以“企微社群運營”為載體的財富社區專業內容營銷及投教陪伴能力，并通過大數據模型用例賦能財富管理數字化經營。內容上線后的半年，手機銀行公募基金銷售量同比提升45%，戶均投資理財資產管理規模（Asset Under Management，簡稱AUM）提升大于10%；同時該項目大量釋放該行客戶經理產能，使之專注于服務富裕及以上客戶，財富管理中間業務收入提升近10%。

突破口三：建立價值導向、高效協同的高收益資產業務

信用卡與消費信貸是中小銀行拉動零售銀行收益的關鍵，面對大量本地普惠客群，信用卡與消費信貸是提供客戶一體化服務、提高客戶黏性不可或缺的產品。中小銀行要建立優質資產業務，須打造五大關鍵能力（見圖6）。

圖6 構建五大核心能力，打造以客戶為中心的端到端解決方案

一是數字化獲客能力。進一步加深與線上線下零售業、產業鏈以及金融科技等第三方機構合作，提升場景化獲客能力。二是精細化客戶運營能力。通過多維度進行精細化客群分群，針對不同客群進行差異化經營和閉環追蹤，提高存量客戶經營效率和質量。三是客制化產品創新能力。通過市場潛力、客戶需求、競爭格局、自身稟賦四大維度，針對各細分客群評估產品創新可行性。四是智能化風控體系。建立以數據為基礎的智能化風險管理體系，包括建立和完善量化風險模型體系、量化風險政策、運營流程固化機制、透明化管理和反饋機制、風險模型管理能力等。五是高效率組織激活能力。提升管理層組織效率，促進跨業務、跨部門敏捷協同，發揮中小銀行小而美特色。

● 案例分析

近年來，獲客成本與難度與日俱增，外加信貸業務本身黏性低，能否持續經營存量客戶、拉長客戶生命周期、提高單客價值貢獻，直接影響消費信貸業務盈利能力，客戶經營是高收益資產業務成功與否的關鍵因素之一。有鑒于此，國內多家金融機構都建立起數字驅動的消費信貸精細化客戶運營體系，通過業務與風險的高度協同，將存量客戶及新申請客戶根據客戶價值（盈利性）和風險進行分層后，根據每一分層客戶狀態制定差異化策略。精細化客戶運營的核心在于將有限的人力資源、營銷資源、信貸資源進行最有效配置。通過數據分析制定整體經營策略，結合指標拆解，指導產品、客戶運營、渠道、風險管理等部門建立工作重點與關鍵任務；然后通過敏捷運作模式，一方面打破部門墻形成合力，另一方面對市場動態及客戶需求做出快速響應。根據實踐經驗，做好精細化客戶運營可使銀行消費信貸利潤提升20%～30%、風險降低15%～20%。

突破口四：平臺化、生態化、開放化交易銀行，開啟公司業務新增長點

在當前新經濟形勢下，依賴傳統行業、高客戶集中度、單一信貸業務的對公業務模式難以為繼。打造平臺化、生態化、開放化交易銀行，可幫助中小銀行實現客群增長、提升客戶合作緊密度、沉淀低成本資金、推動高質量信貸業務增長、強化風控能力等，進而打造新的競爭優勢。在財資管理業務方面，中小銀行應以客戶為中心，通過敏捷模式，持續優化現金管理平臺功能和體驗，并豐富在企業、醫療、教育、園區、智慧政務等場景的融合應用。在供應鏈金融業務方面，中小銀行可運用大數據、區塊鏈、物聯網等新技術，構建專業化新型供應鏈金融解決方案，助力新業務增長。通過應用程序接口（Application Program Interface，簡稱API）開放銀行等方式，將銀行的支付結算、貿易融資、供應鏈金融等產品服務，嵌入外部各類行業與生態場景，增加客群觸達以開辟新業務增長點。

在供應鏈金融方面，中小銀行可運用大數據、區塊鏈、物聯網等新技術，構建專業化的新型供應鏈金融解決方案，在深耕本地中小企業客戶基礎上，增加在外部場景的功能應用和客群觸達，實現新業務增長。中小銀行可推行六大關鍵舉措，構建數字化供應鏈金融業務體系（見圖7）：

