基于事業部制的科研院所績效管理應用研究

陳丹 CHEN Dan；石子泊 SHI Zi-bo

（①中國電子科技集團公司第十三研究所，石家莊 050051；②中國電子科技集團公司第五十四研究所，石家莊 050081）

0 引言

事業部制，是根據企業所經營的業務，按照產品、地區、顧客、專業等不同維度來劃分經營單元（以下統稱“事業部”），在企業總體戰略規劃指導下開展具體業務工作，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧。近年來，隨著我國社會主義市場經濟建設不斷發展和國有企事業單位體制機制改革不斷深入，傳統科研院所實現了由規模體量小、產品業務單一，向經濟規模快速增長、多元化經營蓬勃開展的轉變。在這一轉變過程中，由于管理幅度擴大、業務方向增多，很多科研院所選擇事業部制的管理模式，并在此基礎上推進實施績效管理活動。績效管理已成為國有企業特別是科研院所推進現代化管理改革的重要手段，對推動我國國企改革具有十分重要的意義。文章梳理了事業部制下績效管理存在的問題，并結合科研院所使命責任和事業部制特點，提出了優化績效管理模式、提升績效管理效果的具體措施。

1 事業部制下績效管理的必要性

績效管理是企業全員參與開展的績效計劃制定、監測分析、考核評價、結果應用等一系列管理活動，旨在實現組織目標，推動戰略落地。績效管理對推動科研院所改革發展、傳遞經營壓力、激發組織活力效率、促進企業各層級共同發展有著重要作用。

1.1 科研院所改革發展的需要

在從“管資產”到“管資本”的新時期背景下，科研院所正著力加快現代企業治理體系和運行機制建設，通過優化體系、制度、流程，推動更好地履行使命職責、有效實現國有資本保值增值。在這一過程中，運用現代化績效管理的理念、工具、方法，可以有效彌補科研院所現有績效管理工作不足，促進科研院所現代企業制度體系變革，引導實現高質量改革發展。

1.2 企業經營內在的需要

隨著外部市場環境的發展變化，科研院所面臨的經營管理壓力日趨增大，一方面要按時保質完成上級機關下達的重大任務，另一方面也要在競爭激烈的市場上進行搏殺，而經營指標卻在逐年提高。由此，通過績效管理工作，可以自頂向下將目標層層分解至各事業部，進行壓力傳遞，夯實目標責任，形成人人有目標、個個抗責任的局面。

科研院所大多由于歷史悠久、體制機制等原因，企業活力未能得到有效釋放，存在比較嚴重的“大鍋飯”和平均主義，員工冗余、安于現狀現象普遍，與當下企業面臨的市場壓力格格不入。通過推行績效管理，可以建立激勵約束機制，營造多勞多得、少勞少得、不勞不得的工作氛圍，充分調動事業部積極性，激發廣大干部職工干事創業熱情，提升企業戰斗力。

1.3 事業部制管理的需要

由于事業部具有較大的自主經營權，科研院所整體戰略目標與事業部經營目標之間可能存在錯配，事業部更關心自身利益而非整體利益，出現本位主義，難以統籌協調。同時，各事業部之間經營規模之間存在較大差異，貢獻不一，對其績效考核和薪酬分配也是面臨的突出問題。通過推行績效管理，可以從企業戰略目標出發，分解制定事業部目標，建立考核指標體系，明確業績與薪酬的對應關系，統籌效率與公平，充分發揮企業各層級活力，引導推動共同發展。

2 事業部制下績效管理存在的問題

2.1 基礎數據質量不高

財務數據與實物數據不一致，較實物數據存在一定的提前或延遲效應。科研院所的財務數據往往以發票作為入賬依據，但在項目運行的過程當中，往往存在業務管理不規范的現象，比如：在項目管理中，存在項目立項不規范造成收入重復確認；在采購外包業務中，通過外包費用延遲付款導致成本歸集滯后；在銷售業務中，應用戶要求開票實現收入確認提前；在資產管理業務中，通過延遲在建工程轉固導致折舊計提延后等。因此，以賬面財務數據進行分析監測，會出現與真實情況的偏差，甚至脫節，進而造成判斷失誤，影響領導決策。

