鋼鐵企業全要素生產率評價體系構建與實施

首鋼集團有限公司發展研究院

一、鋼鐵企業全要素生產率評價體系構建與實施的背景

（一）推動鋼鐵企業高質量發展的需要

我國經濟發展正在從高速增長階段轉向高質量發展階段。以“創新、協調、綠色、開放、共享”五大新理念為核心的高質量發展，是以創新為第一動力、協調為內生特點、綠色為普遍形態、開放為必由之路、共享為根本目的的發展。在經濟發展的新階段，企業也應推動實現自身的高質量發展，這意味著企業將更多地依賴創新驅動、綠色可持續、高質量的投入產出、高質量循環發展，以及內外部環境改善實現進步。

鋼鐵企業的高質量發展特點可以概括為持久的動力、穩健的經營、領先的效率和可持續的發展基礎。高質量發展的最終目標是創新發展動力、推動發展方式的轉變，而轉變增長動力的關鍵在于提升全要素生產率。在發展質量測評方面，目前還沒有一套可供鋼鐵企業應用的成熟方法和標準體系，因此需要依據鋼鐵行業的特點，以先進企業為標桿，構建一套實用的對標體系和衡量方法，從而發現差距，持續改進。

（二）提升鋼鐵板塊管理水平的需要

近年來，受鋼鐵產業環境、政策、市場需求等因素影響，鋼鐵企業的經營情況持續波動。鋼鐵行業原先粗放的增長模式已不再適應新的形勢，鋼鐵企業將通過技術改造、結構調整、智能制造以及綠色生產等多種途徑逐步向實現高效率、高質量、低能耗、低污染的發展目標出發，全面邁向高質量發展階段。

對首鋼而言，鋼鐵業始終是首鋼發展的主業和基礎。為了做優做強首鋼鋼鐵業，實現高質量發展，現階段最重要任務就是提升全要素生產率管理水平。為此，首鋼集團將提升全要素生產率管理水平納入了鋼鐵板塊發展戰略，做出長期、系統的戰略布局，著力提升全要素生產率，實現持續盈利和高質量發展。

（三）對標先進縮差，實現戰略定位的需要

2018年初首鋼“兩會”明確提出，鋼鐵業要增強戰略定力，建立四地與寶鋼、外埠與區域先進、板塊與行業的多層次、全方位、運行高效的對標管理體系，瞄準一流企業，持續對標找差補齊短板，做強制造，做精產品，做大市場，做優服務，實現質量、效率和效益的全面提升。構建鋼鐵企業全要素生產率評價體系為首鋼鋼鐵業對標管理體系建設打下良好而堅實的基礎，確保集團戰略目標的順利實現。

二、鋼鐵企業全要素生產率評價體系構建與實施的內涵和主要做法

全要素生產率評價體系是利用一系列具體的指標對鋼鐵企業發展質量進行具體化、層次化的分析，指標體系具備描述功能、評價功能和導向功能。通過評價指標體系，盡可能全面客觀地反映鋼鐵企業的發展質量，定量化地把握鋼鐵企業發展質量的動態與現狀，并為首鋼鋼鐵業發展質量的提升提供導向和依據。主要做法如下。

（一）明確全要素生產率評價體系的構建原則和工作思路

全要素生產率（Total Factor Productivity，TFP）是一個基于經濟增長理論的概念，其內涵與經濟增長理論的演變密切相關。受經濟增長理論的影響，以及傳統數據和測算方法的局限，全要素生產率目前僅應用于對宏觀、中觀經濟領域的研究，其理論和測算方法還無法直接應用于單一企業的研究，更深入不到把脈企業經營實踐。

全要素生產率是一個衡量增長質量的指標，從全要素生產率概念出發，構建以發展質量指數為核心的鋼鐵企業全要素生產率評價體系，將為首鋼進一步提升發展質量，做優做強鋼鐵主業，實現健康、高質量發展提供重要支撐。

1.確立評價體系建立的原則

確立全要素生產率評價指標體系主要遵循以下原則。一是動態改進。國家、行業、企業所處的發展階段不同，反映各鋼鐵企業發展質量水平的指標也有所不同，指標體系能夠隨著行業、企業的發展不斷地改進。二是便于比較。對于指標體系的設計要求指標計算公式、統計口徑規范化、標準化，以便于各鋼鐵企業之間的比較。三是可操作強。充分考慮指標數據的可獲得性和指標量化的難易程度。四是科學合理。指標的名稱及定義準確簡明，有具體的科學內涵、標準計算方法且便于解釋。五是涵蓋全面。要求指標體系涵蓋企業發展的各方面，能綜合地反映評價對象發展質量的各方面因素。