圖7 打造產業金融專業銀行

一是結合區域經濟特點和自身行業稟賦，選擇地方重點目標行業，打造差異化、有競爭力的行業解決方案。二是結合行業和產業特點，設計有特色的供應鏈金融模式和產品及服務。三是根據業務模式和目標客戶特征，匹配對應的營銷和銷售資源。四是以提升客戶體驗為目的，進行渠道整合與生態場景建設。五是構建大數據賦能的風險分析和風險管理能力，作為供應鏈金融的保障。六是結合業務特點，建立與之配套的組織模式和人才考核激勵機制。

● 案例分析

某銀行打造特色行業供應鏈金融與交易銀行（融資+結算），該行基于自身區位優勢和市場發展機遇，將“互聯網+交易銀行”作為核心戰略方向之一，并積極推進。基于本區域行業特征，連通銀行產品與行業應用，貫通賬戶與支付基礎服務，將金融服務深度嵌入“交易”環節，滿足“場景”應用，其中物流行業解決方案平臺、現金管理云平臺是其重要組成部分，通過例如核心企業經銷商管理場景、物流企業貨款監管場景、智慧政務類客戶收款場景等，大幅提升了現金管理平臺的對客黏性。中小銀行通常可建立10個左右區域重點行業解決方案，實現快速拓面，第一年可落地約20家核心企業并拓展近300家上下游企業客戶，實現融資規模增長20%～30%。

突破口五：打造聯通G端、B端、C端的生態增長模式

積極打造聯通政府機構（Government，簡稱 G端）、企業（Business，簡稱 B端）和個人客戶（Consumer，簡稱C端）的生態增長模式，是中小銀行拓展客群、提升客戶價值貢獻度，從而獲得業務增長的重要手段。通過線上平臺融合線下場景，可推動用戶群體大量增加；通過非金融類服務接入生態循環，再逐步嵌入金融服務，借助互聯網思維，即可完成從流量到用戶，從用戶到客戶的轉變（見圖8）。

圖8 電子政務惠民利民公共服務

長期深厚的地方政府、企業關系以及當地客群基礎是中小銀行的競爭優勢之一。通過打造聯通G端、B端和C端的生態圈，中小銀行可保持這一競爭優勢并使之發揮更大價值。中小銀行在打造金融生態增長模式時，應注重場景構建、科技加持和服務嵌入三個重點環節。一是場景構建。一方面，根據銀行所在區域經濟特點，關注特色產業、重點行業、工業科技園區，梳理分析各生態環節中參與方的核心訴求和潛在機遇；另一方面，結合銀行自身優勢和競爭對手布局，鎖定目標細分市場并規劃相應模式與方案。二是科技加持。通過自建平臺、股權投資、戰略聯盟和商業合作四種模式建設生態科技平臺，并基于對生態圈的主導意愿、綜合實力和對合作約束力的期望三大維度，評估適合自身的細分領域和生態場景。三是服務嵌入。利用科技平臺，提供針對政府機構、企業和個人的細分場景服務，利用場景流量增加與用戶的連接，再嵌入金融服務，采用互聯網客戶經營思維和模式，關注客戶體驗，進行流量轉化。

● 案例分析

某區域銀行搭建地方特色產業生態增長模式。某區域銀行、地方政府以及金融科技公司合作共建，以產業互聯網思維整合地方特色農產品全產業鏈資源，打造特色產業綜合交易平臺。該平臺以該農產品的農戶、農企、貿易商、消費者需求為導向，通過大數據分析與云計算、區塊鏈技術為產業技術賦能，聚合產業交易、產業金融等服務，賦能該農產品產業鏈上下游經營主體。通過打造“特色產業互聯網平臺”，做大做強地方農產品經濟，實現共贏；該平臺上線后效果顯著，上線6個月交易額突破15億元，入駐企業超過2000家，“預授信”額度超過50億元。

結語

銀行業迎來疫情后發展新機遇，但大部分中小銀行仍然面臨一系列挑戰與不確定性。一方面，利率市場化趨勢下，中小銀行規模和自身能力積淀不足；另一方面，來自大型銀行和金融科技公司的競爭加劇。要成功應對這些挑戰，中小銀行應找準策略方向、聚焦重點與資源、規劃實施路徑、穩步夯實能力基礎，這在此時尤為重要。我們期待更多中小銀行能順勢變革，建立有特色和競爭力的業務能力，突出重圍、制勝未來。衷心希望本報告能幫助中小銀行明確自身定位，找到價值提升速贏抓手，通過五大業務突破口實現高質量、高速度發展。