2.2 考核分配不夠精準有效

一是科研院所與事業部兩級目標勾稽關系不明確，支撐力度有待加強。由于采取兩級核算，雖然二者均按照企業會計準則的要求進行會計計量、記錄、確認，但由于內部收費、投資收益、資產減值、財政補助、企業稅費等因素的存在，造成事業部收入、核算利潤等內部指標與科研院所級收入、利潤等外部指標無法精確匹配，進而影響單位整體指標分解的準確性和支撐的有效性。二是指標體系大而全，無法實現精準、有效引導。科研院所在進行考核指標體系設計時，往往為了全面覆蓋、不留遺漏，將各項管理要求“塞”進指標體系，造成各項指標權重分散，重點不夠突出，而事業部精力有限，常常顧此失彼，考核指標“指揮棒”和引導作用大大降低。同時，過多地關注財務指標，忽視對重大戰略任務、原創技術突破等影響單位長遠發展和價值創造的指標設計，造成了短視效應。三是考核分配不合理，沒有突出效率優先。科研院所工資總額管理一般采取繼承制，將上年工資總額作為本年分配基數，疊加效益增長確定本年工資總額。由此，無論過去工效關系是否合理，事實上進行了全盤接受，導致偏差一直持續下去，沒有樹立“工資是靠當期業績掙出來”的理念。同時，普遍未考慮人均效率指標，事業部為了完成當期經營目標而盲目擴張，大量招聘員工，但卻降低了整個科研院所的勞動效率。

2.3 經濟運行分析問題不深，缺乏預測分析

一是分析浮于表面，未對數據背后的業務進行深入探究。目前，科研院所主要基于財務數據、統計數據等展開經濟運行分析，分析的內容也較多地停留在數據表面。一方面，由于許多更加能夠反映企業內部運行狀況的數據沒有被收集與統計，從而影響數據的真實性、準確性、完整性，進而可能導致分析結果出現較大偏差，甚至可能是方向性的錯誤。另一方面，分析往往就數據論數據，未能對數據背后的業務實質、管理現狀、問題隱患等進行深入、細致的研究，從而無法全面透徹地發現并解決企業運行中的原始癥結，也就無法為領導提供決策支撐和管理建議。二是缺乏預測，未能指出未來經濟運行走勢。當下，科研院所注重對當前數據和歷史數據的研究，側重對過去形勢的發展變化進行系統梳理分析、診斷問題、提出改進建議。然而，作為經濟運行的主要職能之一，面向未來進行一段時間乃至全年目標任務的預測，一直是該項業務工作的短板、弱項。缺乏量化的預測模型和行之有效地管理機制，是當下面臨的突出難點和問題。

3 績效管理優化應用及效果分析

X研究所是一家中央企業，在由計劃經濟向市場經濟轉變的嚴峻形勢下，靠傳統的由所統攬一切的方法已無法維持，通過打破“大鍋飯”，實施“分灶吃飯”，推行內部承包責任制，成為其事業部管理模式的雛形。隨著內外部環境變化和企業業務量不斷增長，X研究所事業部管理模式面臨的問題也因此凸顯。在深入調研分析后，發現X研究所存在內部核算不規范、所級目標與事業部目標無法對齊匹配、整體利益與局部利益難以協調一致、企業經營分析浮于表面、預測缺乏量化方法等突出問題，給企業發展造成不利影響。由此，基于事業部制特點，結合業務發展實際，在保持既有優勢的同時，對X研究所績效管理進行修改、完善，可以有效推動整體績效躍升，有力促進戰略目標實現。

3.1 完善內部核算體系

構建以項目管理為中心，以銷售流程、采購流程為基本點的內部核算體系，重點突破財務信息與實物信息不一致的問題，確保內部核算數據真實、準確、完整。一是加強項目立項管理，規范立項流程，統一立項依據，重點加強對預先投產項目和科研院所內部多事業部聯合承研項目的立項管理，避免重復確立，確保核算數據的真實性；二是分類確定收入確認標志，按照不同項目類型，基于風險報酬和控制權是否轉移，分別適用某一時段或某一時點的收入確認方式，以成本加成、出所檢驗、用戶驗收等作為收入確認標志，確保核算數據的準確性；三是及時開展成本歸集，強化統籌管理，加強對采購物品的驗收、領用、計量，及時進行項目成本歸集，確保核算數據的完整性。