2.明確工作思路

企業全要素生產率發展質量是一個復雜系統，既要考慮到經濟發展階段的特征，也要考慮要素個性及相互間作用，還要對評價結果進行分析。為此，首鋼確定了構建全要素生產率評價指標體系的工作思路。一是用“鋼鐵企業全要素生產率發展質量指數”來代表總體的評價目標。二是將總體目標進一步分解為發展動能（動能指數）、資源效率（效率指數）、經營表現（經營指數）、風險防控（風控指數）四個維度，既考察鋼鐵企業現有能力，又考察潛在的、能夠影響未來發展水平的能力。三是確定具體評價指標。評價指標是評價體系中最關鍵、最重要的部分，指標的確定遵循指標選取的基本原則，并且參考現有鋼鐵企業發展質量的研究成果，以及國內外鋼鐵企業的實踐經驗。

基于上述思路，首鋼搭建了鋼鐵企業全要素生產率評價指標體系框架。該框架以鋼鐵企業發展質量指數為根基，依據全要素生產率等理論基礎，結合鋼鐵企業發展實踐，通過對鋼鐵企業高質量發展關鍵因素的有機整合，構建可量化衡量、揭示鋼鐵企業發展狀況與趨勢的綜合評價指標體系。

（二）構建及完善鋼鐵企業全要素生產率評價體系

1.提取關鍵影響因素，確定評價指標體系

在借鑒國務院國資委《企業績效評價標準值2007》、鋼鐵行業特色指標、WSD鋼鐵公司競爭力評價等相關文獻的基礎上，基于“鋼鐵企業全要素生產率評價指標體系框架”，按照評價體系構建原則和工作思路，運用卓越績效、戰略地圖和平衡記分卡等分析方法，發展研究院最終確定了鋼鐵企業全要素生產率評價體系，共包含1個總體評價目標（發展質量）、4個維度（動能、效率、經營、風控）、11個一級指標、34項二級指標（評價指標）。

其中，總體評價目標的計算公式為：

發展質量指數=∑每層指數權重占比*每層指數綜合得分=∑（每層指數平均權重/∑每層指數平均權重）*（∑每層中各指數得分*各指數權重）

4個評價維度的計算公式為：

動能（效率、經營、風控）指數=∑各二級指標權重*各二級指標無量綱值

2.確定指標權重和計算方法

該評價體系中，不同數據指標的衡量單位差異較大，如果直接計算將影響數據處理結果。為了消除這些差異帶來的影響，采用功效系數法統一不同數據的衡量單位。

基于對主客觀賦權的特征、數據的可獲得性、樣本數量等考慮，采用熵值法確定權重，有效降低主觀因素造成的影響。

根據評價體系框架設計和構建邏輯，采用線性加權方式對指數進行計算。

以“高學歷（碩士及以上）人員占員工總數的比（%）”這一指標計算為例，該指標數值越高反映企業表現越好，在消除衡量單位差異影響時，將首鋼指標值與其他企業的最低值相減后除以其他企業最高值和最低值之差，得出該指標的無量綱值。在確定權重時，如果首鋼指標值與其他企業差異越大，則權重越高。將無量綱值與權重相乘得出該指標的得分，將每一級的得分計算算數平均值。最后計算每一級的平均權重，將得分的算數平均值與平均權重相乘，計算出每個維度的指數。根據每一級的權重占比，與每個維度的指數相乘，得出全要素生產率指數（即發展質量指數）的綜合得分。

（三）運用全要素生產率評價體系進行自我評價

2018年，首鋼運用全要素生產率評價體系對鋼鐵業進行了系統的分析評價。

指標分析顯示，寶鋼股份、鞍鋼股份、華菱股份、馬鋼股份和首鋼股份這5家品種結構相近的上市鋼鐵企業2013-2017年發展質量指數變化趨勢基本一致。其中：2013-2015年首鋼股份發展質量指數一直處于最后一位。2015年以后，首鋼股份發展質量指數開始提升，2016年達到第三位，但2017年再次降為5家企業中最后一位。

從5家對比分析看，2017年，除了動能指數外，首鋼股份的經營、效率和風控等三項指數均在倒數第二位，差距較大。

2017年，首鋼股份權重高且差距較大、排名靠后的二級指標為：

動能指數方面，研發投入比率、總資產周轉率、不良資產比率，這3項指標均列最后一位。

效率指數方面，權重高且差距較大、排名靠后的二級指標為：財務費用占比、固定資產周轉率、應付賬款周轉率、（噸鋼鐵成本+噸鋼三項費用）/噸鋼材銷售收入，這4項指標均列最后一位。

經營指數方面，權重高且差距較大、排名靠后的二級指標為：噸鋼材銷售利潤-行業平均、凈資產收益率、資本積累率、銷量前5位客戶的收入占比和毛利率等5項指標均列最后一位。

風控指數方面，權重高且差距較大、排名靠后的二級指標為：已獲利息倍數、速動比率，這2項指標均列最后一位。

系統分析指標的目的是找出存在問題，制定具體措施，提升企業全要素生產率管理水平。通過系統歸納分析，首鋼股份發展質量指數偏低的主要問題：一是投資規模與銷售收入之間匹配程度存在差距，資產的使用效率偏低。二是噸鋼材銷售收入在5家企業中最低，生鐵成本和財務費用占比卻在5家企業中最高，尤其是利息支出偏高，仍需要在降低鐵成本和控制財務費用上加大力度。

（四）以全要素生產率評價體系為先導，全面推進對標一流管理體系建設

通過與國內優秀國有企業對比發現，首鋼股份已經初步具備高質量發展的條件。2018 年10月起，首鋼股份以全要素生產率評價體系為基準，通過建立和完善對標一流企業的指標體系及管理機制，引導各單位關注先進企業的變化趨勢，查找自身差距及短板，研究改善方向和路徑，促進企業管理提升、質量提升、效率提升和效益提升。

1.建立和完善分級管理的對標指標體系

以首鋼股份15家責任單位為主體，建立、完善對標一流企業數據庫，并按照公司級、部門級、作業級三級實施分級管理。

一是建立公司級經營績效評價指標對標體系，以國內鋼鐵企業全要素生產率評價體系的指標作為對標項目，形成涵蓋發展動能、資源使用效率、經營績效以及風險防控等四個維度的34項評價指標，其中動能指數9項，效率指數9項，經營指數10項，風控指數6項。

二是建立部門級經營過程管控指標對標體系，以國內鋼鐵企業全要素生產率評價體系為核心，根據2017年與寶鋼股份年度生產經營實績對標分析，延伸細化為成本、創新、市場、效率、效益等方面34項經營過程管控指標。

三是建立作業級制造過程管控指標對標體系，聚焦現場“制造+服務”能力提升，借鑒產線對標實踐經驗，組織主要工序單位（含煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋等工序單位）基于各自掌控的渠道資源，圍繞工序成本、質量、效益及效率，自主開展鐵、鋼、軋等工序流程對標縮差活動。根據推進情況，各單位參與公司級對標專題經驗交流會并提交階段工作報告，對標推進實施情況納入統一評價、評比管理范圍。

2.建立和完善對標縮差舉措的推進機制

通過與一流企業對標分析，著眼于提高首鋼股份資產質量，優化資產結構，控制生產成本，提高盈利能力，按照分類推進原則做好縮差舉措的落實。

各責任單位圍繞對標項目制定各年度趕超目標，對通過管理改進或少量投入可實現縮差的項目盡快實施；對需要較大投入才能實現的項目，制定分步落實舉措、進度安排和預期成效等預案，確保穩步推進。

3.建立和完善對標一流的評價督導機制

一是引入量化評價機制，建立與一流企業對標縮差的衡量體系，動態把握與一流企業相關指標的差距及變化。二是完善考核激勵，在對標工作中行動快、指標顯著改善、效益明顯提升的單位和責任人，給予相應表彰和獎勵；對措施不力、推進遲緩、指標弄虛作假的單位，酌情問責并落實考核。三是制定發布《關于推進對標一流管理體系建設的指導意見》《對標一流評價管理辦法》《對標工作推進評價管理細則》等相關制度文件，定期督導檢查工作開展進度及完成情況，每季度組織一次評價，確保對標項目協同推進、改善舉措落到實處、見到成效。

（五）采取措施，保證評價體系的運行

1.組建領導小組，強化組織領導

2019年初，首鋼股份以全要素生產率評價體系為先導，建立了對標工作領導小組，由公司主管領導擔任組長，主要組織部門相關負責人擔任副組長，各有關單位部領導為小組成員。其主要職責是依據全要素生產率評價體系，研究、決定對標一流管理體系建設方案，協調解決評價與對標工作中存在的問題，指導對標工作在基層單位的推進。

首鋼股份下屬各單位也將指標評價與對標工作作為提升管理水平和經營績效的重要抓手，與本單位規劃目標、年度經營計劃和預算重點工作進行了有機融合，形成促進各項工作有序推進的合力。

在評價與對標工作中，首鋼股份的公司領導及相關單位負責人親自抓工作部署，組織研究評價與對標的工作思路和相關問題的協調解決方案，將納入全要素生產率評價體系及其相應對標管理體系的各項指標落實到人，確保工作壓實。