3.2 優化考核分配體系

按照簡潔高效、量化透明、敦本務實的原則，面向國家戰略所需、行業發展所趨、科研院所所能，聚焦主責主業夯實和提升，開展目標與考核分配體系改進優化。

一是建立科研院所級與事業部級主要指標的映射關系，如圖1所示。通過對事業部制下內部核算科目的研究，對比企業會計準則下財務報表標準科目的生成要素，找出二者的主要差異點，建立映射關系，確定調整順序，進行調節還原，實現從科研院所指標到事業部指標的有效分解、從事業部指標到科研院所指標的有力支撐。

圖1 利潤映射關系

二是在考核指標體系設計上，采用關鍵指標進行考核，如表1所示。聚焦經營業績、重大任務、科技創新等維度，突出發展質量和效益，兼顧財務與非財務指標，平衡短期與長期指標，統籌規模與效率指標，引導促進事業部做強做優做大。

表1 優化后考核指標體系

三是在分配體系設計上，堅持量化透明，明確目標責任達成與考核分配間的量化關系，讓事業部充分知曉，如圖2所示。打破過去工資總額繼承制，取消基數，完全按照當期經營業績兌現工資總額，鼓勵多勞多得。同時，將事業部人均工資水平與負責人薪酬掛鉤，進行壓力傳導，引導事業部提高勞動效率，避免人員規模盲目擴張。

圖2 優化后分配體系

3.3 提升經濟運行分析質量

加強基礎和規范管理，深入挖潛數據與業務之間的關聯關系，透過數據分析業務運行情況，及時發現問題、預警風險。一是嚴把統計數據質量，加強對數據統計口徑、采集渠道、統計周期等方面的規范管理，明確責任主體，壓實壓細責任鏈條，夯實經濟運行分析基礎。二是加強對標分析，深入研究數據背后的潛在問題，有針對性提出應對措施，緊抓督辦落實，強化經濟運行工作成果的轉化應用。比如，在分析資產負債率時，既要加強與同行業、兄弟單位進行對比分析、找準差距，也要進行結構性研究，探究是由短期借款、應付賬款等資金緊張導致的，還有由預收賬款等良好的市場開發引起的，亦或是由技改經費支持等階段性負債、長期性資產形成的，從而錨定問題、精準實策。

3.4 建立經濟運行預測模型

灰色系統理論是一種系統預測理論，主要研究“部分信息已知，部分信息未知”的小樣本、少量信息的不確定性系統，可針對僅個位數的數據量，且數據完整性和可靠性較低的數據序列進行信息提取，利用微分方程充分挖掘數據本質，從而實現對系統運行行為、演化規律的正確描述和有效監控。GM（1，1）是其中最為重要的模型之一，建模所需信息少，精度較高，運算簡單、易于檢驗。企業經濟運行系統是一個多因素、復雜的控制系統，其受多種因素的綜合作用，同時具備規律性和隨機性的特點，是典型的灰色系統。因此，可采用GM（1，1）模型，對經濟運行中的主要監測指標進行建模，做短期的指標預測，為經濟運行監測分析、統籌調度提供參考。

以所屬某公司為例，選取2016-2020年5期營業收入數據進行建模分析，對未來3期數據進行預測，預測結果見表2所示。經分析，模型擬合度較高，可僅取向后1期的數據進行重點關注，后期隨著數據的更新，對模型進行不斷迭代。該公司向后1期（即2021年）營業收入預測值為64.21億元。

表2 模型預測值 （單位：億元）

自上述改進措施2018年實施以來，X研究所經營業績取得了長足的進步，無論是規模還是效益均大幅提升，較好地實現了高質量發展。通過對目標的建模預測分析，所屬某公司2021年預測值為64.21億元，結合公司業務實際，綜合考慮后設定當年目標值設定為65.00億元。經過監測分析、統籌調度，當年實際完成值為65.53億元，較好地支撐了整體目標的分解和實現。

4 結論

無論企業處于何種發展階段，績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。好的績效管理能夠激發團隊精神，提高組織效率，推動戰略落地。文章通過分析基于事業部制的科研院所績效管理工作中存在的問題和不足，立足研究院所使命責任，結合事業部制特點，借鑒先進管理經驗，運用恰當模型方法，從完善內部核算體系、優化考核分配體系、提升經濟運行分析質量、建立經濟運行預測模型等方面采取了具體舉措，旨在有效提升績效管理效果，從而促進科研院所不斷提質增效，實現高質量、平穩、有序發展。