2.完善聯絡機制，確保高效運行

為確保全要素生產率評價體系和對標一流組織工作的高效運行，首鋼股份組織建立跨部門、跨專業的聯系人制度和配套管理機制。下屬各單位相應安排了對標專項工作責任人和聯系人，配合公司開展好指標評價和對標交流、反饋及督導檢查工作，確保了公司全要素生產率評價體系建設和各單位對標一流工作有序推進。

3.堅持全面對標，全面提高水平

在評價和對標過程中，首鋼股份堅持從指標差距入手，以制度建設為切入點，以流程優化、標準提升、持續改進為途徑，通過抓技術改進和管理變革，實現各項指標綜合水平的全面提高。

4.發揮專家作用，提供專業支撐

一是充分發揮發展研究院作為集團戰略支撐部門的作用，發展研究院與首鋼股份建立了信息共享機制及溝通交流機制。二是積極整合首鋼股份內外部專業技術力量，結合首鋼股份專家庫建設推進情況，搭建專業技術知識資源服務平臺。三是完善專家庫相關配套激勵機制建設，引導入庫專家為全要素生產率評價體系建設和對標一流體系建設提供渠道和專業支撐。

5.完善數據系統，提高評價效率

推進全要素生產率評價體系和對標一流體系的數據管理信息平臺建設，充分利用產銷系統等現有信息系統資源，實現了對標數據的在線管理及統計報告輸出，提高了評價和對標組織協同及數據信息處理效率。

三、鋼鐵企業全要素生產率評價體系構建與實施的效果

（一）發展質量指數明顯提升，并實現了與對標企業明顯縮差

2019年首鋼股份發展質量指數為200，比2017年的168提升了19%，發展質量明顯提升。與此同時，與寶鋼股份發展質量指數的差距由2017年的77縮小到2019年的57，縮差達到26%。其中，經營指數增長明顯，2019年首次超過寶鋼股份。

2020年首鋼股份的發展質量繼續明顯提升，一些低于寶鋼股份的二級指標實現大幅縮差甚至反超。例如，2020年首鋼股份三項費用占比從2017年的7.04%降至4.14%；總資產周轉率從0.46次提高到0.56次，與寶鋼股份實現縮差；產品單利與行業縮差258元/噸；銷售費用占比、存貨和應收賬款周轉率均好于寶鋼股份，總資產整體經營質量顯著改善。2020年首鋼股份資產負債率降低1.9個百分點，外部融資成本降低4%。2020年股份煉鋼部鐵耗指標達到900kg/t 水平，最高日產達到 122 爐，創建廠以來最高水平，熱軋作業部全年33次打破日產紀錄；2020年首鋼股份定標 2018年噸鋼降本達到380元，工序高效協同，鐵鋼界面，鐵水溫降降低 11℃；鋼軋界面，熱裝熱送比例提高6.6%。

（二）企業的綜合競爭力顯著提升

在全要素生產率指標體系的指導下，首鋼鋼鐵板塊各企業不僅在經營和財務指標方面發力，也更加重視人力資源、研發等方面的提升，實現了企業效率效益、管理創新能力的全面提升。

一是盈利能力實現提高，2020年鋼鐵板塊實現利潤68.9億元，其中首鋼股份實現利潤總額27.7億元。二是營運能力得到改善，2020年鋼鐵板塊人均實物勞產率進步明顯，鋼鐵業實物勞產率達到982噸鋼/人·年，同比提高18.2%，同時股份“兩金”占流動資產比率、應收賬款周轉率和存貨周轉率等指標均實現提升。三是技術創新實現突破，2020年鋼鐵業研發投入比例達到3.1%，“一院多中心”優勢不斷發揮，完成21個質量分級“掛牌督辦”項目整改，產品質量和客戶滿意度穩步提高。獲省部級以上科學技術獎12項，“遷鋼鋼鐵生產全流程超低排放關鍵技術研究及集成創新”等5項成果獲省部級一等獎。

（三）推廣應用實現新突破

2019年，發展研究院將鋼鐵企業全要素生產率評價體系成功推廣應用于水鋼、長鋼、通鋼等外埠鋼鐵企業。2020年四季度起，發展研究院探索向非鋼領域推廣應用全要素生產率評價體系，如對首鋼地產、首鋼環境等非鋼企業2018-2019年的經營情況進行了全要素分析。自2020年末開始，發展研究院定期對集團公司主要盈利企業，利用全要素生產率評價體系，開展對標分析工作，目前已向集團公司提交了兩期對標分析報告。

2021年6月，集團公司印發《首鋼集團開展“對標一流，推進精益管理，提高全要素生產率”工作指導意見》，明確提出“以提高全要素生產率為目標，以精益管理為切入點，推動企業管理持續向精益化邁進”。這標志著全要素生產率評價體系在首鋼將具有更加廣闊的應用空間。